اصطلاحات اقتصادی

اصطلاحات اقتصادی

۱: تولید ناخالص داخلی

تولید ناخالص داخلی (GDP) یکی از شیوه های اندازه گیری برای تولیدات و درآمد ملی یک کشور است. بنا بر تعریف، تولید ناخالص داخلی عبارت است از کل ارزش تولیدات کالاها و خدمات در یک کشور به قیمت بازار طی دوره یک زمان به خصوص (معمولاً یک سال) است. تعریف دیگر تولید ناخالص داخلی مجموع ارزش های افزوده در تمامی مراحل تولید همه کالاها و خدمات تولید شده در یک کشور طی یک دوره زمان به خصوص است و ارزش آن با پول به خصوص بیان می شود.
شیوه اندازه گیری تولید ناخالص داخلی عبارت است از:
تولید ناخالص داخلی = مصرف + سرمایه گذاری ناخالص + هزینه های دولت + (صادرات - واردات)
واژه ناخالص به معنای به حساب نیاوردن استهلاک سرمایه در معادله است. تعیین تولید ناخالص داخلی کشورها در مقایسه با یکدیگر از دو طریق صورت می گیرد؛ اول، حساب کردن تولید ناخالص داخلی بر مبنای نرخ برابری ارز کشورها در بازار جهانی با یک ارز جهانی مثل دلار دوم، حساب کردن قدرت خرید ارز محلی در بازار محلی در مقایسه با یک ارز جهانی مثل دلار است. بسته به شیوه حساب کردن تولید ناخالص داخلی هر کشور، مقام و رتبه کشور در جدول کشورها ممکن است به شدت تغییر کند. در کل می توان گفت شیوه اول تصویر بهتری از قدرت خرید کشور در بازار جهانی و شیوه دوم، تصویر بهتری را از قدرت خرید داخلی به دست می دهد.

سطح زندگی و تولید ناخالص داخلی
معمولاً درآمد سرانه به عنوان معیاری برای تعیین سطح زندگی در یک کشور به کار برده می شود. درآمد سرانه بنا به تعریف برابر است با مبلغ کل تولید ناخالص داخلی تقسیم بر تعداد افراد در هر کشور. بر این مبنا رشد تولید ناخالص داخلی موجب می شود درآمد سرانه و سطح زندگی در یک کشور بالا برود. حسن بزرگ استفاده از درآمد سرانه برای اندازه گیری سطح زندگی در یک کشور اندازه گیری مداوم و گسترده آن در سطح جهان در میان کشور های مختلف و همچنین استفاده همه کشورها از یک تکنیک واحد اندازه گیری است. اشکالات تولید ناخالص داخلی و درآمد سرانه در تعیین سطح زندگی عبارتند از: به حساب نیاوردن نحوه تقسیم ثروت در معادله، به حساب نیاوردن کارهای داوطلبانه در اقتصاد، به حساب نیاوردن نوع تولید، به حساب نیاوردن کیفیت کالا های تولید شده، به حساب نیاوردن اثرات جانبی مثل صدمه به محیط زیست، به حساب نیاوردن توانایی یا عدم توانایی ادامه رشد و به حساب نیاوردن بازار سیاه. با توجه به این ضعف ها شیوه های دیگری نیز برای اندازه گیری سطح و کیفیت زندگی در کشور های مختلف به وجود آمده که فهرست توسعه انسانی و ضریب جینی از آن جمله اند.

منبع: روزنامه سرمایه ۱۳ آذر ۱۳۸۷

۲: بیماری هلندی

بیماری هلندی اصطلاحی اقتصادی است که به رابطه بین فروش منابع طبیعی و کاهش بخش تولید در اقتصاد و اثرات روانی آن بر نیروی کار می پردازد. بر مبنای این تئوری افزایش درآمد از محل منابع طبیعی باعث افزایش نرخ برابری ارز کشور می شود در نتیجه اقتصاد از تولید صنعتی باز می ماند و بخش خدمات عمومی، درگیر سود و زیان کسب و کار می شود. افزایش نرخ برابری پول در مجموعه اقتصاد، باعث ضعف رقابتی صنایع می شود. اصولاً هر اتفاقی که باعث هجوم سیل گسترده ارز خارجی به کشور شود باعث قوی شدن پول کشور شده و می تواند بیماری هلندی را به وجود آورد، عواملی مانند گران شدن منابع طبیعی موجود، دریافت کمک خارجی یا سرمایه گذاری مستقیم خارجی. اصطلاح بیماری هلندی در سال ۱۹۷۷ توسط مجله اکونومیست در توصیف وضعیت اقتصادی کشور هلند و سقوط بخش تولید در اقتصاد این کشور پس از کشف منابع طبیعی گاز در دهه ۶۰ میلادی وضع شد. مدل ریاضی که توصیف کننده بیماری هلندی است در سال ۱۹۸۲ ساخته شد و این مدل شامل بخش غیرقابل تجارت اقتصاد (از جمله بخش خدمات) و دو بخش کالاهای قابل تجارت است. این دو بخش، یکی در حال رونق است و دیگری در حال رکود. بخش در حال رونق معمولاً بخش استخراج نفت و گاز یا بخش هایی مانند استخراج طلا، مس، الماس یا یک محصول کشاورزی مثل قهوه یا کاکائو است. بخش در حال رکود معمولاً اشاره ای است به بخش صنعت و تولید یا کشاورزی.
رونق اقتصادی ناشی از منابع طبیعی معمولاً از دو طریق بر اقتصاد اثر می گذارد؛ یکی اثر تخصیص منابع است، به این معنا که بخش در حال رونق، نیروی کار را به خود جذب می کند و نیروی کار از بخش تولید که در حال رکود است دور می شود. (البته این اثر چندان قابل توجه نیست زیرا بخش نفت و معدن، احتیاج به کارگر زیاد ندارد). اثر دوم بالا رفتن مصرف است که به علت بالا رفتن درآمدها بر اثر رونق به وجود آمده است. این عامل باعث افزایش تقاضا برای نیروی کار در بخش غیرقابل تجارت اقتصاد می شود که به این پدیده «از بین رفتن بخش صنعت به شکل غیرمستقیم» گفته می شود. بر اثر افزایش تقاضا برای کالاهای غیر قابل تجارت قیمت این کالاها افزایش می یابد. در این حال قیمت کالاهای قابل تجارت در سطح جهان و بر مبنای قوانین بین المللی بازار تعیین می شود و بر اثر تحولات بازار کار داخلی عوض نمی شود، این امر باعث افزایش نرخ برابری پول محلی نسبت به ارزهای خارجی می شود.

اثرات بیماری هلندی
در مدل های ساده تجارت، یک کشور باید در تولید محصولی مشارکت داشته باشد که در آن از مزیت نسبی برخوردار است. بنابراین به لحاظ تئوریک کشوری که از منابع طبیعی غنی برخوردار است از کسب تخصص در استخراج منابع طبیعی سود می برد ولی در عمل، دور شدن از تولیدات صنعتی می تواند اثرات منفی زیادی داشته باشد. در شرایطی که منابع طبیعی رو به اتمام بگذارد قیمت ها شروع به پایین آمدن می کنند ولی صنایع تولیدی نمی توانند به سرعت و کارایی فعالیت خود را در حد قابل رقابت، از سر بگیرند. علت این مساله این است که رشد فناوری در بخش در حال رونق و همچنین در بخش غیرقابل تجارت کمتر است. در چنین شرایطی، در حالی که رشد فناوری در مقایسه با کشورهای دیگر در سطح پایین تری بوده و شرکت ها از سرمایه گذاری در بخش صنعت و تولید خودداری کرده اند، قدرت رقابت پذیری کاهش پیدا کرده است. همچنین نوسان در قیمت های منابع طبیعی و نرخ برابری ارز ممکن است موجب جلوگیری از سرمایه گذاری شرکت ها شود. از دیگر اثرات منفی بیماری هلندی رشد فساد و سیاست های حمایتی بیش از حد برای صنایع در حال رکود است ولی این اثرات را می توان به صورت دقیق تر، در چارچوب کلی تر «نفرین منابع» توضیح داد.

به حداقل رساندن اثرات بیماری هلندی
از دو طریق می توان اثرات بیماری هلندی را کاهش داد؛ یکی کاستن از آهنگ رشد برابری ارزی و دیگری تقویت رقابت پذیری بخش تولید و صنعت.
یک شیوه عمل می تواند وارد نکردن تمامی درآمدهای به دست آمده به داخل کشور به صورت یکباره باشد. می توان بخشی از درآمدها را در پروژه های سرمایه گذاری در خارج از کشور سرمایه گذاری کرد. این کار باعث محدود شدن اثرات افزایش مصرف می شود. ورود تدریجی درآمدها به کشور همچنین باعث روندی می شود که بر اساس آن، کشور از درآمدی دائمی در طول زمان برخوردار خواهد بود. این خود حس امنیتی را نسبت به آینده به وجود می آورد البته انجام این کار به خصوص در کشورهای در حال توسعه، از نظر سیاسی می تواند با مشکلاتی همراه باشد. در این کشورها معمولاً فشار سیاسی برای هزینه کردن درآمدها در جهت از بین بردن فقر شدید است.

تشخیص بیماری هلندی
اثبات رابطه افزایش درآمد از محل منابع طبیعی با افزایش نرخ برابری ارز و همچنین رکود در بخش تولید و صنعت کار دشواری است به همین دلیل بیان این مطلب که یک کشور دچار بیماری هلندی شده است کار آسانی نیست. نمونه ای که می توان در این مورد ذکر کرد، خود کشور هلند است. برخی از اقتصاددانان گفته اند رکود صنایع تولیدی در هلند به علت هزینه های بالای اجتماعی از طرف دولت بوده است و نه بیماری هلندی.
مسعود میراب زاده

منبع: روزنامه سرمایه ۲۰ آذر ۱۳۸۷

۳: ضریب جینی

ضریب جینی مقوله ای است که در چارچوب اقتصاد سبز (۱) و اقتصاد رفاه (۲) به عنوان آلترناتیوی برای تولید ناخالص داخلی محکی برای اندازه گیری رشد اقتصادی پیشنهاد شده است.ضریب جینی تلاشی است برای اندازه گیری این مطلب که آیا رشد کشور، رشد تولید کالاها و گسترش خدمات در عمل منجر به افزایش رفاه مردم شده است یا خیر.
طرفداران ضریب جینی مدعی هستند که این ضریب محک قابل اطمینان تری برای تعیین میزان پیشرفت یک کشور است و به وسیله آن می توان بین رشد مفید و رشد غیراقتصادی تفاوت قائل شد. در معادله ضریب جینی، به یک معنا هزینه رشد نیز حساب می شود.

تولید ناخالص داخلی و کاستی های آن
در واقع تولید ناخالص داخلی اساساً برای اندازه گیری میزان شهروندان یک کشور طرح ریزی نشده بود ولی اقتصاددانان با استفاده از آمار به دست آمده بر مبنای آن ظرف سال های متمادی به اندازه گیری تغییرات سطح زندگی افراد یک کشور دست می زدند. در فرمول تولید ناخالص داخلی هزینه ها به حساب نمی آیند و تاکید زیادی بر تولید و مصرف می شود و این فرمول به بهبود شرایط زیست انسان ها توجهی ندارد. سیمون کازنتز مخترع فرمول تولید ناخالص داخلی خود می گوید:«رفاه یک ملت را نمی توان با اندازه درآمدشان اندازه گیری کرد. در بررسی بهزیستی مردم یک کشور باید به مسائل زیست محیطی نیز توجه کرد.»

پایه های تئوریک ضریب جینی
از اوایل دهه ۹۰ میلادی این اتفاق نظر به وجود آمده بود که رشد نقدینگی به معنای کاسته شدن از میزان رفاه مردم و هزینه بر شدن خدمات اجتماعی (پرداخت پول بابت دریافت خدمات اجتماعی) می شود. اگر چه رشد نقدینگی باعث گسترش اقتصاد می شود ولی در عمل اثری معکوس بر رفاه مردم دارد. معمولاً سیاستمداران و خبرنگاران رشد تولید ناخالص داخلی را با رشد اقتصادی معادل می گیرند اما ضریب جینی تلاشی است برای ارائه تصویری کامل تر از وضع اقتصاد و جبران کمبودهایی که ممکن است فرمول تولید ناخالص داخلی داشته باشد. اقتصاددانانی مانند فیلیپ لون بر این امر تاکید داشته اند که افزایش تولید کالا و گسترش خدمات را باید بر پایه سود و زیان بررسی کرد و نه فقط سودی که از این روندها حاصل می شود.
بنا بر مدلی که توسط ارائه شده فعالیت اقتصادی به شکل بالقوه اثرات زیانبار زیر را به دنبال دارد:
هزینه کاسته شدن منابع، هزینه جرم، هزینه آسیب به جو زمین، هزینه از هم پاشیدن خانواده، هزینه آلودگی آب و هوا و همچنین آلودگی صوتی، از دست رفتن زمین های کشاورزی، هزینه از دست رفتن تالاب ها و جنگل ها.

قابلیت ادامه تولید و ضریب جینی
هزینه های فعالیت اقتصادی که به آنها اشاره شد در چارچوب منابع و قابلیت ادامه تولید در آینده نیز قابل بررسی است و ضریب جینی در محاسبه رفاه در یک جامعه، به آینده و حفظ قابلیت ها در آینده نیز توجه نشان می دهد. به عنوان مثال فعالیت های کشاورزی که از سفره های آب زیرزمینی استفاده می کند و موجب کاسته شدن حجم آب های زیرزمینی می شود در مقایسه با فعالیت های کشاورزی که از آب رودخانه ها جهت آبیاری استفاده می کند، در چارچوب ضریب جینی رتبه و نمره پایین تری می گیرد.

درآمد و کاهش سرمایه
میزان مطلوب تولید و مصرف بدون آنکه به ظرفیت اقتصاد در تولید و مصرف در آینده ضربه بزند نکته مهمی است که باید به آن توجه لازم مبذول شود و در چارچوب فرمول ضریب جینی این سوال کلیدی مطرح می شود که آیا یک ملت می تواند تمامی تولید ناخالص داخلی کشور را مصرف کند بدون آنکه به ظرفیت تولید و مصرف در آینده ضربه بزند؟

لذت از زندگی و تولید کالا
از اوایل قرن بیستم به این موضوع اذعان شده که رفاه اقتصادی به لذت افراد از زندگی نیز بستگی دارد و فقط محدود به تولید کالاها نمی شود. این مساله در محاسبات ضریب جینی نیز لحاظ شده است.

پی نوشت ها:

شاخه ای از اقتصاد است که به رابطه دوجانبه اقتصاد به عنوان فعالیت انسان از یک طرف و محیط زیست طبیعی از طرف دیگر می پردازد.

شاخه ای از اقتصاد است که با استفاده از تکنیک های اقتصاد خرد به بررسی همزمان تخصیص کارای منابع در اقتصاد و تقسیم درآمد می پردازد.

