پيش بيني نتايج تصميم ها – عملا در همه ي موقعيت هاي تصميم گيري ، تعدادي عوامل يا متغيرهاي ناشناخته و غير قطعي وجود دارد . با اين وجود مقدار عدم قطعيت ممكن است بسيار متفاوت باشد و بر اثر آن دقت پيش بيني نتيجه ي تصميم ها نيز متفاوت خواهد بود .

* وضعيت هاي قطعيت : هنگامي كه مديران براي تصميم گيري اطلاعات قابل اعتماد ، دقيق ، كامل و قابل اندازه گيري داشته باشند ، شرايط قطعيت وجود دارد و نتيجه ي تصميم ها معلوم است . در شرايط اطمينان خطر شكست بسيار اندك است ، ولي اغلب چنين شرايطي وجود ندارد .

* وضعيت ريسك : در شرايط ريسك ، مديران اطلاعات كاملي ندارند و دقيقا نمي دانند كه نتيجه چه خواهد شد ، اما مي دانند كه نتيجه احتمالا در چه محدوده اي قرار خواهد گرفت . به بيان ديگر ، در شرايط ريسك ، احتمال هر نتيجه ي ممكن معلوم است .

* وضعيت هاي عدم قطعيت : در شرايط عدم قطعيت ، مديران بدون آگاهي از نتيجه ها ، احتمال وقوع نتيجه ها ، يا حتي    نتيجه هاي ممكن ، تصميم مي گيرند . در اين شرايط آگاهي بسيار اندك است و بيش ترين امكان شكست وجود دارد .  (4) 

شرايط تصميم گيري – بر اساس اطلاعاتي كه از شرايط محيطي در دسترس قرار دارد ، تصميم گيري تحت چهار شرط تحقق مي پذيرد :

الف – شرايط اطمينان : اطمينان شرايطي است كه تحت آن شرايط مديران در باره ي يك مساله ، راه  حل هاي بديل ، و نتايج احتمالي آن راه حل ها كاملاً آگاهي دارند . بنابراين مديران مي توانند وقايع يا نتايج آن ها را كنترل ، يا حداقل پيش بيني كنند .

ب – شرايط مخاطره : اين شرايط زماني وجود دارد كه مدير مساله اي را مي شناسد ، اطلاعات كافي براي شناخت بديل هاي ممكن در اختيار دارد و بر اساس اين اطلاعات احتمال كسب نتيجه ي مطلوب از هر بديل را تخمين مي زند . روش اخذ تصميم در شرايط مخاطره ، به طور خلاصه شامل مراحل زير است :

1-     يك راه از ميان راه هاي ممكن انتخاب شود .

2-     تمام نتايج حاصل از راه انتخاب شده ، با توجه به شرايط محيطي مختلف ارزيابي گردد .

3-   هر يك از نتايج در احتمال وقوع شرايط آن ضرب شود .

4-   نتايج حاصل از مرحله ي (3) با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار براي راه حل انتخابي در مرحله ي (1) به دست آيد .

5-   مراحل (1) تا (4) براي بقيه راه هاي ممكن تكرار شود .

6-   اكنون راه حلي كه بالاترين ارزش مورد انتظار ( براي سود ) را دارد ، به عنوان راه حلي انتخابي برگزيده مي شود .

پ- شرايط عدم اطمينان : در شرايط عدم اطمينان مسايل و انواع راه حل هاي بديل معمولاً مبهم است و به خوبي شناخته نشده اند . عدم اطمينان معمولا ناشي از دو علت است : اول ، مديران ممكن است با شرايط خارجي كه تقريبا يا كاملا خارج از كنترل آن هاست مواجه باشند مانند شرايط هوا كه در اجراي بسياري از طرح ها مي تواند تاثيري اساسي داشته باشد . دوم ، مديران ممكن است نتوانند به اطلاعات كليدي در باره ي مساله مورد نظر دسترسي يابند . به همين جهت مديران نمي توانند احتمال                پي آمدهاي هر بديل را محاسبه كنند . بدين ترتيب شرايط عدم اطمينان ، وضعيت آينده را غير قابل پيش بيني مي سازد .