مسعود میراب زاده

منبع: روزنامه سرمایه

۲۷ آذر ۱۳۸۷

مديريت بر پايه ارزش‌ها در هزاره نوين

مديريت بر پايه ارزش‌ها در هزاره نوين
رهبران استراتژيك آينده ارزش‌ها را جايگزين اهداف خواهند كرد

نوشته: شيمون‌ ال. دولان و سالوادور گارسيا
برگـردان: وحيد وحيدي‌مطلق، عقيل ملكـي‌فر

مقدمه
نظام باورها و ارزش‌هايي كه شكل‌دهنده الگوي مديريت و سازمان‌ها در قرن بيستم بود، اكنون ديگر كفايت لازم را ندارد. سازمان‌ها براي اينكه در بازارهاي امروزي بتوانند قابليت رقابت‌پذيري خود را حفظ كنند، به الگوي مديريتي جديدي نياز دارند؛ چراكه چنين بازارهايي هر روز جهاني‌تر، پيچيده‌تر و تخصصي‌تر مي‌شوند و در عين پويايي، جهت‌گيري آن‌ها به سمت كيفيت و خشنود‌سازي بيشتر مشتري است.

الگوهاي مديريتي سنتي كه مبتني بر كنترل سلسله‌مراتبي كاركنان بودند، بايد به‌گونه‌اي تكامل يابند كه متضمن شيوه جديدي از تفكر و اقدام بوده و قادر به آفرينش يك "فرهنگ جديد سازماني" باشند. شكي نيست كه در اين فرهنگ، بايد سازوكارهاي اثربخش پايشِ نتايج از "بالا به پايين" حفظ شوند، اما از رهبران انتظار مي‌رود كه دست به انتخابي استراتژيك بزنند و به جاي كنترل اعضاي سازمان، در انديشه شكوفاسازي توانمندي‌هاي فردي و تخصصي آنان باشند.

انتشار كتاب‌ها و مقاله‌هاي مديريتي جديد نشان مي‌دهد كه از ديدگاه نظري، تقريباً همه نويسندگان با پيشنهاد بالا موافقند. عناويني همچون "كيفيت جامع"، "سازمان‌هاي يادگيرنده"، "بهبود مستمر"، "برنامه‌ريزي بهنگام"، "مديريت ناب"، "بازمهندسي فرآيند" و ديگر مفاهيم نوظهور به گونه‌اي قارچ‌مانند در ادبيات مديريت سبز مي‌شوند، اما مشخص نيست كه چگونه مي‌توان اين مفاهيم نو را در خدمت همه ذينفعان سازمان به كار گرفت.

ذينفعان مايلند كه درك روشني از چيستي ارزش‌ها و باورهايي كه بايد تغيير كنند، چگونگي و زمان مناسب شروع فرآيند تغيير، دامنه تغيير و از همه مهمتر, چگونگي رهبري اين "بازمهندسي فرهنگي" به‌دست آورند، بي‌آنكه با اختلالات و به‌هم‌ريختگي‌هاي عمده مواجه شده يا ناچار به ايجاد خوي تهديد‌آميز و تقبل ريسك‌هاي اضافي شوند.

اما سوال اين است كه رهبران و پيشقراولان تغيير، چگونه مي‌توانند اطمينان حاصل كنند كه همه ذينفعان، ماهيت تغييرات را فهميده و از چنين تغييراتي به عنوان فرصتي استثنايي براي احياي مجدد و بهبود سازمان استقبال خواهند كرد؟

در اين مقاله خواهيد ديد كه "مديريت بر پايه دستورالعمل‌ها" و "مديريت بر پايه اهداف" در شرايط امروزي نتايجي بسيار ناكافي به بار مي‌آورند. از سوي ديگر "مديريت بر پايه ارزش‌ها" به‌عنوان ابزار استراتژيك رهبري _ كه از پتانسيل رشد زيادي برخوردار است_ در حال ظهور است. چنين پتانسيلي در سطوح مختلف زير موضوعيت پيدا مي‌كند:

• مديريت بر پايه ارزش‌ها در مقايسه با مديريت بر پايه دستورالعمل‌ها يا مديريت بر پايه اهداف، پيچيدگي فعاليت‌هاي روز‌مره‌ ناشي از نياز‌هاي رو به رشد سازمان‌ها را به مراتب بيشتر جذب كرده و آن‌ را كاهش مي‌دهد. كيفيت بهتر، خشنودسازي بيشتر مشتري، ايجاد ساختار‌هاي سازماني چالاك‌تر، تبديل روسا به تسهيل‌كنندگان موفقيت همكاران، خودمختاري مسوولانه و ايجاد حس تعهد در همه كاركنان از جمله چنين نيازهايي هستند.
   

• به مدد مديريت بر پايه ارزش‌ها مي‌توان فعاليت‌هاي تخصصي روزانه كاركنان را به سمت بينش استراتژيك سازمان هدايت نمود و بدين ترتيب, بر معنا و تعهد فرآيندهاي كاري و همچنين اهداف ميان كاركنان سازمان افزود.

مديريت بر پايه ارزش‌ها، بر مبناي ايده‌هاي هوادارانِ بشردوستِ توسعه سازماني، "طراحي مجدد فرهنگي" را در دستور كار قرار مي‌دهد. قدمت چنين ايده‌هايي به اواسط قرن بيستم برمي‌گردد. در واقع بر‌خي از موفق‌ترين و رقابتي‌ترين سازمان‌ها از لحاظ حوزه فعاليت، تعداد كاركنان و گستردگي جغرافيايي، مدتي است عميقاً بر روي اين مفهوم سازماني پويا متمركز شده‌اند. البته شايان يادآوري است كه اكثر آن‌ها در مراحل ابتدايي آشنايي با اين مفهوم جديد قرار دارند. به بيان ساده مي‌توان گفت كه "مديريت بر پايه ارزش‌ها" مظهر"بشردوستي نوين" است.

همچنين در مديريت بر پايه ارزش‌ها گنجاندن اصول اخلاقي و زيست‌محيطي در رهبري استراتژيك و فعاليت‌هاي سازمان تسهيل مي‌شود. بدون اين‌ها, بقاي جهان و سازمان دور از تصور به‌نظر مي‌رسد. ديگر نبايد سخن گفتن صريح درباره اخلاقيات كسب‌وكار، تهديدكننده و محدودكننده آزادي ‌عمل به حساب آيد، بلكه بايد آن را فرصتي براي "متفاوت‌سازي" و موفقيت دانست.
 

مديريت بر پايه ارزش‌ها: مفهوم و مفروضات اساسي

مديريت بر پايه ارزش‌ها را مي‌توان به دو مولفه زير تجزيه كرد:

۱. مديريت بر پايه ارزش‌ها يك ابزار رهبري استراتژيك "نوين" است. مديريت بر پايه ارزش‌ها علاوه بر اين كه شيوه‌هاي نويني براي مديريت سازمان‌ها ارائه مي‌دهد، رويكرد جديدي براي فهم و به‌كاربستن دانش علوم رفتاري كه قدمت آن‌ها به اواسط قرن بيستم برمي‌گردد، فراهم مي‌آورد. اكنون در اقصي نقاط جهان، مديران بيشماري هستند كه مديريت بر پايه ارزش‌ها را به اشكال مختلف در عمل به كار بسته‌اند؛ البته بايد اشاره كرد كه اكثر آن‌ها به‌ منظور حفظ بقاي بنگاه و متمايزسازي بيشتر آن و همچنين در مسابقه به سمت آينده‌اي روشنتر, از اين ابزار نو به شيوه‌اي بسيار شهودي و ناقص بهره برده‌‌اند.

سودمندي مديريت بر پايه ارزش‌ها را به عنوان ابزار رهبري نوين مي‌توان در سطوح مختلفي بررسي كرد. اما اصولاً اين ابزار نو اهداف سه‌گانه ساده‌سازي، هدايت و تضمين تعهد را محقق مي‌سازد:

• ساده‌سازي يعني جذب پيچيدگي سازمان, كه از نياز روز‌افزون به سازگاري با تغيير در همه سطوح سازماني ناشي مي‌شود.
  هدايت يعني سوق دادن آرمان شركت به سمت "ديدمان آينده"
  تضمين تعهد نيز بخشي از مديريت استراتژيك است كه با سياست‌هاي معطوف به منابع انساني تركيب مي‌شود و هدف آن ايجاد حس تعهد در كاركنان نسبت به ارائه عملكردي با كيفيت بالا در فعاليت‌هاي روزانه است.

۲. مديـريـت بر پايـه ارزش‌ها شالوده‌ ارزشي دارد. رهبـري واقعي در بنيـادي‌ترين معنا، گفتمان درباره‌ ارزش‌هاست. آينده هر سازماني بر پايـه تبيـن ارزش‌ها، استعاره‌ها، نمادها
و مفـاهيمي كه فعاليـت‌هاي روزانه مولد ارزش‌ها را هـدايت مي‌كنـد و همچنيـن به‌وسيـله‌ كاركنـان در همـه‌ سطـوح و بخش‌هاي وظيفـه‌اي سازمان شكـل مي‌گيرد. به بيان ديگر،
بايـد بـراي آرمان استـراتژيك و بنيادي سازمان تفسيري "انسان دوستـانه" فـراهم ساخت
كـه اين خـود بـراي بقـا و رشد و همچـنيـن دستيـابي به سود خوب، بسيـار موثـر واقع
مي‌شود.

مديريت بر پايه ارزش‌ها تدريجاً به شكل چارچوبي كلان براي بازآفريني دوباره و مستمر فرهنگ سازماني در مي‌آيد و به وسيله‌‌‌‌ اين فرهنگ نو تعهد جمعي براي نوآوري به وجود مي‌آيد. اگر قرار است كه نيروي انساني متخصص، عملكردي با كيفيت بالا داشته باشد، بايد براي عوامل كيفي يا ارزش‌هايي همچون اعتماد، خلاقيت يا صداقت اهميت يكسان و شايد بيشتري در مقايسه با مفاهيم سنتي اقتصادي مانند كارآيي يا نرخ بازگشت سرمايه قائل شويم.


سير تكاملي مديريت بر پايه ارزش‌ها
(از مديريت بر پايه‌ دستورالعمل‌ها تا مديريت بر پايه اهداف و نهايتاً رسيدن به مديريت بر پايه ارزش‌ها)

متناسب با نياز روز‌افزون به جذب درجه‌هاي بسيار بالاتر پيچيدگي و عدم‌قطعيت در سازمان‌هاي تجاري (و دفاعي)، رويكرد سنتي "مديريت بر پايه‌ دستورالعمل‌ها" كه در ابتداي قرن بيستم بسيار مقبول بود، از دهه ۱۹۶۰ تاكنون جاي خود را به "مديريت بر پايه اهداف" داده است. امروزه رويكرد ديگري در حال تكوين است كه از آن با عنوان "مديريت بر پايه ارزش‌ها" نام مي‌برند.

در شكل (۱) نمايه‌اي از سير تكاملي اين سه رويكرد مديريتي را ملاحظه مي‌كنيد. گفته مي‌شود كه اين سير تكاملي پيامد ظهور چهار روند سازماني در خلال دهه‌هاي اخير است. اين روندها، سازمان‌ها را وادار كرده‌اند تا به منظور حفظ قابليت‌هاي رقابتي خود در بازارهاي بسيار متوقع و غير قابل پيش‌بيني امروزي، خود را با شرايط نو سازگار كنند.

اين روندهاي چهارگانه به نوبه خود در افزايش قابل ملاحظه پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمان‌ها موثر بوده‌اند و البته با يكديگر پيوند متقابل دارند. اين روندها عبارتند از:

۱. ضرورت بهبود كيفيت و مشتري‌مداري

۲. ضرورت تخصص‌گرايي، استقلال عمل و پاسخگويي در ميان كاركنان

۳. ضرورت تبديل "رئيسان" به رهبران و تسهيل‌كنند‌گان

۴. ضرورت ايجاد ساختارهاي سازماني "تخت‌تر" و چالاك‌تر

اين روندها ذيلاً با تفصيل بيشتري بررسي مي‌شوند.

ضرورت بهبود كيفيت و مشتري‌مداري:

اگر مي‌خواهيد در بازارهاي بسيار متوقع، حضور پايدار داشته و قادر به رقابت باشيد، بايد بدانيد كه الگوهاي صنعتيِ مرسوم در ابتداي قرن بيستم كه به توليد انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه كهنه و بي‌استفاده شده‌اند. شرايط رقابتي ايجاب مي‌كند كه فرآيند‌هاي توليد را به‌گونه‌اي بازآفريني كنيم كه اطمينان يابيم مشتري هميشه از رابطه بين قيمت‌, كيفيت و عملكرد آنچه كه مي‌خرد، كاملاً خشنود است. در اين موقعيت جديد، خطوط توليد بايد هر چه بيشتر حالت "مقطعي‌ ـ‌ موردي" بگيرند و يا به‌عبارت ديگر براي مشتري خاص و موقعيت خاص طراحي شوند. در نتيجه بايد تأكيد كرد كه ديگر متمايزسازي محصـول يا جهـت‌گيري كسب‌وكار به سمت گـروه‌هاي انبـوه مشتـريان كه انتـظارات و نيازمندي‌هاي مشابهي دارند، كم‌كم به حدود نهايي خود نزديك شده و كارايي سابق را ندارد. بنابراين جهت‌گيري سازمان‌ها به سمت ذائقه‌ها و نيازمندي‌هاي متغير مشتريانِ بسيار متوقع امروزي، در مقايسه با توليد انبوه محصولات استاندارد براي خريداران يا كاربراني كه قدرت خريد اندكي دارند، بسيار پيچيده‌تر مي‌شود. ضرورت تخصص‌گرايي، استقلال عمل و پاسخ‌گويي كاركنان و ظهور فناوري‌هاي نو از جمله روباتيك، اتوماسيون فرآيند و مخابرات داده، تقاضا براي جهت‌گيري به‌سمت كيفيت بهتر و مشتريان منفرد را افزايش داده، و اين به‌نوبه‌ خود سطح دانش و مهارت‌هاي تخصصي را كه بخش لاينفكي از تأمين محصولات و خدمات است, افزايش مي‌دهد.

در شكـل(۱) عامـل مهم ديگـري را ملاحظه مي‌كنيـد: نمودار پيچيدگي سازماني، خطي نيـست. در قسمـت راست شكل, نمـودار پيچيدگي روند نزولي به خـود مي‌گيـرد و اين نشـان مي‌دهـد كه مديـريـت بر پايـه ارزش‌ها به‌خـوبي پيچيـدگي سازماني را جذب نمـوده و در نتيجـه اثـرات ايـن پيچيـدگي را مي‌كاهد. به بيان ديگر, سازمـاني كـه به‌طور هوشمنـدانه ارزش‌هاي مشترك خود را مي‌پـذيرد, در مقـايـسه با سازماني كه اهـداف معيني را دريافت كرده يا صرفاً از دستورالعمل‌ها يا آيين‌نامه‌ها پيروي مي‌كند، در مدارا با خلاقيـت و بهـره‌بـرداري از پيچيـدگي و عـدم‌قطعيـت به مراتب كارآمد‌تر عمل مي‌كند.

اهداف و دستور‌العمل‌ها پيچيدگي را كاهش مي‌دهند و شايد حتي قادر به حذف كامل آن شوند (يا اثرات بد آن را بر كاركنان به صفر برسانند), اما از افرادي كه واقعاً به صورت تخصصي و خلاقانه عمل مي‌كنند, بيشتر از اين انتظار داريم. كاركنان دانشور بايد به زندگي با پيچيدگي عادت كنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب كنند, بلكه از همه مهم‌تر، بايد از مزيت‌هاي آن بهره ببرند. بزرگترين محدوديت "مديريت بر پايه اهداف" از آنجا ناشي مي‌شود كه اهداف عملياتي به خودي خود بي‌معني هستند! در واقع اهداف سازماني فقط تا حدودي كه مشتق از ارزش‌ها و باورهاي كاملاً پذيرفته شده و مشخص هستند، معنا پيدا مي‌كنند. اگر ارزش‌ها را با اين ديد ببينيم كه به اقدامات ما معنا مي‌دهند آنگاه مي‌بينيم كه اهداف عملياتي اين اقدامات را به شكل نتايج و ثمرات ملموس در مي‌آورند.
همان‌طـور كه در نمـايه ۲ ملاحظه مي‌كنيـد، اهداف, ارزش‌ها را به رفتـار عملياتي تبديل مي‌كنند و بديـن ترتيب به ارزش‌ها جامـه عمل مي‌پـوشانند. در اين مثـال خـاص، اصل يا ارزش "كيفيـت" در صورتي كه بتـوان براي آن هدف مشخصي را در چارچوب زمانبندي واقعي تبييـن كـرد, فقط از طـريق شكل ملموسِ دريافـت گـواهينامه رسمي‌ كيفيـت درك مي‌شود.

همچنين بايد به خاطر داشت كه هر چه هدف يا مقصد مهمتر باشد، كمي‌سازي آن دشوارتر مي‌شود. مثلاً همه ما مي‌دانيم كه دوست‌يابي يكي از اهداف مهم زندگي است، اما به نظر مسخره مي‌آيد كه مثلاً هدفي به صورت "يافتن سه دوست خوب در خلال ده سال آينده" براي خود تعريف كنيم. در چنين مواردي شايد يكي از شگردهاي كار، يافتن بديل‌هايي براي اهداف غايي بسيار مطلوب ولي "غير قابل كمي شدن" باشد.

هنگامي كه مي‌كوشيم مديريت بر پايه اهداف را در سازماني اعمال كنيم كه قابل به "كنترل سلسله مراتبي" كاركنان است، تأثيرگذاري بالقوه آن به عنوان ابزاري براي انگيزش كاركنان در جهت انجام كارهاي پركيفيت خنثي مي‌شود و كمابيش به شكل نسخه اصلاح‌شده مديريت بر پايه دستورالعمل‌ها در مي‌آيد! تعيين هدفي مانند "افزايش توليد به اندازه ۹ درصد ظرف ۶ ماه آينده" آنچنان تفاوتي با اين ندارد كه دستور‌العملي با همين مضمون صادر شود؛ به‌ويژه آنكه كاركنان تا حدودي كه به آن‌ها مربوط مي‌شود, هيچ مشاركتي در تعيين اين "هدف" ندارند.

سخن‌گفتن درباره ارزش‌ها مطلقاً به اين معني نيست كه هدف‌ها بايد فراموش شوند؛ ارزش‌ها و هدف‌ها رابطه متقابل دارند. بنابراين مديريت بر پايه ارزش‌ها جايگزين مديريت بر پايه اهداف نمي‌شود, بلكه تا حدودي آن را كامل، و از طريق معنابخشيدن به آن، اجرايي شدن آن را تسهيل مي‌‌كند. درواقع در همه كاربردهاي مديريت بر پايه اهداف، نشانه‌هايي از توجه به ارزش‌ها به طريقي وجود دارد؛ اما آنچه در مديريت بر پايه ارزش‌ها پررنگ‌تر مي‌شود، نظام‌مندشدن اين كار است. درواقع ارزش‌هاي اساسي مشترك به "عامل‌هاي كليدي موفقيت" تبديل مي‌‌شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه‌هاي ابزاري تعيين مي‌كنند. در نمايه ۳ خلاصه‌اي از تفاوت‌هاي سه مكتب مختلف مديريت يعني مديريت بر پايه دستورالعمل‌ها، مديريت بر پايه اهداف و مديريت بر پايه ارزش‌ها را ملاحظه مي‌كنيد.

 ارزش‌ها به عنوان "جاذب‌هاي" آشوب

اگر چه در نظر اول مديريت بر پايه ارزش‌ها, "آشوب‌وار" به نظر مي‌رسد، يك مفهوم محوري براي درك معنا و كارايي ارزش‌ها در سازمان‌ها نظريه معروف "آشوب" در فيزيك و رياضيات است. نظريه آشوب به‌عنوان مطالعه سيستم‌هاي پيچيده, غيرخطي و پويا تعريف مي‌شود، پيچيده صرفاً بر پيچيدگي، غيرخطي بر بازگشت و الگوريتم‌هاي رياضي عالي‌تر، و پويايي بر عدم‌ ثبات و دوره‌اي ‌نبودن دلالت دارد. بنابراين, نظريه آشوب در حالت كلي خود ناظر بر مطالعه سيستم‌هاي پيچيده دائماً در حال تغيير بر پايه مفاهيم رياضي بازگشت، به شكل فرايندهاي بازگشتي يا مجموعه‌اي از معادلات ديفرانسيل است كه يك سيستم فيزيكي را مدل مي‌كنند.

اگر بسياري از مديران نكته‌اي نسبتاً عجيب را بدانند, خيالشان آسوده خواهد شد: اينكه سازمان‌ها عالي‌ترين نمونه‌هاي آن چيزي هستند كه در فيزيك يا رياضيات از آن با عنوان "سيستم‌هاي آشوبي" يا "سيستم‌هاي پيچيده" نام مي‌برند. با اين وجود بزرگترين خلاقيت‌ها در "كرانه‌هاي آشوب" روي مي‌دهند. خلاقيت يك فرايند روانشناختي است كه پيش از نوآوري روي مي‌دهد و با توجه به نظم و پايداري بيش از حدي كه به ارمغان مي‌آورد, اثرات معكوسي در پي دارد!

اگر يك سيستم آشوبي را در مقطع زماني خاصي بُرش بزنيم, فقط هرج‌ومرج مي‌بينيم؛ چيزي در مايه‌ بي‌نظمي، آشفتگي و پيش‌بيني‌ناپذيري كامل. درحالي‌كه اگر نگاه فرايندي داشته باشيم و توسعه سيستم آشوبي را در فاصله زماني كافي نگاه كنيم، مي‌توانيم شاهد باشيم كه درجه مشخصي نظم از درون آشوب بيرون مي‌آيد. چيزي شبيه اين را مي‌توان در رشد جنگل‌هاي استوايي ملاحظه كرد.

يك سازمان از اين نظر كه داراي برخي ويژگي‌هاي بنيادي سيستم‌هاي آشوبي است، يك سيستم آشوبي به‌شمار مي‌رود. اين سيستم‌ها باز، پويا، اتلافي، غيرخطي، قادر به خودسازماندهي، غيرقابل پيش‌بيني و به ‌شدت وابسته به شرايط اوليه هستند. بهتر است اندكي بيشتر درباره جزئيات اين مفاهيم نسبتاً انتزاعي بحث كنيم:

• يك سازمان, سيستمي آشوبي است، زيرا رفتار آينده آن را نمي‌توان به دقت پيش‌بيني كرد. رفتار سازمان با توجه به امكان اصلاحات كمينه در شرايط اوليه آن, ماهيتي تصادفي و غيرقابل‌ پيش‌بيني دارد. چگونگي آغاز آن معلوم است, اما اينكه چگونه به پايان مي‌رسد مشخص نيست.
   

• يك سازمان, سيستمي باز است, به اين معنا كه با محيط خود مبادله‌ اطلاعاتي، انرژيايي و مادي دارد.
  يك سازمان, سيستمي پويا و نه ايستا است, زيرا ويژگي‌هاي آن مستمراً با گذشت زمان تغيير مي‌كند.
   يك سازمان, سيستمي اتلافي است, زيرا تكامل و گذار آن در طي زمان برگشت‌ناپذير است و فقط زماني كه ناپديد شود, از حركت باز مي‌ايستد.
   

• يك سازمان, سيستمي غيرخطي است، زيرا نتيجه آن به‌گونه‌اي غيرقابل پيش‌بيني بيشتر از مجموع اجزاست (يعني سيستم توانايي هم‌ا‌فزايي دارد). البته در برخي موارد همچون اكثر ادغام‌ها يا تملك‌ها مي‌بينيم كه نتيجه نهايي كمتر از مجموع است!

نگره‌هاي فوق نشان مي‌دهند كه سازمان‌ها، سيستم‌هاي اجتماعي آشوبي هستند كه نمي‌توان آن‌ها را با دستور‌العمل‌ها و اهداف سفت‌وسخت ضابطه‌مند نمود. توانمندي آن‌ها براي "خودسازماندهي" اساساً به اين امر بستگي دارد كه اعضاي سازمان‌ها به‌طور آزادانه مجموعه‌ مشتركي از ارزش‌ها و اصول را براي اقدامات خود بپذيرند. پري گوگين، برنده جايزه نوبل معتقد است كه دو نوع سيستم آشوبي وجود دارد: سيستم انرژي پايين و سيستم انرژي بالا. مثلاً ورق‌هاي بازي نمونه‌اي از سيستم‌هاي انرژي پايين هستند چرا كه اين سيستم بدون دريافت انرژي، از طريق حضور بازيكنان، نمي‌تواند خود را به شكل يك بازي سازماندهي كند. اما آشوبِ همراه با اغتشاش و انرژي بالا كاملاً متفاوت است. بي‌نظمي موجود در آن بذر, نظم را در دل خود دارد. به بيان ديگر در قلمرو آشوب كه وقوع هر چيزي ممكن به‌نظر مي‌رسد، يك "جاذب عجيب" وارد بازي مي‌شود و نوع جديدي از نظم از درون آشوب آشكار مي‌شود.

وضعيتي كه در طي آن آشوب به‌خاطر وجود به‌اصطلاح "جاذب عجيب" دست به "خودسازماندهي" مي‌زند، شالوده و سنگ‌بناي ايده‌آل براي خلاقيت و نوآوري محسوب مي‌شود. در وضعيت خودسازماندهي‌شده آشوب، كاركنان سازمان در نقش‌هاي محدود محصور نمي‌شوند و به‌تدريج توانمندي خود را براي متمايزشدن و ايجاد روابط بيشتر توسعه مي‌دهند، و مستمراً در راستاي بيشينه‌سازي مشارك بالقوه خود در افزايش كارآمدي سازمان سوق داده مي‌شوند.

بدين ترتيب ارزش‌ها بايد نقش سامان‌دهندگان يا "جاذب‌هاي" بي‌نظمي را ايفا كنند. در نظريه آشوب، معادلاتي كه نشانگر تركيبات هندسي منظم نامعمول هستند و رفتار درازمدت سيستم‌هاي پيچيده را پيش‌بيني مي‌كنند، وظيفه جاذب‌ها را بر عهده دارند. در سازمان‌ها نيز همچون همه انواع سيستم‌هاي اجتماعي، اصول اوليه در درازمدت به شكل اصول غايي و نهايي در مي‌آيند.

مديريت بر پايه ارزش‌ها علاوه بر كاركرد عام جذب پيچيدگي سازماني، مستقيماً به سمت بازآفريني فرهنگ سازماني جهت‌گيري مي‌كند و رهبران را در هدايت تغيير استراتژيك و تطبيق با تغييراتِ محيط پيراموني و غلبه بر تنش‌هاي درون‌سازماني ياري مي‌دهد. براي توسعه اين ايده بايد دو مولفه مفهومي‌ زير را به‌درستي درك كرد:

۱. وجود دو لايه متفاوت در "فرهنگ" هر سازمان

۲. فرمول‌بندي ديدمان، مأموريت و فرهنگ عملياتي

 دولايه سازنده فرهنگ سازماني

مفهوم انسان‌شناختي و روان‌شناختي "فرهنگ سازماني" نخستين بار در كتاب پرفروش "در جستجوي تعالي" نوشته تام پيترز و رابرت واترمن (۱۹۸۲) مطرح شد. به‌نظر آن‌ها دليل اصلي اينكه برخي سازمان‌ها نتايج فوق‌العاده چشمگير به‌دست مي‌آورند و از رقباي كمتر موفق خود ممتاز مي‌شوند، اين است كه "فرهنگ سازماني" متمايزي دارند. هرچند همين "سازمان‌هاي متعالي" در چند سال اخير براي بقاي خود با مشكلات قابل‌ملاحظه‌اي روبرو گشتند، از اوايل دهه ۱۹۸۰ مفهوم فرهنگ سازماني به يك مقوله جدي در ادبيات مديريت تبديل شده است. ابزارهاي عملياتي بيشماري براي بازآفريني فرهنگ سازماني و دستيابي به تعالي وجود دارد. كتاب‌هايي كه اخيراً توسط گارسيا و دولان (۱۹۹۷) و دولان و گارسيا (۱۹۹۹) منتشر شده‌اند, با استفاده از فلسفه مديريت بر پايه ارزش‌ها و به‌كارگيري ابزارها و روش‌هاي گام به گام طراحي مجدد فرهنگ سازماني، اين شكاف را پر مي‌كنند. ادگار شاين (۱۹۹۲) معتقد است كه فرهنگ هر سازمان اساساً از دو سطح تشكيل مي‌شود:

• سطح "چيستي تفكر و شيوه تفكر" . اين سطح غيرقابل مشاهده بوده و متشكل از باورها يا فرض‌هاي بنيادي و بالاتر از همه ارزش‌هاي بنيادي است. ارزش‌هاي بنيادي، محوري و مشترك همان ارزش‌هاي اوليه‌اي هستند كه بر فرهنگ مسلط سازماني تاكيد دارند. درك مشترك اين ارزش‌ها، معنا و انسجام لازم براي كارها و فعاليت‌هاي روزانه را فراهم مي‌سازد و براي ايجاد تعهدي فراي منافع صرفا ً شخصي كاركنان، بنيادي به شمار مي‌رود.
   

• سطح صريح يا قابل مشاهده كه به سطح "مصنوعات فرهنگي" نيز معروف است و خود از دو سطح نسبتا متمايز زير تشكيل مي‌شود:

الف) سطح "آنچه كه سازمان انجام مي‌دهد"، مانند رويه‌ها, رفتارها, نمودار سازماني, "جشنها", فناوري و غيره

ب) سطح نامحسوس‌تري كه تصوير سازمان را نشان مي‌دهد؛ مانند جنبه‌هاي فيزيكي سازمان و تصوير بيروني آن به‌طور عام مانند: آرم, ساختمان‌ها, موقعيت مكاني, تبليغات و حاميان آن (روابط عمومي) و غيره

تميز قائل شدن بين اين دو لايه متفاوت در فرهنگ سازماني حائز اهميت است.

 "مميزي ارزشي" يكي از ابزارهاي بسيار قدرتمند در مديريت ارزشي است كه از آن براي تشخيص بيماري‌ها و توسعه فرهنگ سازماني استفاده مي‌شود. هدف مميزي ارزشي شناسايي ناسازگاري‌ها (يا عدم‌تناسب‌ها) بين ارزش‌هاي ادعايي و رفتار واقعي در همه حوزه‌هاي سازمان است؛ از مديريت ارشد گرفته تا كاركنان توليد و كساني كه در تعامل مستقيم با مشتريان هستند.