در شرايط عدم اطمينان تصميم گيرنده براي انتخاب راه حل مسائل از سه شيوه مي تواند استفاده كند :

1-   حداكثر حداكثرها : در اين شيوه ، بهترين نتيجه از بين بهترين نتايج راه هاي ممكن در شرايط محيطي مورد نظر انتخاب   مي شود . اين شيوه اي خوش بينانه است كه در آن تصميم گيرنده فرض مي كند براي هر راه ممكن بهترين نتيجه حاصل      مي شود و او بهترين آن ها را به عنوان تصميم بر مي گزيند .

2-   حداكثر حداقل ها : در اين شيوه با بدبيني اين طور فرض مي شود كه براي راه حل هاي ممكن بدترين نتيجه در شرايط محيطي مورد نظر حاصل خواهد شد و بنابراين بايد به عنوان بهترين تصميم ، بهترين را از ميان بدترين ها انتخاب نمود .

3-  ارزش مورد انتظار با احتمال يكسان : در اين شيوه با توجه به اين كه هيچ گونه احتمالي براي شرايط محيطي قابل      پيش بيني نيست ، و به علت نبودن اطلاعات كافي ، احتمال براي وقوع شرايط مختلف يكسان فرض مي شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصميم گيري به عمل مي آيد .

ت- شرايط ابهام : مديران زماني تحت شرايط ابهام تصميم گيري مي كنند كه معمولا هيچ اطلاعاتي در باره ي مساله ، بديل ها ، و يا احتمال نتايج هر يك از بديل ها ندارند . در شرايط ابهام ، مديران حتي ممكن است فاقد اطلاعات لازم در باره ي اهدافي باشند كه مي خواهند به آن ها نايل شوند . تغييرات سريع محيط معمولا شرايط پر ابهامي براي اتخاذ تصميم مديران ايجاد مي كنند . (8)    

فرايند تصميم گيري – فرايند تصميم گيري زنجيره ي فعاليت هايي كه مديريت براي حل مسائل مديريتي به انجام                     مي رساند ، به فرايندي نظام يافته كه به ترتيب روي مي دهد : شناخت مساله ، تدوين راه حل هاي مختلف ، تجزيه و تحليل پيايندها ، انتخاب راه حل و اجرا ، ارزيابي و بازخورد . (4)

1-   فرآيند تصميم گيري از 6 مرحله تشكيل شده است . فرآيند تصميم گيري از نظر صاحب نظران مختلف به صورت هاي متفاوت ارايه شده است اما همه از يك زمينه كلي صحبت مي كنند . 1- اطمينان از وجود نياز به يك تصميم 2- تعيين معيارهاي تصميم 3 -  تخصيص درجه اهميت به معيارها 4 -  كشف راه حل ها 5 – ارزيابي راه حل ها 6 – انتخاب بهترين راه حل . (69)  

انواع فرآيند تصميم گيري – سه نوع فرآيند تصميم گيري وجود دارد :

1-   تصميم گيري مستقل . اين نوع تصميم گيري هنگامي است كه تصميم گيرنده داراي اختيارات تام بوده و توان اجرايي كامل براي تصميمات اتخاذ شده را دارد . سيستم پشتيباني تصميم گيري كه بتواند اين گونه تصميم گيري را انجام دهد به حمايت شخصي موسوم است .

2-   تصميم گيري از نوع وابستگي ترتيبي . اين نوع تصميم گيري هنگامي است كه تصميم گيرنده فقط بخشي از                 تصميم گيري را انجام مي دهد و نتايج تصميم گيري خود را براي تصميم گيري هاي بعدي به شخص ديگري واگذار             مي كند . سيستم پشتيباني تصميم گيري كه بتواند اين گونه تصميم گيري را پشتيباني كند به حمايت سازماني موسوم است .

3-   تصميم گيري از نوع تصميم گيري همگرا . اين نوع تصميم گيري هنگامي است كه گروهي به صورت شورا مسوول تصميم گيري باشند . سيستم پشتيباني تصميم گيري كه بتواند اين گونه تصميم گيري را پشتيباني كند به حمايت گروهي موسوم است . (69)

فنون تصميم گيري گروهي – چهار روش براي تصميم گيري گروهي خلاق پيشنهاد شده است :

الف – تراوشات آزاد فكري : اين فن را آلكس اِف . اوزبورن پديد آورده است ، كه او را پدر تراوشات آزاد فكري مي نامند . هدف اين نگرش بهبود حل مساله با يافتن راه حل هاي جديد و غير معمول است . در جلسه هاي تراوشات آزاد فكري ، ارائه افكار و عقايد مورد نظر است ، و قوانين اين فن به شرح زير  مي باشد :

1-     هيچ عقيده اي مورد انتقاد قرار نمي گيرد ،

2-     هر چه عقايد بنيادي تر ( راديكال تر ) باشند ، بهتر است ،

3-   كميت ارائه عقيده مورد تاكيد است ،

4-   اصلاح عقايد به وسيله ي ديگران تشويق مي شود .