فرهنگ سازماني از طريق سازوكارهاي زير توسعه يافته و تثبيت مي‌شود:

جشن‌ها: رويدادهاي دسته‌جمعي مانند جشن‌ها و همايش‌ها، اعلام موفقيت‌ها در سطح عمومي

نمادها: آرم، ساختمان, پوشيدن لباس همگون

زبان و رمزهاي سازمان: مفاهيم فني، شعارها، اسامي‌مستعار و ديگر واژه‌هاي مصطلح كه منشا آن‌ها معمولاً دوره‌هاي آموزشي مشترك است و اصطلاحات و مخفف‌هاي فني

روايت شفاهي "اسطوره‌ها و افسانه‌هاي"سازمان: رويدادهاي به يادماندني شخصيت‌هاي "بزرگ" در تاريخچه سازمان, به‌ويژه داستان‌هايي درباره موسس سازمان

پاداش‌ها : نظام پاداش مالي و غيرمالي به فعاليت‌هاي معطوف به تحقق ارزش‌ها كه اهداف اساسي سازمان را محقق مي‌سازند.

ارتباطات : حفظ گفتمان معنادار دوسويه بين مديران ارشد و بقيه كاركنان

فرمول‌بندي ديدمان، مأموريت و فرهنگ‌كاري سازمان

ژنرال آلونسو باكوير، استراتژيست ستاد مشترك ارتش اسپانيا، مفهوم كلاسيك استراتژي نظامي را با شفافيت كامل اين‌گونه تعريف مي‌كند: "در وهله نخست از موضع اخلاقي و سياسي شروع مي‌كنيد، سپس نوبت به استراتژي مي‌رسد و بعد از آن تاكتيك‌ها و لجستيك و نهايتاً خود جنگ آغاز مي‌شود".

بسياري از مديران نيز در"جنگ"هاي روزانه درگير مي‌شوند، اما فقط به اهداف لجستيكي و تاكتيكي فكرمي‌كنند. آن‌ها غالباً نمي‌توانند استراتژي منسجمي را تدوين كنند و از نقش تصميم‌هاي اخلاقي و سياسي، كه زيربناي اقدامات روزانه آن‌ها محسوب مي‌شوند، غفلت مي‌ورزند.

با كمي تأمل در ادبيات تدوين استراتژي سازمان و مورد‌كاوي‌هاي واقعي برنامه‌ريزي استراتژيك در مي‌يابيم كه در رابطه با واژگان بحث همچون ديدمان، اهداف، اهداف غاييِ تاكتيكي، مقصد استراتژيك، مأموريت، اهداف عملياتي، جاه‌طلبي‌ها، اصول، خطوط راهنماي كردار و غيره سردرگمي قابل ملاحظه‌اي وجود دارد. در مديريت بر پايه ارزش‌ها صرفاً از طريق تميز قائل شدن بين سه واژه ديدمان، مأموريت و ارزش‌هاي عملياتي، ادبيات موضوع كاملاً شفاف مي‌شود. هر سازماني كه از لحاظ فرهنگي ساختاريافته به‌نظر مي‌رسد بايد دو گروه مهم از ارزش‌ها يا اصول مشترك را كه اهداف كاري روزانه آن را هدايت مي‌كنند، صريحاً تعريف نمايد:

• ارزش‌هاي بنيادي كه با ديدمان (يعني اينكه كجا مي‌خواهيم برويم) و مأموريت (يعني فلسفه وجودي سازمان) ارتباط دارند.
  ارزش‌هاي ابزاري يا عملياتي كه با شيوه تفكر سازمان و شيوه انجام امور ارتباط دارند. از اين ارزش‌ها براي مواجهه با چالش‌هاي محيط (صنعت يا بازار) و يكپارچه‌سازي فعاليت‌هاي درون‌سازماني براي تحقق ديدمان و مأموريت استفاده مي‌شود.

بنابراين، به عنوان مثال شايد مأموريت سازمان، كسب مقدار مشخصي سود باشد (يك ارزش پايه‌اي) و كيفيت تعريف‌شده‌اي به عنوان ابزار كليدي براي دستيابي به چنين سودي تعيين شود (ارزش عملياتي يا ابزاري). آنچه به هر سازماني مي‌بخشد, ميزان شفافيت اهداف و اصول تعريف شده و ميزان تفاهم كاركنان براي پذيرفتن آن‌هاست؛ به‌بيان‌ديگر، مقصد مشترك و ارزش‌هاي عملياتي كه براي همه افراد سازمان تقريباً واضح و بديهي باشند. در اين صورت, اهداف مياني به‌طور منطقي جايگاه خود را پيدا مي‌كنند.

درك تمايز بين ارزش‌هاي بنيادي يا استراتژيك و ارزش‌هاي عملياتي هنگام طراحي استراتژي سازمان فوق‌العاده حائز اهميت است. ارزش‌هاي بنيادي براي درك ديدمان و انسجام بخشيدن به كوشش دسته‌جمعي كاركنان سازمان در درازمدت، اساسي به‌شمار مي‌روند. اين ارزش‌ها به اين‌كه سازمان مي‌خواهد به چه سطحي از تعالي برسد، چه چيزهايي مي‌خواهد به‌دست آورد، و غيره مربوط مي‌شوند. در واقع، ارزش‌هايي كه در ديدمان سازمان گنجانيده مي‌شوند يا بر آن‌‌ها تأكيد مي‌شود، انتخاب‌هاي استراتژيك سازمان را تعريف مي‌كنند.

مجموعه ديگر ارزش‌هاي بنيادي آن‌هايي هستند كه در مأموريت يا فلسفه وجودي گنجانيده مي‌شوند. هر سازماني يك مأموريت دوگانه‌ دارد: يكي اقتصادي و ديگري اجتماعي. مورد دوم آشكارا به مورد اول بستگي دارد. مأموريت اقتصادي ضرورت حياتي سودآوري را تبيين مي‌كند، در حالي‌كه مأموريت اجتماعي به امور مشترك در بين همه سازمان‌ها يعني توسعه منابع انساني و اشتغال‌زايي مي‌پردازد. همچنين در هر سازمان صنعتي ابعاد مشخص ديگري نيز وجود دارد. مثلاً ياددادن، انتقال‌دادن، ارضاي نيازها و غيره.

از سوي ديگر، ارزش‌هاي عملياتي چيزي را تشكيل مي‌دهند كه از آن با عنوان "فرهنگ عملياتي" نام مي‌برند و معادل "احكام صريح عمل" هستند كه لزوماً كردار روزانه فردفرد كاركنان را در محيط كار براي تحقق ديدمان و مأموريت سازمان ضابطه‌مند مي‌سازند: مواردي همچون اعتماد متقابل، خشنودسازي مشتري، صداقت، كار گروهي و غيره.

به‌طور منطقي، هنگامي‌كه بحث از پياده‌سازي مديريت بر پايه ارزش‌ها در عمل به ميان مي‌آيد، بايد بيشتر تامل كرده و بدانيم كه چگونه اين ايده‌ها با يكديگر جفت‌وجور مي‌شوند. اگر ارزش‌هاي استراتژيك سازمان به صراحت فرمول‌بندي شود، نه تنها انسجام دروني افزايش مي‌يابد، بلكه ارزش‌هايي كه سازمان از طريق روابط عمومي و ديگر رسانه‌ها به اطلاع مردم مي‌رساند، سبب مي‌شود مشتريان به سازمان اعتماد كرده و در شناخت آن گامي به پيش‌ بردارند.
 

 منبع:

Managing by Values in the Next Milenium: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change
http://ideas.repec.org/p/fth/montri/99-05.html

http://www.adavoudi.blogfa.com/post-77.aspx

خروج از مديريت قارچی

خروج از مديريت قارچی

مترجم: سوسن جدی

 كسب و كارهاي امروزي بايد سريعاً مسير خود را تغيير دهند. ارتباطات و اطلاعات، ابزارهاي ضروري نوآوري، خدمت دهي خوب به مشتريان، پايداري بالا و تغيير هستند و بايستي آزادانه جريان داشته باشند. در يك تحقيق سازماني، در پاسخ به اين پرسش كه به منظور ارتقاي محيط كار خود، دوست داريد شاهد چه كاري از سوي مديران و يا سرپرستان خود باشيد؟ 69 درصد از پاسخگويان چنين اظهار داشته اند: ارتباطات بهتر. به شيوه هاي متعدد ارتباطات فكر كنيد (تلفن همراه، اينترنت، ايميل، پيجر و...)، قدرت ما براي ارتباط بهبود يافته است اما برخلاف آنچه كه درست به نظر مي رسد كيفيت ارتباطات تنزل كرده است. به عبارت ديگر، كميت ابزارهاي ارتباطي افزايش و كيفيت ارتباط كاهش يافته است. در سال 1995، شركت بوئينگ، زماني كه اتحاديه ماشين كاران، اعتصاب 69 روزه خود را عليه اين شركت آغاز كرد، درگير دومين و طولاني ترين اعتصاب عليه خود شد. اين شركت ميليونها دلار را از دست داد و دردسرهاي خدمت به مشتريان بزرگ (36 خط هوايي) را تجربه كرد.

بخشي از اين مشكل مربوط به اين بود كه زماني كه شركت بوئينگ مشغول موعظه كارگروهي و بهره وري بود برخي از كارها را براي هزينه كمتر به پيمانكاران فرعي واگذار كرد. اين قطع ارتباط بين آنچه مديران مي گفتند و انجام مي دادند به بروز تنش بين اتحاديه و شركت منجر شد. رئيس و شركت بوئينگ تقصير را بر گردن فقدان فهم عواطف و احساسات كارگران و شكست در ارتباط شركت با نيروي كار انداخت. او خاطرنشان كرد كه بخشي از مشكل به دليل عدم توانايي بوئينگ در ارتباط متقابل موثر پيرامون ما چه كرديم و چرا كرديم ايجاد شد. در سال 1998 شركت (UNITED PRODUCT SERVICE)UPS نيز درگير سرنوشت مشابهي گرديد. با اعتصاب كاركنان، اين شركت بيش از 700 ميليون درآمد خود را از دست داد و اعتبار و اعتمادش نيز در بين كاركنان وفادار شركت بر باد رفت. در اين رابطه مدير منـــابع انساني شركت آتلانتا گفت: هيچ كس برنده نشد. او خاطرنشان ساخت كه مي شد جلو اين اعتصاب را گرفت اگر UPS ارتباط بهتري را قبل و يا درحين مذاكرات برقرار مي كرد. UPS دو درس مهم از اين اعتصاب آموخت: اول اينكه كاركنان درك كاملي از مزاياي كاري خود قبل از اعتصاب نداشتند، اگر آنها در اين مورد اطلاع درستي داشتند شايد برخي از ابهاماتي كه وجود داشت از بين مي رفت.

به طوري كه در توافق نهايي بين اتحاديه و مديريت افزايش مزاياي كاركنان به طور برجسته اي نسبت به قبل از قرارداد افزايش نيافت. دوم اينكه، UPS ضرورت ارتباط درضمن فرايند مذاكرات را كم اهميت تخمين زده بود. به منظور اجتناب از ابهام كاركنان كه در جريان مذاكرات به سرعت چرخش كرد، UPS افسار اطلاعات را بيش از حد محكم كرد كه يك اشتباه عمده آن را گشود. كاركنان مي خواستند بدانند چه چيزي در جريان است و بسياري از آنها احساس كردند توسط مديريت لورفته و كارشان را از دست مي دهند، فقدان اطلاعات موجي از واپس زني، خشم، رنجش و كاهش درآمد را براي شركت ايجاد كرد.

سرانجام UPS آموخت كه هرگز نبايد فرض كرد كه كاركنـــان شما آنچه را كه شما فكر مي كنيد مي دانند، مي دانند.

سازمانهاي با دسترسي بالا و پايين
دو نوع اصلي از سازمانها وجود دارند. سازمانهايي با دسترسي بالا و سازمانهاي با دسترسي پايين. ارتباط خوب، نشانه تمام عيار سازماني با پايداري بالاست كه در قلب آن، ارتباط حدوداً در همه جا وجود دارد. در سازمانهاي با دسترسي پايين، جريان ارتباط محفوظ و محدود است.  درحقيقت، كاركنان خود را در تاريكي مي يابند مثل قارچ، در حاشيــه باريكي از شرح وظايف محدود و درجه بندي مي شوند و در چارت سازماني قرار مي گيرند. جاي تعجب نيست كه در اين سازمانها، بسياري از آنها به طور سلسله مراتبي با مشكلات بزرگتري در واكنش با تغيير، نوسانات نيازهاي مشتريان و روان بودن محيطهاي كاري مدرن مواجه مي شوند. برعكس، در سازمانهايي با دسترسي بالا اطلاعات تا بالاترين حد امكان اوج مي گيرد و همه را شريك مي كند. افراد اطلاعات بيشتري دارند و بنابراين، مي توانند سريعاً به نيازهاي مشتريان و محيط پاسخ دهند. سازمانهاي با دسترسي بالا خود را به ارتباطات شفاف و باز متعهد مي دانند.

نشانه هاي سازمانهاي با دسترسي پايين
اين سازمانها داراي فرهنگ مبتني بر مقررات هستند. مديريت بيشتر بر قدرت تحميل قوانين و مقررات تاكيد دارد تا حذف قوانين و مقررات غيرضروري؛
در اين سازمانها تصميم گيري متمركز است و فرايند تصميم گيري از بالا به پايين است؛
اين سازمانها داراي سيستم هاي پاداشي هستند كــــــه تغيير و نوآوري را به حداقل مي رساند چرا كه فقط مديران بالاي اين سازمانها مسئول تغيير و تاييد هر نوع قانون و مقررات هستند. سرعت تصميم گيري نيز كند است زيرا مسئوليت و قدرت تصميم گيري از آنهايي سلب شده كه بيشترين نياز را براي آن دارند؛
در ايـــن سازمانها در مقابل تغيير، مقاومت مي شود. چنين سازمانهايي خود را در مقابل تغيير محافظت مي كنند و فقط يك حادثه، يك تهديد يا يك بحران عمومي براي شروع تغيير كافي است؛

در اين سازمانها در بدترين شكل، از لايه هاي بالا به پايين اينكه چه نقشهايي بايستي داده شود، با چه كساني بايد صحبت شود و چه كساني بايد درگير شوند، ديكته مي شود و بالاخره اينكه در اين سازمانها درجه تحصيلي مهمتر از نتايج و دستاوردهاست.

مقاله حاضر از سايت www.chartcourse.com/ articlemushroom.hotmail تهيه و ترجمه شده است.

http://www.adavoudi.blogfa.com/post-116.aspx

مديريت ذره بينی

مديريت ذره بينی

مرجان فياضي و نسرين نيکزاد

 چكيده

مديريت ذره بيني،(Micro management)، نمونه اي از ضعف مديريتي است كه مبين كنترل بيش از اندازه و غير ضروري كاركنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات كاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، توانايي تحليل كل سيستم و توجه به بهره وري كلي را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اينكه كليات را فداي جزئيات مي‌كنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي دهند.

سندرم مديريت ذره بيني
فرهنگ لغت وبستر مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و كنترل دقيق افراد تعريف مي كند. ميكرو مديران، مديراني هستند كه به كاركنان خود بسيار نزديكند. آنها دائما بر كار افراد خود نظارت كرده و يكريز اظهار نظر مي‌كنند(خواه، مثبت يا منفي). كاركنان چنين مديراني از خود مي پرسند" چرا رئيس نمي‌گذارد من كار خود را به تنهايي انجام دهم؟ چرا مرا لحظه اي ترك نمي كند؟ اين بار ديگر چه مسئله اي را به من گوشزد خواهد كرد؟" مديريت ذره بيني در واقع يك وسواس ناخواسته و يك اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتياد آور است. وسواس مديران ريز بين، شامل حال همه كاركنان- چه آنهايي كه بهره‌وري بالايي دارند و چه آنهايي كه عملكرد ضعيفي دارند- مي‌شود‌‌‌‍‍. در حيطه كاري مديران ميكرو، هيچ كاري تفويض نمي شود ، نظرات كاركنان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي‌شود. احساس عدم اطمينان و شك و ترديد مدير نسبت به ديگران، كنترل شديد پرسنل را باعث مي شود و همين امر موجب تكرار دوباره كارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه هاي اضافي بر سازمان مي‌‌شود. چمبرز در آخرين كتاب خود" راهنماي بقاي مديريت ذره بيني " مي نويسد: بيشتر كاركنان- نزديك به 80 درصد - در زندگي كاري خود، مديران ذره بيني را تجربه مي كنند. طبق تحقيقات وي،22 درصد از مديران با شيوه مديريت ميكرو، كاركنان خود را اداره مي كنند. به اعتقاد چمبرز چنين شيوه اي اعتماد به نفس كاركنان را تضعيف و آنها را متكي و وابسته بار مي آورد‌‌‌‌‌‌.

برخي از مديران ميكرو، معتقدند براي انجام درست كارها بايد شخصا خود اقدام كنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرندگان مي‌دانند، تمام كارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي دهند كه تصميم گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحا " همه فن حريف" هستند. برخي ديگر از مديران ذره بين نيز كساني هستند كه كاركنان را ابزار تحقق اهداف مي دانند. تا زماني كه كاركنان انتظارات آنها را برآورده سازند، اين مديران مشكلي ندارند اما چنانچه كاري اشتباه انجام گيرد، آنها مستبد و زورگو مي شود و رفتار هاي وسواس گونه خود را نشان مي دهند. با مطرح كردن سئوالات زير مي‌توانيد نشانه هاي سندرم مديريت ذره بيني را تشخيص دهيد:

* آيا مدير زمان زيادي را صرف مي كند تا به كاركنان آموزش دهد دقيقا چه كاري و چگونه بايد انجام شود؟
* آيا مدير زماني زيادي را صرف بازبيني پروژه ها و كارهاي انجام شده مي كند؟
* آيا مدير از اينكه فردي بدون مشورت با وي تصميمي بگيرد يا كاري انجام دهد عصباني مي شود؟
* آيا مدير به جاي تاكيد بر سياستها و خط مشي ها، زمان زيادي را صرف جزئيات و مسائل كوچك مي كند؟
* آيا مدير ترجيح مي دهد به جاي تفويض اختيار، خودش مستقيماكاركنان را هدايت كند؟
اگر پاسخ شما به حداقل يكي از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم ميكرو مديريت مبتلا است.

يك از نشانه هاي بارز مديران ريز بين، تاكيد بيش از اندازه آنها بر گزارش كاري است. آنها مي خواهند كاركنان لحظه به لحظه زمان كاري خود را گزارش دهند. علاوه بر اين مديران ذره بيني كاركناني را كه شبيه خودشان هستند ارتقا مي دهند. بنابراين به اعتقاد چمبرز كاركنان چنين مديراني ياد مي گيرند براي پيشرفت و ارتقا، ريز بين و دقيق باشند و به اين ترتيب آنها نيز تبديل به افرادي ذره بين مي‌شوند. در عين حال مديران ريز بين از نظر كاركنان افرادي كنترل چي، ديكتاتور، موشكاف، نقاد، بوروكراتيك‌، فضول و ... تلقي مي شوند.

چرا افراد به مديريت ذره بيني روي مي آورند؟
دلايل بسياري وجود دارد كه باعث مي‌شود افراد، مديريت ذره بيني را انتخاب كنند. مهمترين اين دلايل عبارتند از:
-1 نقشها و مسئوليتهاي افراد نامشخص است. زماني كه يك مدير دامنه اختيارات و مسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد كه بهترين كار و شيوه چيست؟بنابراين به كنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام در سياستها و خط مشي‌هاي تعيين نقش و وظايف كاركنان به مدير جرات مي دهد، در حوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش از اندازه امر و نهي كند.

-2 مديريت ذره بيني پاسخي به بحران است. در زمان بحران، بسياري از مديران ترجيح مي‌دهند كه كنترل شديدتري بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتيجه طبيعي است كه دقت نظر و حساسيت آنها بيشتر مي‌شود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ريز بيني به بحران برگردد- اين كنترلها كاهش يافته و اوضاع به حالت قبل بر مي‌شود. البته در برخي مواقع نيز پس از رفع مشكل، اين سبك مديريتي تثبيت شده و به قوت خود باقي مي ماند.

-3 ترس_ شايد بتوان به جرات گفت: كه اكثريت مديران ذره بيني مي‌ترسند: ترس از شكست، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعيت كاري واختيارات و ... هر چند ترس يك رفتار غريزي است اما كنترل شديدتر و بازبيني مجدد كارها، راهي براي غلبه بر آن تلقي مي شود.

يكي از نگرانيهاي اساسي مديران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراين كاركنان بايد نيازهاي اطلاعاتي مديران را شناسايي و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروري مورد نياز را در اختيارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پيشگيرانه در جهت خواسته‌ها و نيازهاي اطلاعاتي اين مديران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به كارمند جلب مي‌كند. در نتيجه پس از مدتي مدير احساس مي كند نيازکمتري به كنترل فعاليت‌ها و وظايف چنين كارمندي دارد . نامشخص بودن نقشها و مسئوليتهاي افراد، ايجاد بحران و ترس از جمله عواملي هستند كه افراد را به سمت مديريت ذره بيني سوق مي‌دهند. جملاتي نظير من نگرانم ، آيا كاركنان مي‌توانند چنين كاري انجام دهند؟ اگر چنين اتفاقي نيفتد..._ دلواپسم و ... به دفعات از مديران ذره بيني شنيده مي شود. در بسياري از مواقع ترس اين مديران با عصبانيت و خشم آنها بروز مي كند كه خود نتايج مخربي را به دنبال خواهد داشت. براي كاهش ترس، به مديران ميكرو توصيه مي‌شود:

-1 دلايل ترس را شناسايي، پيگيري و ترس خود را کاملا بيان كنند.
-2 دستور العملهايي براي كنترل و كاهش دلايل ترس ارائه نمايند (با همفكري و همكاري كاركنان).
-3 فردي را مسئول پيگيري سياست ها و دستورالعملها کرده و از كاركنان خود بخواهند برنامه هايي كوتاه مدت براي بهبود اوضاع ارائه كنند.
-4 معيارها و شاخصهايي را براي كنترل و ارزيابي كارهاي انجام شده مشخص كرده و در كنار كاركنان پيگير بهبود شرايط باشند.
( البته نبايد فراموش كرد كه گفتن چنين كارهايي قطعا از عمل كردن به آنها ساده تر خواهد بود_)

نتايج مديريت ذره بيني
مديريت ريز بيني ريشه در عدم اعتماد به ديگران دارد. اين رفتار روحيه كارتيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع منجر به شكست سازمان مي شود. در زير به برخي اثرات و نتايج چنين شيوه اي اشاره مي شود:

* ارتباطات ضعيف: معمولا كنترل بيش از اندازه كاركنان توسط مدير، روابط آنها را دستخوش تغيير مي كند. رفتار وسواس گونه چنين مديراني، مانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و كارمند مي شود.

* گوشه گيري و كاهش روحيه كار تيمي: مديران ذره بين، كاركنان را گوشه گير و منزوي مي كنند. ترس از توبيخ در حضور ديگران و مناسب نبودن محيط كاري باعث مي شود كارمندان ترجيح دهند به تنهايي كار كنند. به اين ترتيب روحيه همكاري و كار تيمي بين افراد از بين مي رود.

* كار شكني كاركنان: افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع كاركنان به دنبال راه حلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و كار شكني از جمله اين روشهاست. بسياري از كاركنان، در بيش روي مدير چشم مي گويند اما پشت سر كاري را كه دوست دارند انجام مي دهند.

* پنهان كاري: ترس از توبيخ و شماتت باعث مي شود كاركنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان كنند.

* كاهش انگيزه و بهره وري: مديريت ذره‌بيني باعث مي شود كه كاركنان احساس كنند كنترلي بر وظايف و محيط كارشان ندارند، در نتيجه انگيزه خود را از دست داده و بهره‌وري آنها كاهش مي يابد.

* افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از كار: مديريت ذره بيني باعث مي شود كاركنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همين مساله موجب مي شود به طور كامل بر شيوه انجام كار تمركز نكنند و احتمال خطا و اشتباهشان بيشتر شود. تحقيقات ثابت كرده اند حوادث كاري ارتباط مستقيمي با سطح استرس افراد دارند.

*افزايش جابجايي كاركنان و كاهش رشد سازماني: توجه به جزئيات اگر چه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي كاركنان و تمايل آنها براي جابجايي شغلي مي شود.

* اتلاف وقت و منابع سازماني: از آنجا كه مديران ريز بين دوست دارند تمام كارها آن گونه كه آنها مي گويند انجام گيرد، به محض كوچكترين اشتباهي كار بايد دوباره تكرار شود. تكرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام كارها توسط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود.

راه حل
نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با مديران ميكرو وجود ندارد. براي كاهش كنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب كرد، ترسشان را از بين برد و روحيه كار تيمي را تقويت نمود. علاوه بر اين هدف گذاري صحيح و مشخص كردن حيطه وظايف و مسئوليتهاي افراد و جلوگيري از ابهام نقش نيز موثر است. البته توجه به جزئيات و ريزبيني مدير- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندي وي به كار و كاركنانش دارد. در مقابل مديران ميكرو، هستند مديراني كه كاركنان را به حال خود رها مي كنند و آنها را كاملا آزاد مي گذارند(مديران ماكرو). چنين مديراني دير مي آيند، زود مي روند، وقت زيادي را صرف مكالمات تلفني بيهوده يا وقت گذراني در اداره يا بازي كامپيوتري و گشت و گذار در اينترنت مي كنند و غالبا كاركنان فعال و پر تلاش، بار وظايف چنين مديراني را به دوش مي كشند.

بنابر اين نبايد به اشتباه تصور كرد انتقاد از مديريت ميكرو، دليلي بر تاكيد مديريت ماكرو است. اين دو شيوه در دو طرف يك طيف قرار مي گيرند و در حالت افراطي و شديد هر دو مخرب هستند. مديريت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس كاركنان را ناديده نمي گيرد و بابرقراري ارتباط صحيح با كاركنان و زير دستان همواره با هدايت آنها، به توانمند سازي و بالندگي افراد نيز مي انديشد.

براي برخورد موثر با مديران ميکرو توصيه مي شود:
* اموري را كه براي وي مهم هستند مشخص سازيد سپس با او كار كنيد- نه عليه او.
* منتظر نمانيد كه چيزي از شما بخواهد. نياز و خواسته هاي او را تشخيص و قبل از تقاضاي وي در اختيارش قرار دهيد. جلوتر از زمان باشيد.
* هنر ارتباطات را ياد بگيريد. هيچ فردي به اندازه مدير ذره بيني از رخوت و تنبلي نمي‌ترسد. به او نشان دهيد كه كارها و پروژه‌ها برايتان اهميت دارد و ارتباطات صحيح توام با آگاهي، اطمينان و به موقع بودن به شما كمك خواهد كرد.
* انتظارات و خواسته هاي خود را به طور شفاف با او در ميان بگذاريد.
* با قوانين و مقررات سازماني آشنا باشيد و آنها را به كار گيريد. مديران ريز بين از اجراي دقيق مقررات و دستورالعمل ها لذت مي برند.
* از نحوه برخورد مدير با ديگران تجربه كسب كنيد. تجربيات تلخ ساير كاركنان را تكرار نكنيد.

نتيجه گيري
مديريت ذربيني يك اختلال، درگيري يا تعارض با كار، زير دستان ، عملكرد يا تصميم‌گيري آنهاست كه ريشه در عدم اطمينان و اعتماد مدير دارد. اين رفتار وسواس گونه، روحيه كار تيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع باعث شكست سازمان مي شود. مديران ميكرو خود را بهترين تصميم گيرندگان مي دانند و به خود اجازه مي‌دهند در مورد تمام وظايف و كارهاي پرسنل اظهار نظر نمايند. اين مديران به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، بهره وري كلي را فراموش كرده و در واقع كل را فداي جزء مي‌كنند. علاوه براين احترام و اعتماد كاركنان را نيز از دست مي‌دهند.

 

منابع و ماخذ:

1- Bad boss, http://www.bambooweb.com/articles/b/a/bad-boss.html
2- Jazzar, Michael(August 2005) Tales of Micromanagement, Part 1, American School Board Journal.
3- Jazzar, Michael (September 2005) Tales of Micromanagement, Part 2 , American School Board Journal
4- Mc Donough, Molly ( Jun 2005) The devil in the details, http://web14.epnet.com/citation.asp
5- Micromanagement and Macromanagement (2005) http://www.crystalin.com/micromanagement.html
6- Micromanagement: Necessary Evill, Evill incarnate, or something in-between, (July 2005), Copyright ASTD
7- Presutti Mark (Feb 2006) Is micromanagement killing your staff? http://web112.epnet.com/citation.asp
(Footnotes)
1 - Micromanagement
2 - Harry Chambers
_ مرجان فياضي: کارشناس ارشد مديريت بازرگاني از دانشگاه فردوسي مشهد و مدرس دانشگاه آزاد اسلامي نيشابور
_ نسرين نيکزاد: کارشناس علوم اداري و اقتصادي دانشگاه فردوسي مشهد

http://www.adavoudi.blogfa.com/post-118.aspx

 

آشنایی با نظام مدیریت اداری داریوش

آشنایی با نظام مدیریت اداری داریوش

 مقدمه

تا کنون در مورد تاریخ ایران باستان، به ویژه دوره هخامنشیان، مطالب زیادی نگاشته شده است. در واقع وسعت و عظمت ایران در دوره هخامنشی، به ویژه در زمان کورش و داریوش، همواره موجب مباهات و افتخار ایرانیان بوده است. در این مقاله، نگارنده سعی کرده است از دیدگاه دیگری به امپراطوری هخامنشی توجه نماید: دیدگاه مدیریتی به واقع پرسیدنی است که امپراطوری بزرگی در حد و اندازه امپراطوری ایران، در زمان داریوش یا فرزند وی خشایارشا چگونه اداره می‌شد؟ آیا بکاربردن زور و سرنیزه برای اداره آن کافی بوده است یا آنان از مکانیزم‌های اداری و انسانی پیشرفته‌تری برای اداره امپراطوری استفاده می‌کرده‌اند. این مقاله نشان می‌دهد که حالت دوم درست است و نظام اداری داریوش به اندازه‌ای پیشرفته بوده است که حتی برخی جنبه‌های آن امروزه هم قابل استفاده است. به واقع جای تعجب است که در نظام اداری داریوش در 2500 سال پیش، تمامی کارکنان دولت دارای شرح وظایف بوده و از یک نظام دستمزد طبقه بندی شده، پیروی می‌کردند. بعضی از فرایندهای اداری، مانند: ماموریت، پرداخت، دریافت و تحویل کالا و ... با روش‌های مدرن امروزی تفاوت اساسی ندارند و در این فرایندها اغلب فرم‌هایی که ما امروزه استفاده می‌کنیم، مانند: فرم ماموریت، دستور صدور سند، رسید انبار، حواله انبار، دستور پرداخت و ... مورد استفاده قرار می‌گرفتند و از این راه کل جریان مالی و کالایی کشور زیرکنترل قرار داشت . ازسوی دیگر، استقرار یک نظام بازرسی سه سطحی در کشور درواقع جالب و خواندنی است و با نظام‌های پیشرفته امروزی برابری می‌کند. در این مقاله سعی شده است به اختصار وضعیت سازماندهی و تشکیلات، مشاغل و دستمزدها، مالیات، انبارداری و خزانه داری، بازرسی و کنترل، و ارتباطات در دوره داریوش کبیر معرفی شود.