ب – روش گروه اسمي : در اين روش اعضاي گروهي كه در موضوع مورد نظر براي تصميم گيري صاحب نظر و مجرب هستند در جلسه گردهم مي آيند و ابتدا مساله اي را كه بايد در باره ي آن تصميم بگيرند ، مطرح مي كنند . در اين روش اعضاي جلسه در آغاز حق سخن گفتن با يكديگر را ندارند و بايد به طور مستقل نظرات خود را به صورت كتبي اعلام دارند . پس از آن ، نظرات جمع آوري شده طبقه بندي مي گردد و در تابلويي در معرض ديد همگان قرار مي گيرد . بدون آن كه مشخص باشد نظرات مذكور متعلق به چه كساني و از سوي چه اعضايي عنوان شده است . در اين مرحله اعضا به بحث و گفتگو و نقد و بررسي نظرات اعلام شده مي پردازند و نقاط قوت و ضعف آن ها را مورد مداقه قرار مي دهند . پس از آن كه موضوع مورد نظر براي تصميم گيري و راه حل هاي ارائه شده به اندازه كافي مورد بحث و بررسي قرار گرفت ، اعضاي جلسه با راي كتبي به تصميم گيري مي پردازند ، و راه حلي را كه مصلحت مي بينند انتخاب مي كنند .

پ – فن دلفي : در اين روش براي تصميم گيري در يك مورد خاص گروهي از افراد صاحب نظر را انتخاب مي كنند و نظرات آن ها را به وسيله ي پرسشنامه اي جويا مي شوند ؛ سپس آن نظرات را طبقه بندي مي كنند ، براي كليه اعضاي گروه                      مي فرستند و در صورت لزوم سوال هاي توضيحي نيز در باره ي نظرات طرح مي شود . اعضاي گروه نظرات ابراز شده را بررسي و ارزيابي مي كنند ، و به آن ها امتياز   مي دهند . بدين ترتيب راه حلي كه امتياز بيش تري را به دست آورده است ، به عنوان بهترين تصميم انتخاب مي شود . در فن دلفي افراد لزوما يكديگر را نمي شناسند و برخورد روياروي با هم ندارند .

ت – ملاقات هاي الكترونيكي : در اين روش بيش از پنجاه تن از افراد دور ميز كنفرانس نعل اسبي شكل مي نشينند كه به جز پايانه هاي كامپيوتري چيز ديگري روي اين ميز قرار ندارد . موضوع ها به شركت كنندگان ارائه مي شود و آنان پاسخ هاي خود را بر صفحه كامپيوتر نمايان مي سازند . اظهار نظرهاي فردي ، مانند آراي جمعي بر پرده اي در اتاق نشان داده مي شود . (8)

ث – روش اكتشافي ـ ابداعي : اين مدل وسيله و ابزاري است كه تصميم گيرندگان از طريق آزمودن و خطا براي يافتن راه حل ها و رسيدن به يك راه حل رضايت بخش ، نه عقلاني استفاده مي كنند . از اين مدل هنگام مواجهه شدن با مسايلي كه شيوه هاي قبلي قدرت پاسخگويي ندارند استفاده مي شود و علت عمده ، استفاده گسترده از اين روش در سال هاي اخير انطباق پذيري آن با برنامه ريزي كامپيوتري است .

       شيوه هاي ديگر به كارگيري گروه در اتخاذ تصميم عبارتند از : شيوه خطر كردن ( ريسك ) ، بحث هدايت شده ، رويداد پژوهي ، سرگذشت پژوهي ( CASE STUDY ) ، تشكيل گروه كار ( TASK FORCE ) ، بازيگري نقش ، روش استفاده از ساعت زنگ دار ، سرشماري مشكل ها . (69)

تحقيق در عمليات – رويكرد OR عبارت است از مدلي علمي از يك سيستم ، شامل اندازه گيري عواملي ، از قبيل شانس و ريسك ، كه با آنها مي توان راه كارها ( تصميمات ) ، استراتژي ها و كنترل هاي مختلف را پيش بيني و مقايسه كرد . هدف آن « ياري كردن مديريت در تعيين علمي خط مشي ها و فعاليت ها » . (50)  

مراحل اساسي در فرايند تصميم گيري – مراحل اساسي در فرايند تصميم گيري عبارت است از :

الف – مساله را تعريف كنيد .