 

1. سازماندهی و تشکیلات

شاهنشاهی بزرگ ایران، به تعدادی ساتراپی بزرگ (استان یا ایالت) تقسیم شده بود که در راس هر کدام یک ساتراپ (استاندار) قرار داشت. داریوش کبیر امپراطوری ایران را به 23 ساتراپی و خشایارشا آن را (که اندکی بزرگتر شده بود) به 28 ساتراپی تقسیم کرده بود. برای نمونه از طریق مورخان یونانی ساتراپی سارد را می‌شناسیم که روزگاری پایتخت فرمانروایی لیدی بود. اما سرزمین مرکزی ایران، یعنی پارس، بدون ساتراپ بود و شخص شاه بر آن حکومت می‌کرد. 

 

از مقامها و مشاغل نظام اداری

در تشکیلات داریوش کبیر ، مقامها و مشاغل عمده عبارت بودند از:

الف: رئیس تشریفات

ب: قائم مقام رئیس تشریفات

ج: خزانه دار

د: کاخ دار

هـ : نمایندگان محلی دولت

و: سایر مشاغل دولتی، مانند: بازرسان، سفیران، نیزه داران، نگهبانان، منشی‌ها، ماموران مالیات گیر، پیکها و چاپارها، و تعدادی مشاغل رده پایین‌تر.  

 

1-2. لوح گلی به جای فرم کاغذی

استفاده از لوح گلی پیش از ایران، در بین النهرین ( بابل و آشور) و عیلام رایج بود. هخامنشیان که این شیوه را مفید یافته بودند، آن را در نظام اداری و دیوانی خود بکار گرفتند. این لوح‌ها قرص‌های بیضی شکلی به اندازه کف دست از جنس خاک رس بودند که در زمان مورد نیاز، سطح آنها صاف می‌شد و با خط میخی روی آنها نگاشته می‌شد . لوح‌ها بر حسب نیاز در چند نسخه تولید می‌شدند و افراد مسئول از طریق زدن مهر خود، محتوای آنها را تایید می‌کردند.

 

1-3. مهر به جای امضا

در دوره ای که مورد بررسی ما قرار دارد، برای تایید اسناد از مهر استفاده می‌شد. در واقع، این روش تا قبل از سده بیستم هنوز در ایران رایج بود، به گونه‌ای که اغلب صاحب منصبان یا علما، دارای مهر مخصوص خود بودند که به جای امضاء از آن استفاده می‌کردند. در دوره مورد مطالعه ما، هر عضو دربار شاهنشاهی هخامنشی که به گونه‌ای با سازمانی اداری سر و کار داشت، می‌بایستی همیشه مهر خود را همراه داشته باشد .نمونه ای از این مهرها از مقر ساتراپ ایرانی سارد به دست آمده است. هرگاه مهر هر یک از افراد درباری یا نمایندگان دولت گم می‌شد، موضوع به آگاهی همگان می‌رسید و می‌بایستی مهر جدید معرفی می‌شد. وقتی یک بار مهر فرنکه رئیس تشریفات گم شد، او چنین بخشنامه کرد: "مهری که پیش از این از آن من بود، گم شده است. اکنون مهری که بر این لوح خورده است مهر من است." این اعلام را در دو نامه ای می‌خوانیم که در زیر لوح‌های دیوانی محفوظ مانده‌اند.  

 

1-4. دستورهای اداری

فرایند صدور دستورهای اداری در دربار هخامنشی، فرایندی کاملاً مشخص و تعریف شده بوده که تفاوت چندانی با سیستم‌های پیشرفته امروزی ندارد. در این فرایند، تمام کنترل‌های امروزی اعمال می‌شد با این تفاوت که به جای فرم‌های کاغذی، از لوح گلی استفاده می‌شد. می‌توانیم گردش کار اداری را تا مرحله نگارش بر روی لوح، چنین تصور کنیم:

1. رئیس تشریفات، یکی از کارمندان خود را نزد خود می‌خواند و دستور لازم را می‌دهد.

2. سپس آن کارمند به سازمان دربار می‌رود و خود را به رئیس سازمان معرفی می‌کند‌.

3. رئیس سازمان یکی از منشی‌ها را می‌خواهد و دستور نوشتن متن لازم را به او می‌دهد .

4. منشی متن را به فارسی باستان دیکته می‌کند.

5. دستیار او با قلم مخصوص، متن مورد نظر را به خط میخی عیلامی بر روی لوح می‌نویسد.

6. منشی متن را کنترل می‌کند و دقت دارد که همه چیز برابر نظم خاص خودش پیش برود.

7. در پایان برای اطمینان خاطر، می‌خواهد که به نوشته اضافه شود که دستور تهیه لوح از چه کسی صادر شده است. مثلا در پایان یکی از اسناد چنین آمده است: " انزوکه این را نوشته است، او ماموریت نوشتن را از ننا ایدین دریافت کرده و ورازه در جریان امر قرار داشته است."

برخی از سندها به بابلی بر روی لوح و برخی به زبان آرامی بر روی پوست نوشته می‌شدند. قابل تصور است که نامه‌ها و دستور‌هایی را که می‌بایستی به راههای دور فرستاده شوند، روی پرگامنت (پوست) نوشته باشند، چون حمل و نقل پرگامنت آسانتر بود. در هر حال برای بایگانی از جنس ارزان لوح استفاده می‌کرده اند .

 

1-5. ماموریت

مسافرانی که بین ساتراپی‌های شاهنشاهی در رفت و آمد بودند، همیشه گذرنامه‌ای با خود داشتند که از طرف ساتراپ (استاندار) صادر می‌شد. به طور طبیعی فقط کسانی چنین گذرنامه‌ای را دریافت می‌کردند که با عنوان مامور رسمی و دولتی سفر می‌کرده اند . در این گذرنامه آمده بود که دارنده گذرنامه از سوی چه کسی ماموریت دارد، چه مسیری را طی می‌کند و چه میزان آرد و نیز گوشت برای مصرف شخصی خود و در صورت لزوم برای همراهان و همکاران زیر دست خود باید دریافت کند. این هزینه‌ها به صورت کالا یا نقره داده و دقیقاً ثبت می‌شد. 

 2. مشاغل و دستمزدها

در جهان باستان که برده داری رواج داشت، در بسیاری از کشورها از این برده‌ها در مزارع بزرگ یا ساخت بناهای عظیم استفاده می‌كردند. لیکن به گواهی اسناد تاریخی، ایرانیان (پارسها، پارتها و سایر اقوام ایرانی) با وجود پیروزی‌های عظیمی که در دوران هخامنشی، اشکانی و ساسانی نصیب آنها شده بود، از بند کشیدن اقوام مغلوب و روانه کردن مردان، زنان و فرزندان آنها به بازارهای برده‌فروشی خودداری می‌کردند. به همین دلیل برای اغلب فعالیت‌های خود در زمینه کشاورزی، دامداری و ساختمان سازی دستمزد می‌پرداختند . اسناد به جا مانده از بنا کردن تخت جمشید در زمان داریوش کبیر و خشایارشا به خوبی این موضوع را نشان می‌دهد. به عبارت دیگر، بر خلاف تصور نادرستی که تخت جمشید را ساخته دست بردگان و یا اسرای جنگی می‌دانستند، مطالعه اسناد تاریخی نشان می‌دهد که این بنای عظیم توسط کارگرانی ساخته شده که همگی دستمزد می‌گرفتند و چگونگی سازماندهی و میزان دستمزد آنها (متناسب با زمان خود) بسیار هم پیشرفته بوده است. در سطور زیر بعضی از مشاغل و میزان دستمزد هر یک از روی الواح موجود در خزانه تخت جمشید، استخراج و ثبت شده است. 

 

2-1. مشاغل موجود در تخت جمشید

در بخش سازماندهی و تشکیلات، برخی از مقامها و مشاغل دولتی را ذکر کردیم. از جمله سایر مشاغلی که در تخت جمشید موجود بوده‌اند، می‌توان از: خیاطان، نقره کاران، زرگران، مبل‌سازان، ظریف کاران، کارکنان تهیه مواد، خدمتکاران، پرستاران کودکان، نقاشان ساختمان، برزگران، آشپزها، باغبانان، سفالکاران، آهنگران ، مهترها، نخ ریس‌ها، روغن سازان، شربت سازان، و کاتبان نام برد. جالب این است که سرپرستی همه کارگاه‌های تولیدی لباس در تخت جمشید همیشه با یک زن بود که بالاترین حقوق را در میان کارکنان این کارگاه‌ها، دریافت می‌کرد. 

 

2-2. دستمزدها

2-2-1. نحوه پرداخت دستمزدها

به نظر می‌رسد که خوراک عمده مردم ایران در زمان داریوش، نان جو بوده است. به همین دلیل مزد کارکنان غالباً به صورت جنسی پرداخت می‌شد که به طور عمده ترکیبی از جو همراه با میوه و گوشت بوده است. مبنای محاسبه میزان جو واحدی به نام بن بود. هر بن ده دقه و هر دقه معادل 97% لیتر امروزی (تقریبا معادل یك كیلوگرم جو) حجم داشت . به این ترتیب هر بن معادل یک لیتر می‌شد. از آنجا که پرداخت حقوق به شکل کالا دشوار بود، از اواخر سلطنت داریوش کبیر پرداخت نقره به عنوان بخشی یا تمام حقوق متداول شد.

 

2-2-2. میزان دستمزد

غیر از درباریان که به طورعمده حقوق زیادی می‌گرفتند، حقوق سایر افرادی که برای دولت کار می‌کردند منصفانه به‌نظر می‌رسد. تفاوت دستمزد در میان آنها زیاد نیست و برای کارگران سنگین، زنان، و افرادی که حداقل دستمزد را می‌گرفتند پرداختهای جبرانی پیش بینی شده بود تا میزان آسیب پذیری آنها را کاهش دهد. در سطور زیر به بعضی از آنها اشاره می‌کنیم: 

 

الف: حداقل دستمزد

لوح‌های به دست آمده از تخت جمشید، نشان می‌دهد که طبقه بندی دست مزدها بسیار غنی و از جهاتی چنان مدرن است که گاه پیشرفته تر از امروزه به نظر می‌آید. در این جا نیز به طور طبیعی ملاک ما اسنادی است که تصادفی بر جای مانده‌اند، که هر چند تصویر کاملی به دست نمی‌دهند، ولی خطوط کلی آن را روشن می‌کنند. پایین‌ترین سطح حقوق ، یعنی 30 لیترجو در ماه، به خدمتکارها و پادو‌ها تعلق می‌گرفت که با دستمزد کارگران خارجی بی‌شمار، همسطح است. حقوق مهترها، کارگران خزانه، نخ ریس‌ها، چوب کارها، نجارها، ظریف کارها، زرگرها، روغن‌سازان، شربت‌سازان و پسر بچه‌های پارسی که از نبشته‌ها رونبشت تهیه می‌کردند، پایین‌ترین سطح حقوق، یعنی همان 30 لیتر جو در ماه بود. همه کارگرانی که حداقل حقوق را می‌گرفتند، به عنوانها و منسب‌های گوناگون پرداخت‌های جبرانی داشتند که اغلب یک لیتر جو درماه بود. بعضی از کارگران مشمول کمک شاهانه نیز می‌شدند که عبارت بود از یک لیتر آرد جو اعلا و یا یک لیتر جوانه خشک جو در هر 3 ماه‌. همچنین، نگهبانان خزانه، بانوان خیاط، بانوان کارگر مزارع، نقاشان ساختمان و اغلب کارگران خارجی نیز این جیره را دریافت می‌کردند. پرداخت‌هایی جبرانی به طور عمده زیر نظر روحانیان بوده است. ظاهراً روحانیان برای پرداخت‌های ویژه، معتمدتر از دیگران بوده اند.گذشته از مسئله اعتماد، همین امر موجب می‌شد تا روحانیان در کنار وظایف دینی به مسئولیت‌های دیوانی نیز مشغول شوند. 

 

ب : سایر دستمزدها

ظاهراً در شاهنشاهی ایران همه می‌توانستند با کسب مهارت بیشتر، میزان دریافتی‌های خود را افزایش دهند. درمجموع چنین می‌توان برداشت کرد که نظام دیوانی هخامنشی می‌کوشید تا هر کس به اندازه کاری که انجام می‌دهد، مزد بگیرد. حقوق‌های سازمانی بالا نیز طبقه بندی شده بود. بازرسان، ماموران مالیاتی ، بازرسان سپاه، ماموران تامین و خرید کالا، زرگران، پیک‌های سریع ویژه، و راهنمایان سفر هر کدام ماهانه60 لیتر جو دریافت می‌کرده‌اند. ماموران کنترل، حسابرسان، ماموران بازرسی‌های حوادث ناگوار، باغداران، ندیمه‌های شاهزاده خانم‌ها، نگهبانان خزانه و دژها هر کدام ماهانه 60 لیتر جو می‌گرفته‌اند. جیره گوشت ماهانه این گروه را تنها می‌توان تا یک ششم بز یا گوسفند دنبال کرد. این مقدار گوشت نصف جیره سرپرست بانوان کارگر است، که دریافتی آنها 50 لیتر جو بود. سند دیگری گویای آن است که کارمندی که پیشکار کشاورزی نامیده شده در ماه 60 تا80 لیتر جو و یک و نیم بز و یا گوسفند حقوق می‌گرفته است. حقوق کارمندان سرپرست خزانه و کارمندان ناظر هر کدام90 لیتر جو، و سه راس بز و گوسفند بود. جیره گوشت به طور عمده از بز تامین می‌شد. اسناد دیگری هم نشان می‌دهد که مرد و زن برای کار واحد، مزد برابر می‌گرفته‌اند. مثلاً، در خزانه شیراز در سال 494 پ.م، 2 مرد و 51 زن و همان سال در خزانه رخا 75 زن و تعدادی مرد به کار هنری دستی مشغول بوده اند و همه ماهانه 40 لیتر جو گرفته اند. 

 

ج : مزایای دیگر

علاوه بر پرداخت‌های جبرانی که در بند الف به آن اشاره شد، اسناد به دست آمده نشان می‌دهند که کمک‌های دیگری نیز به بعضی از کارکنان می‌شده که برخی از آنها به شرح زیر می‌باشند:

به برخی از کارکنان لباس دوخته داده می‌شد. در کارگاه‌های شاهی خزانه‌ها، صدها بانوی خیاط نه فقط لباس‌های پر زرق و برق برای خلعت دادن شاه می‌دوختند، بلکه به استناد لیست‌های حقوق، لباس‌های کاملاً معمولی نیز در این کارگاه‌ها دوخته شده است که به احتمال زیاد مورد مصرف کارگران و کارکنان بوده است. در برخی از نقاط به کارکنان ناهار رایگان داده می‌شد. اسناد نشان می‌دهد که تعداد زیادی آشپز زن زیر نظر خزانه‌دار کار می‌کرده اند که برای کارگران غذا می‌پختند.

برای نگهداری نوزادان بانوانی که در کارگاه‌های تخت جمشید کار می‌کردند مهد کودک ایجاد شده بود که آنها را در زمان خدمت بانوان نگهداری می‌کرد. اسنادی وجود دارد که حقوق و میزان پرداختی به مربیان مهد کودک را نشان می‌دهد. زنان دارای مرخصی زایمان بودند و در زمان مرخصی 70 درصد حقوق ماهانه خود را می‌گرفتند. سندی وجود دارد که یکی از این زنان در زمان مرخصی زایمان 20 لیتر غله از 30 لیتر حقوق ماهانه خود را برای مدت 5 ماه دریافت کرده است. به کارکنان زن، در زمان زایمان، پاداش داده می‌شد که برای فرزند پسر 20 بن غله و برای نوزادن دختر نصف این مقدار بود.

 
3. مالیات

هرودت (درگذشت حدود 425 پ. م)، مورخ بزرگ یونانی ضمن شرح مفصلی که از شاهنشاهی ایران آورده، گزارشی هم درباره ساتراپی‌های ایران، همراه فهرستی از خراج پرداختی سالانه هر ساتراپ داده است . اسناد مالی تخت جمشید نشان می‌دهد که استان‌های غربی امپراتوری نظیر: عیلام، بابل، سارد و مصر بیشترین خراج را به خزانه شاهنشاهی می‌دادند. از استان‌های شرقی فقط هندوستان است که خراجی به اندازه استان‌های غربی دارد. درظاهر میزان خراج یا مالیات بستگی به جمعیت و حاصلخیزی استان داشته است. جو، میوه مانند خرما و گردو، روغن، بز و گوسفند و همچنین گاو و اسب نژاده از اقلام مالیاتی بوده‌اند. علاوه بر این، پوست جانوران ذبح شده نیز از اقلام مالیاتی به حساب می‌آمده است . در سندی از جیره کارمندی صحبت می‌شود که در حال سفر برای شمارش مردم است. از اینجا معلوم می‌شود که سیستم سرشماری برای اخذ مالیات معمول بوده و به طور قطع در کنار آن آمارگیری از املاک و اموال نیز وجود داشته که اساس تعیین مالیات قرار می‌گرفته است. سر شماری نفوس احتمالاً برای سربازگیری هم مفید بوده و بر آن کنترل ویژه ای اعمال می‌شده است . اسناد موجود نشان می‌دهند که غالبا میزان مالیات یک دهم بوده است. در میان مالیات دهندگان به نام زن‌ها نیز بر می‌خوریم که لابد صاحب گله یا ملک شخصی بوده اند. علاوه بر مالیات سالانه، اغلب ساتراپها پیشکش‌ها یا هدایایی به صورت کالا به شاه تقدیم می‌کردند که از بهترین محصولات استان جمع آوری می‌شدند. نمونه‌هایی از این هدایا که توسط نمایندگان استان‌ها تقدیم می‌شد در کنده‌کاری‌های دیوار شرقی کاخ آپادانا در تخت جمشید نمایش داده شده است.

 
4. انبار داری و خزانه داری

در امپراتوری بزرگ هخامنشیان، جریان کالایی وسیعی وجود داشته که منشاء آن خراجها و مالیات‌های وصول شده از ایالت‌های مختلف امپراتوری بوده است. این مالیات‌ها، ابتدا می‌بایستی به مرکز ایالت (ساتراپی) فرستاده می‌شد و در آنجا پس از جمع‌آوری مالیات هم شهرها و آبادی‌های آن ایالت، برای مرکز امپراتوری (تخت جمشید) ارسال می‌داشتند. از آنجایی که حمل بعضی از کالاها از ایالتهای دور دست بسیار سخت بود، سعی می‌شد مالیات این ایالت‌ها به صورت طلا، نقره، سنگ‌های قیمتی، جواهرات مختلف، پارچه و غیره تعیین شود. کالاهای دریافتی از ایالت‌های مختلف، نیاز به انبار کردن داشت و با توجه به تعدد انبارها در سراسر امپراطوری می‌بایستی نظام معینی برای دریافت، تحویل، و کنترل موجودی اقلام وجود می‌داشت. اسناد به دست آمده از تخت‌جمشید نشان می‌دهد که چنین نظامی وجود داشته و بسیار هم پیشرفته بوده است. در سطرهای زیر به بعضی از جنبه‌های آن اشاره می‌کنیم.

 

4-1. دریافت و نگهداری کالا

کالاهای مختلفی به انبار‌ها و خزانه تخت جمشید تحویل می‌شد که اگر چه نحوه نگهداری هر یک، بسته به نوع کالا متفاوت بود، لیکن در مورد چگونگی نگهداری اسناد آنها (رسیدها و حواله‌ها) تفاوت عمده‌ای وجود نداشت . به کمک قلم مخصوص، نشان میخی را بر لوح گلی نرم می‌فشردند و مقدار کالای تحویل شده را به دقت ثبت می‌کردند، تحویل دهنده با مهر خود نوشته را تایید می‌کرد و دریافت‌کننده نیز نقش مهر خود را در بخش پایین نبشته می‌گذاشت. این لوح‌ها را براساس مکان و زمان طبقه‌بندی کرده، در سبد می‌ریختند و سپس سبدها را در قفسه می‌گذاشتند. برای جلوگیری از آشفتگی، هر سبد بر چسبی ویژه داشت که تعدادی از این برچسبها یافت شده‌اند. معمولاً تکه ای نخ را به گوشه‌ای از سبد می‌بستند، سپس خمیر برچسب را به نخ می‌چسباندند. روی هر برچسب نام آن کالا، موضوع تحویل، محل صدور سند، نام مامور مسئول، و سال تحویل قید می‌شد.

 

4-2. تحویل کالا

پیش از تحویل کالا، تحویل گیرنده باید ابتدا از یک مقام بالاتر مجوز دریافت کالا را می‌گرفت و سپس آن را به انباردار ارائه می‌داد. به هنگام تحویل کالا، نیز یک لوح که نقش حواله انبار را داشت صادر می‌شد و انباردار ابتدا صحت مهر دستوردهنده و سپس دلیل تحویل کالا را چک می‌کرد و در زمان تحویل کالا، نام دستور دهنده، نام تحویل گیرنده، بابت تحویل، تاریخ و نام تحویل دهنده را ثبت و با زدن مهر خود آن را تایید می‌کرد. این حواله‌ها در محل ویژه‌ای که برای نگهداری آنها در نظر گرفته شده بود، بایگانی می‌شدند و در صورت بروز هر گونه اشتباه و یا در زمان انبار گردانی به این حواله‌ها (الواح) مراجعه می‌شد.

 5. بازرسی و کنترل

از میان تمام جنبه‌های مدیریتی سازمان اداری داریوش، نظام بازرسی و کنترل آن هنوز هم ارزشمند است و اگر خواننده ای نداند که این نظام مربوط به 2500 سال پیش است، ممکن است آن را بسیار مدرن و امروزی بداند.

 

5-1. بایگانی اسناد

برای اینکه بتوان اسناد مالی و عملکرد ساتراپها را کنترل کرد از هر سند، سه نسخه تهیه می‌کردند: یک نسخه برای بایگانی محلی، نسخه ای برای بایگانی مرکز ساتراپی (استان)، و سومی برای مرکز، در تخت جمشید. چنین است که از هر لوحی که در محلهای مختلف بسیاری تهیه شده، نمونه ای نیز در بایگانی تخت جمشید موجود است. این لوح‌ها نخست در تخت جمشید کنترل شده، سپس بایگانی می‌شد.

 

5-2. نظام بازرسی

اما نظام کنترل شاهنشاهی هخامنشی، تنها در جمع آوری و بایگانی یکایک این سندها خلاصه نمی‌شد. بلکه دارای سطوح بازرسی و کنترل متفاوتی بود. هر دو ماه یک بار بایستی گزارشی از عملکرد همه حوزه‌ها تهیه می‌شد. این روند، کار کنترل مرکزی در تخت جمشید را آسانتر می‌کرد. علاوه برگزارش‌های عملکرد دو ماهه، می‌بایستی گزارش‌های سالانه نیز تهیه و برای مرکز فرستاده می‌شد. نمونه‌هایی نیز از گزارش‌های سالانه در دست است. در این گزارش‌ها همه دریافت‌ها و پرداخت‌های یک سال در یک جا، جمع‌بندی شده‌اند. درستی این ترازنامه‌ها را سه کارمند تصدیق می‌کردند که نخستین آنها مسئول انبار در آبادی مربوطه بوده است. در کنار اینها یک حسابرس ویژه وجود داشت. این حسابرسها مسئولیت همه حسابهای یک حوزه را به عهده داشتند. آنها در منطقه خود به همه جا سرکشی می‌کردند و موجودی محل را کنترل و صورت حساب تهیه می‌کردند. کار اینان بیشتر در پایان هر سال یا در ماههای نخستین سال بعد انجام می‌شد، زیرا نوبت رسیدگی به همه ترازنامه‌ها سالانه بودودرصورت عدم امکان بازرسی سالانه، گاهی حساب دو و یا چند سال را یکجا مورد بررسی قرار می‌دادند. در چنین حالتی به طور طبیعی ممکن نبود تک تک اقلام رسیدگی شود، بنابراین فقط به ارقام کلی می‌پرداختند. مثلاً در تسویه حساب میوه یک آبادی به نام ندینیش چنین آمده است: "حساب سال 22 ،در ماه دوم سال23 توسط هوسه وه کنترل شده است". روی‌هم‌ رفته اسناد به‌جامانده از دوران سلطنت داریوش نشان می‌دهند که بازرسی و کنترل در سه سطح انجام می‌شده است‌:

_ بازرسی و کنترل توسط مقامهای محلی در یک آبادی یا شهر بطور ماهانه،

_ بازرسی و کنترل در دوره‌های 2-3 ماهه، توسط نماینده ساتراپ ( استاندار )،

_ بازرسی و کنترل سالانه توسط نماینده‌های اعزامی از مرکز امپراتوری (‌تخت جمشید).

دقت بازرسی، با توجه به سطح بازرسی ، از پایین به بالا کاهش پیدا می‌کرد به گونه ای که بازرسی‌های سالانه به طور عمده روی جمع اقلام تاکید می‌کرد، در حالی که در بازرسی‌های سطوح پایین تر(ماهانه یا سه ماهه) ممکن بود جزییات نیز مورد بررسی قرار گیرند.
 

6. ارتباطات و اطلاع رسانی

با توجه به اینکه امپراتوری هخامنشی بسیار وسیع بود (از هندوستان در شرق تا لیبی در غرب)، توسعه یک نظام ارتباطی کارا و فعال برای مدیریت این شاهنشاهی بزرگ، ضروری بود. داریوش از سه راه به این هدف رسیده بود:

 

6-1. ایجاد شبکه گسترده ای از راهها که مرکز امپراتوری را به مراکز ساتراپیهای مهم وصل می‌کرد. از جمله این راه‌ها می‌توان از جاده شوش به تخت جمشید، تخت جمشید به اکباتان و تخت جمشید به سارد(موسوم به جاده شاهی) نام برد. بین تخت جمشید و ساتراپی‌های پارت، سغد و هند نیز جاده‌های کم‌اهمیت‌تری وجود داشتند .

 

6-2. ایجاد چاپارخانه و کاروانسرا در فواصل معینی از این راهها به گونه‌ای که ماموران دولتی و بازرگانان می‌توانستند در این اقامتگاه‌ها استــراحت کرده، سپس به مسیر خود ادامه دهند. حتی برای چاپارهای دولتی این امکان وجــود داشت که اسبهای خود را در این چــاپارخانه‌ها با اسبهای تازه نفس تعویض كنند. این شبکه به اندازه ای روان و ســریع بوده است که مسیر تخت جمشید به سارد (واقع در غرب ترکیه فعلی) ظرف 5 روز توسط پیکهای دولتی طی می‌شد. ترتیب قرار گرفتن چاپارخانه‌ها را می‌توان به کمک لوح‌ها به خوبی معین کرد. مثلا از تخت جمشید به شوش 22 چاپارخانه با فاصله 24 کیلو متر وجود داشته است.

 

6-3. علاوه بر موارد یادشده، همواره سیل عظیمی از گزارشها، دستورها و مکاتبه‌های اداری بین بخشهای مختلف امپراتوری، به ویژه بین تخت جمشید و مراکز بقیه ساتراپیها در جریان بود و اخبار و اطلاعات امپراتوری را به دورترین نقاط کشور می‌رساند.

 

حوزه اطلاعات رسانی بسیار وسیع بود به گونه ای که داریوش حتی متن کتیبه‌هایی را که بر روی کوهها و یا دیوارهای کاخهای خود حک می‌کرد به دورترین نقاط کشور می‌فرستاد تا همگان از آنان آگاه شوند. برای نمونه رونبشتی از متن کتیبه بیستون در مجتمع نظامی یهودیان در جزیره الفانتین نیل ( در جنوب مصر) به دست آمده است. برای سریع بودن، روان بودن و فعال بودن ارتباطات در امپراتوری هخامنشی، امنیت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بود. داریوش برای این مورد هم تدابیر ویژه ای اندیشیده بود: در نقاط مختلف کشور پاسگاه‌هایی بنا شده بود که حفظ امنیت یک حوزه را به عهده داشتند، به گونه‌ای که هیچ منطقه‌ای وجود نداشت که زیرپوشش یکی از این پاسگاهها نباشد. حوزه‌های استحفاظی پاسگاه‌ها به طور كامل تعریف شده و مشخص بود. راه‌ها، جداگانه، نگهبانانی بنام راهدار داشتند که مسئول حفاظت از آنها بودند . البته به دلیل وسعت امپراتوری، معمولاً شهرهای داخلی کشور از امنیت کافی برخوردار بودند، لیکن نقاط مرزی به طور عمده مورد تاخت و تاز همسایگان یا راهزنان قرار می‌گرفتند و نیاز به توجه بیشتری داشتند . به همین دلیل، با وجود آنکه شهرهای داخلی امپراتوری فاقد برج و بارو بودند ولی استانهای مرزی مانند ایندوش (سند = هندوستان) در شرق، سغد در شمال، سارد در شمال غرب، و مصر در آفریقا دارای قلعه‌های مستحکمی بودند که تعدادی نیروی نظامی در آنها مستقر بودند.

http://www.adavoudi.blogfa.com/post-137.aspx

مديريت شطرنجي

مديريت شطرنجي
  مهندس محمد كاسبان

 ساليان دراز است كه از بازي شطرنج به عنوان بهترين بازي فكري ياد مي شود. باتوجه به قوانين و حركت مهره هاي آن مي توان به پيچيدگيهاي تازه اي درباره اين بازي پي برد. در اين مقاله با نگاهي متفاوت سعي شده است درسهايي از علم مديريت را در آن يافت؛ درسهايي كه در اين بازي شيرين درارتباط با علم مديريت مي توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:

1 - هدفمند بودن حركت: يك شطرنج باز، هدف از بازي خود را مات كردن حريف مقابل در كنار يك نرمش فكري مي داند. براي هر حركت خود نيز هدفي دارد. حركاتي به منظور گستــرش بازي، تأمين امنيت شاه وآرايش مهره ها براي حمله يا دفاع از اين قبيل حركات است. در بازيهاي حرفه اي به منظور شناخت هر چه بيشتر سبك بازي حريفان ، نياز است كه بازي حريفان، چند بار بررسي شده و مورد تجزيه تحليل قرار گيرد. يك مدير سازمان توليدي ويا خدماتي نيز مي بايست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعيت پيراموني(شرايط بازار، تهديدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و ...) ترسيم كرده و برنامه هاي عملياتي براي دستيابي به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعيين اهداف سازماني، انتخاب صحيح اهداف با توجه به تحليل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجري، منابع، هزينه انجام پروژه و همچنين تعيين شاخصي به منظور اندازه گيري ميزان دستيابي به هدف است.