ب – داده هاي مربوطه را جمع آوري نماييد .

ج – راه حل هاي ممكن را تدوين كنيد .

د – پيامد هر يك از راه حل ها را ارزيابي كنيد .

هـ - راه حل بهينه را انتخاب و اجرا نماييد .

و – نتايج را اندازه گيري كنيد . (50)

- مراحل فرآيند تصميم گيري :

1- شناخت مساله : مساله مانعي است كه سازمان را از رسيدن به هدف هايش باز مي دارد . مساله را مي توان از طريق مطالعه ي وضعيت جاري – آن چه هست – و بررسي آن در پرتو هدف هاي آينده ي سازمان – آن چه بايد باشد – شناخت . اگر بين آن چه هست و آن چه بايد باشد ، فاصله باشد مساله اي وجود دارد . شايد استفاده از مشاوري خارجي براي تجزيه و تحليل وضعيت جاري مفيدتر باشد ، زيرا مديران موسسه ممكن است به حفظ وضع موجود علاقه مند باشند .

2- تعيين هدف ها : پس از آن كه مساله تشخيص داده شد ، مديران بايد در باره ي راه حل هاي ممكن و تعيين استاندارد براي ارزيابي آن ها تصميم بگيرند . عوامل مربوط به هدف ها را بايد مطالعه كرد ، اطلاعات لازم را جمع آوري و تجزيه و تحليل نمود و اولويت ها را معين ساخت .

3- تدوين راه هاي كار : پس از آن كه مساله و راه حل ممكن آن معلوم شد ، مديران بايد تعدادي راه كار براي دست يابي به راه حل تدوين نمايند .  همه ي راه هاي كار را بايد پيش از ارزيابي و حذف آن ها فهرست نمود .

4- ارزيابي راه هاي كار و انتخاب برنامه : هر راه كار را از نظر واقعي بودن بر حسب هدف ها و منابع سازمان ، اثربخشي در حل مساله ي مربوطه ، و تاثير بر كل سازمان بايد مطالعه كرد .

5- اجرا : پس از آن كه يك راه كار انتخاب شد ، ترجيحا به طور آزمايشي بايد اجرا شود . اجراي آزمايشي ، يك برنامه ، با مقياس كوچك است كه از طريق آن اطلاعات ارزشمندي براي استفاده در اجراي كامل به دست مي آيد .

6- كنترل و پي گيري : مدير با استفاده از استانداردهاي تعيين شده در هدف ها ، نتيجه هاي برنامه ي اجرا شده را اندازه         مي گيرد تا اطمينان حاصل شود كه سازمان به هدف هايش دست يافته است . (4) 

- گيلبرت ، تصميم گيري را يك جريان پوياي دايره اي به هم پيوسته مي داند و براي آن مراحل زير را متذكر مي گردد :

1-     تشخيص و تعريف مشكل

2-     تجزيه و تحليل موقعيت يا مشكل

3-     موازنه ي محاسن و معايب تصميم احتمالي

4-     محاسبه ، پيش بيني حوادث احتمالي و پيامدها

5-     اتخاذ تصميم

6-      اجراي تصميم

7-  ارزشيابي از نتايج اجراي تصميم .(58)

مراحل تصميم گيري مناسب – براي مديران امروزي ، لازم است كه مراحل اخذ تصميم مناسب را به طور كامل فراگرفته و همواره در عمل به كار بگيرند . مراحل اخذ تصميم عبارتند از :

1- شناسايي وضعيت يا تشخيص مشكل : در اين مرحله بايد عواملي كه سبب مشكل شده اند ، به خوبي شناسايي شوند و سپس مساله به درستي تعريف شود . به عنوان نمونه ، افزايش استعفاي كاركنان مي تواند مشكلي براي مدير باشد .

2- فعاليت هايي كه منجر به ايجاد راه حل هاي ممكن براي رفع مشكل مي شود : در اين مرحله مديران با توجه به تحصيلات و تجارب خود و اطلاعات به دست آمده ، سعي مي كنند در حد امكان راه هاي بيش تري را براي حل مشكل پيدا كنند .

3- انتخاب معيار سنجش : در اين مرحله ، مديران راه حل هاي ارايه شده را با معيارهاي مختلف اندازه گيري مي كنند . مثلا     مي توان سود را معيار ارزيابي قرار داد و با توجه به آن ، با صرفه ترين راه حل ها را انتخاب كرد .

4- ارزيابي راه حل ها : در اين مرحله ، مديران راه حل ها را با معيار انتخاب شده مي سنجند و نتيجه هر كدام را مشخص       مي نمايند .

5- انتخاب راه حل بهتر ( اخذ تصميم ) : در اين مرحله با توجه به اندازه گيري و ارزيابي راه حل ها ، راه حلي كه بهترين نتيجه را ارايه كرده راه حل انتخابي است . (56) 

مدل هاي تصميم گيري – دو مدل اصلي تصميم گيري مديريتي :

الف – مدل كلاسيك : مدل كلاسيك تصميم گيري بر اين فرض استوار است كه نگرش مديران در تصميم گيري عقلاني و عيني است . مدل كلاسيك مدلي تجويزي است كه نگرشي آرماني را براي راهنمايي مديران در جهت اتخاذ تصميم بهتر معرفي     مي كند .

فرآيند تصميم گيري عقلايي : اين فرآيند ( كه از مدل تصميم گيري كلاسيك پيروي مي كند ) شامل شش مرحله متوالي     مي باشد . 1- تعريف مساله 2- ايجاد بديل ها 3- ارزيابي بديل ها 4- اتخاذ تصميم 5- اجراي تصميم 6- ارزيابي نتايج و فراهم آوردن بازخورد .

ب – مدل اداري : هربرت اِ . سايمون مدلي را ارائه كرد كه چگونگي نگرش واقعي مديران به تصميم گيري را برسي مي كند . مدل اداري كه وي ارائه داد ، مدل توصيفي است كه نشان مي دهد چگونه مديران واقعا تصميم گيري مي كنند ، نه اين كه آنان چگونه بايد تصميم بگيرند . در حمايت از اين مدل ، سايمون دو عامل كليدي را براي تصميم گيري واقعي ارائه داد :

1-   عقلانيت محدود : يعني مدير به سبب محدوديت هاي زماني ، و محدوديت ظرفيت فراگيري ، حفظ و تحليل كردن حجم زيادي از اطلاعات ، توانايي كافي براي اتخاذ تصميم هاي كاملا عقلايي ندارد . برخي از عواملي كه در اين زمينه مؤثرند عبارتند از :

·       مديران فقط مي توانند اطلاعات ناقصي در باره ي مساله ، بديل ها ، اصل تصميم گيري ، يا اثر تصميم بر سازمان داشته باشند .

·       محدوديت هاي زماني و مالي غالبا كميت و كيفيت اطلاعات موجود را محدود مي كند .

·    وقتي اطلاعات زيادي موجود باشد ، مديران ممكن است ، به علت پيچيدگي اطلاعات و يا عدم تجربه ، نتوانند به طور سودمندي از آن ها استفاده كنند .

·       مديران ممكن است اهميت نتايج بديل هايي را كه مورد ملاحظه قرار نگرفته اند ، به درستي تشخيص ندهند .

·    حواس و حافظه ي انساني محدود است ، بنابراين مديران وقتي مساله اي مورد توجه قرار مي دهند فقط حجم كمي از اطلاعات را مي توانند ذخيره كنند .

·       ظرفيت هوش و بينش مديران براي ارزيابي بديل مطلوب از ميان تمام بديل ها محدود مي باشد .

به علت اين محدوديت ها ، مديران هميشه نمي توانند تصميم هايي عقلايي ، كه متضمن انتخاب هاي مطلوب براي سازمان باشد ، اتخاذ كنند . در نتيجه ، آنان بر اساس رضايتمندي تصميم مي گيرند .

2-  رضايتمندي : وقتي مديران بديلي را بيابند كه تا حدي خوب و مورد قبول باشد و آنان را راضي كند ، جستجو براي يافتن بديل ها را متوقف مي كنند . مدير رضايتمند به جاي جستجوي وسيع براي يافتن بديل ها ، اولين بديلي را كه واجد شرايط باشد ، و حداقل معيار يك راه حل را داشته باشد انتخاب مي كند غ حتي اگر اين انتخابي مطلوب نباشد . (8)