2 - سازماندهي: بازيكن با توجه به قانون شطرنج مي تواندشاه را محصور، تهديد و به هدف خود ( مات كردن شاه) برسد. مسلماً در اين بازي برنده كسي خواهد بود كه از حركت مهره ها به نحوه مطلوبتري استفاده كند.

در اين بازي براي اينكه بتوان شاه را محصور و آن را مات كـرد، نياز به اين است كه از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهديد و جلو حركت آن را مسدود كرد. مديران نيز براي رسيدن به اهداف خود مي بايست تمامي امكـانات و منابع لازم را مهيا كرده و زمينه هاي لازم جهت استفاده بهينه از آن را فراهم سازند. در غير اين صورت با كاهش كارايي و افزايش قيمت تمام شده محصولات خـود و در نتيجه از دست دادن تدريجي بازار رو به رو خواهند شد.

در اين زمينه طراحي واقعي و اجرايي نمودار سازماني، تعيين و ابلاغ مسئوليتها و شرح وظائف افراد، تعيين و تأمين منابع اجراي فرايند هاي سازماني، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهاي اجراي هر فرايند و تعريف و پايش شاخصهاي اندازه گيري اثر بخشي وكارايي فرايند ها از اهميت ويژه اي برخوردار است.

3- هدايت مهره ها: به منظور مات كردن حريف كافي است تمامي مهره ها را بگونه اي كنار هم قرار دهيد كه ضمن پشتيباني آنها از يكديگر، خانه هاي حركت شاه حريف مسدود گردد. مسلماً اگر هر يك از آنها بدون تعامل با ديگر مهره ها، در گوشه اي از صفحه شطرنج به كار گرفته شوند، شما پيروز ميدان نخواهيد بود. در يك سازمان نيز اگر پرسنل واحد هاي مختلف از جمله كيفيت، مهندسي، تو ليد، اداري و غيره هر يك سرگرم فعاليتهاي خويش باشند ودر يك راستا هدايت نشوند، آن سازمان به اهداف خويش نايل نخواهد شد.

4ـ برنامه ريزي: براي مات كردن حريف نياز به برنامه ريزي است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازي حريف را دادن، شما را به مقصود نمي رساند.

برنامه ريزي در علم مديريت نيز از اهميت ويــــژه اي برخودار است. مديران به خوبي مي دانند، بدون برنامه ريزي به هيچ هدفي نخواهند رسيد.

5 - پايش و كنترل: در بازي شطرنج برنامه اي كه در ذهن شما براي مات كردن حريف مقابل ترسيم مي شود، مرتباً باتوجه به حركات تدافعي و تهاجمي حريف مي بايست تغيير كند وگرنه همان برنامه اوليه هيچوقت شما را به هدفتان نزديك نمي كند.

در علم مديريت نيز برنامه هاي تنظيم شده براي دستيـــــابي به اهداف مي بايست در دوره هاي منطقي، كنترل و در صورت نياز بهنگام گردد. همچنين عوامل عدم اجراي برنامه، شناسايي و با تعريف اقدامات اصلاحي موثر، رفع گردد.

6 - حفظ مهره ها: از ديگر فنون مهم بازي شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازي شطرنج هر مهره ارزشي نسبي دارد، و اين ارزش بسته به موقعيت بازي متغير است.

نيروهاي انساني هر سازماني نيز باتوجه به مسئوليتها و فعاليتهايي كه انجام مي دهند داراي ارزش نسبي هستند و مطمئناً هيچ نيــــروي بي ارزشي وجود ندارد زيرا با وجود اين نيازي به استخـــــــدام آن فرد در سازمان احساس نمي گرديد.

بنابراين، حفظ نيروهاي انساني براي دستيابي به اهداف سازمان همانند بازي شطرنج بسيار مهم است. فراهم كردن منابع و زمينه هاي لازم جهت اجراي مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهميت شما به فعاليت كاركنانتان، فراهم ساختن بستر رشــد و خلاقيت پرسنل و به كارگرفتن ساير روشهاي انگيزشي از جمله تكنيك هاي حفظ نيروها در سازمان است.

7 - حمايت مهره ها: اگر مهره سرباز با حمايت وهدايت شما به انتهاي صفحه شطرنج برسد، تبديل به مهره باارزشي همچون وزير مي گردد.

در يك ســـازمان نيز اگر نيروهاي انساني به طور مناسبي ازطريق سيستم هاي آموزشي وانگيزشي رشد پيدا كنند، مطمئناً فوايد بيشتري براي سازمان به ارمغان مي آورند.

8 - پيش بيني حركات بعدي: يكي از مهمترين فنون بازي شطرنج، بازي خواني آن است. قبل از هر حركت مي بايد حداقل چند حركت خود و حريف را در ذهن بررسي و تجزيه و تحليل و سپس اقدام به بازي كرد. همانند اين بازي، مديران نيز مي بايست قبل از اخذ هر تصميمي، پيامدهاي آن را پيش خود تجزيه وتحليل كرده و باتوجه به عواقب آن، تصميم را اتخاذ كنند. بارها و بارها متاسفــــــــــانه حتي در تصميم گيري هاي كلان مديريتي نيز شاهد اينگونه تصميمات عجولانه بوده ايم. تصميماتي كه چند حركت بعد آن خوانده نشده بود

9 - پرهيز از حركات اضافي: در شطرنج، بازي با مهره سفيد يك مزيت محسوب مي گردد زيرا يك حركت از مهره سياه پيش بوده و قدرت تهاجم را دراختيار دارد. اين موضوع حاكي از اهميت هر حركت است لذا در اين بازي بايد مراقب هر حركت بود تا اين مزيت را حفظ كرده و با استفاده از حركت اضافي حريف بازي را به دست گرفت.

در يك محيط رقابتي نيز اگر مديران حركت اضافي و نادرستي ازجمله پذيرش توليد محصولات بدون تقاضا، اخراج كاركنان موثر و... داشته باشند درجهت تضعيف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهندكرد.

10 - گسترش توأم با تفكر: در بازي شطرنج به منظور استفاده از تمامي مهره ها، نياز به گسترش بازي است. اين بدان معني است كه مهره ها را مي بايست به خانه هايي انتقال داد كه قابليت، حمله، دفاع و مانور بيشتري را داشته باشند. حال اگر اين گسترش بدون انديشه باشد موجبات از دست دادن بازي را فراهم مي كند.

در يك محيط كاري نيز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختمانها، تأسيسات، تجهيزات و نيروهاي انساني بدون درنظر گرفتن كيفيت، نوع و ميزان خروجي آنها به اتلاف منابع، كاهش بهره وري سازمان و افزايش قيمت تمام شده محصولات يا خدمات منجر مي گردد.

11 - گرفتن با انديشه مهره ها: گرفتن مهره هاي حريف در بازي شطرنج يك مزيت محسوب مي شود. در برخي مواقع حريف به منظور تخريب سد دفاعي و يا كشاندن مهره ها به سمت ديگـــــــر صفحه شطرنج و دلايلي اين چنيني، اقدام به فداكردن مهره ها مي كند و در قبال آن، برتري مــوردنظر خود را به دست مي آورد. به شما نيز در يك محيط كاري پيشنهاد توليد يك محصول جديد و يا ارائه يك خدمت جديد مي گردد كه اگر شما نسنجيده و يا به اصطلاح بدون امكان سنجي آن را بپذيريد و درعمل نتوانيد خواسته هاي موردانتظار مشتريان را برآورده سازيد، در آن صورت خود را براي پذيرش خسارات سنگيني آماده كنيد.

12 - مراقبت از آچمزشدن: اصطلاح آچمزي در شطرنج عبارت از حمله اي است عليه يك ســـوار كه سواري ديگر را از حمله محافظت مي كند. درواقع آچمز شدن، يك حركت غافلگيركننده ولي درعين حال قابل پيش بيني است.

همانند بازي شطرنج كه تنها مي بايست مراقب آچمز شدن بود و از آن گريخت، در سازمانها نيز مي بايست به فكر مقابله با اينگونه تهديدات و حوادث غيرمترقبه ازجمله تغييرات شرايط بازار، پايان عمر محصول، وضعيت رقبا، خرابي دستگاههاي كليدي، نارضايتي و استعفاي كاركنان، قطعي برق و غيره بود و طرحهاي واكنشي با اينگونه تهديدات تهيه شود.

13 - شكست، مقدمه پيروزي: همان طور كه يك شطرنج باز مي بايست از شكستهاي خود در بازي نااميد نشده و از آن درس عبرت بگيرد، شما نيز اينگونه بعداز هر شكست كوچك و بزرگ به دنبال سرزنش اين و آن نباشيد بلكه به دنبال ريشه بروز آن مشكل بگرديد و با حذف آن، موجبات پيروزي خود را فراهم كنيد.

http://www.adavoudi.blogfa.com/post-104.aspx

 

تئوري آشوب ( 7 )

 

تغيير سازمانی از ديدگاه نظريه آشوب

نظم در آشوب

نویسنده: اكبر اعتباريان

چكيده

نظريه ها و الگوهاي سازمان و مديريت همچون بقيه رشته هاي دانش تحت تاثير پارادايمهاي علمي قرار دارند. دو پارادايم مهم يعني پارادايم نيوتني و پارادايم آشوب به طور جدي نظريه و الگوهاي سازماني را تحت تاثير خود قرار داده اند. در نظريه هاي ماشيني نظم، ثبات و پايداري و انعطاف ناپذيري جزء ويژگيهاي ذاتي سازمانها به حساب مي آيد. بنابر اين پس از تعريف ساختار، برنامه ها و تعيين رويه ها و روشها در سازمان، تغيير معنايي نخواهد داشت. در نظريه هاي ارگانيك، سازمان همچون ارگانيزم زنده، مريض و بيمار مي شود؛ بنابر اين براي بهبود آن بايد دست به تغيير زد. در اينجا تحت تاثير پارادايم نيوتني، تغييرات را مي توان مثل يك ماشين از قبل طرح‌ريزي كرد، نتايج آن را پيش بيني نمود و بدون كم و كاست به اجرا گذاشت و در اين ميان نقش محوري و تعيين كننده بر عهده رهبري تغيير است. نظريه سيستم هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است. نظريه پيچيدگي براي مديران اين پيام راداردكه دوران مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده و كنترل هاي دقيق، به سر آمده است. در شرايط آشوب و بي نظمي، سيستم ها دائما بين جاذبه هاي مختلف در نوسان هستند(تعادل پويا) و گاه تغييركوچكي باعث بروز تغييرات وسيع و ريشه اي در سيستم مي شود. براي مديريت تغيير در سيستمهاي پيچيده و آشوبناك، روشهاي سنتي ديگر پاسخگو نيست و مديران بايد منطق تغيير در اين سيستم ها را بياموزند.

 

مقدمه
حدود500 سال قبل ازميلادمسيح ، هراكليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: «هيچ کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند». اين نشان مي دهد از دير باز «تغيير» با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است. دكارت طبيعت را مادة بي روحي مي دانست كه كل آن را مي توان با تحليل اجزايش شناخت. (شناخت استقرايي) از نظر نيوتن طبيعت ماشين خوش رفتاري است كه خداوند با قوانين معيني آن را به كار انداخته است كه اگر، آن قوانين راپيدا كنيم، قادر خواهيم بود آن را تحت اختيار خود درآوريم. در اين چارچوب، تغييرات، قابل پيش‌بيني، قابل محاسبه،قابل برنامه‌ريزي وپيشگيري بوده است. در پارادايم نيوتني، سازمان به مثابه ماشيني است كه با يك طرح دقيق از پيش تعريف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزاي ماشين) در محلهاي تعيين شده، قادر است در مسيري كه براي آن پيش‌بيني شده است، حركت كند. اما تحولات شگرف درحوزه هاي مختلف شامل حوزه رقابت، توليد، تجارت و كسب و كار، دانش و آگاهي مشتريان، ساختار منابع توليد، دانش و فناوري و فنون و حذف مرزهاي سنتي سازمانها و جوامع و افزايش ارتباطات و تعاملات بين آنها منجر به ظهور پيچيدگيهايي شده است كه اداره و پاسخگويي به نيازهاي آن، بيرون از توان پارادايم نيوتني بود. نظريه سيستم‌هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه قدرت تبيين و توجيه شرايط جديد را دارد و حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه‌هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است.

 

پارادايم نيوتني
در فضاي نيوتني، همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج همه چيز براساس قوانين حركت، قطعي ومعين است. روابط بين علّت و معلول در اين جهان واضح و ساده ، متوالي وبه ترتيب تقدّم و تأخر به صورت يك زنجيره واحد است. منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر، خطي است. همه چيز قابل كنترل است وتعادل يك امر مقدس است. نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش، در فضاي اين پارادايم انجام گرفته است. اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم نمود:

 

۱- نظريه هاي ماشيني
اين نظريه ها همه چيز را ثابت مي‌انگارند و معتقدند اصولي كه كشف كرده‌اند، كم و بيش مسائل سازماني را حل مي كند. از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است كه در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا كاملاً مشخص و نتايج آن نيزقطعي وحتمي است. نظريه‌هاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط بنا شده اند، به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد «تغييرسازماني» شكل نگرفته است.

 

۲- نظريه هاي ارگانيك
دو خطاي عمدة، نگرش مكانيستي (ماشيني) عبارت بود از:
الف) ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛
ب) توجه نكردن به تغييرات محيطي و داخلي.
رهيافت ارگانيكي به سازمان، خطاهاي فوق را اصلاح كرده و در آن «تغيير» در برابر «ثبات و پايداري» پذيرفته شده است. نظريه هاي عمده اي كه به عنوان مباني نظري تغيير مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:

الف) ديدگاه روابط انساني
در اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانيزم‌هاي زنده نگاه مي شود كه ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود. «سازمان غير رسمي» كه مبتني بر دوستي وتعاملات طرح ريزي نشده، است، در كنار «سازمان رسمي » پذيرفته شده و مشاركت كاركنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است. توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد. توسعه سازماني فرايندي است كه از طريق آن دانش وعملكردهاي علوم رفتاري براي كمك به سازماندهي در دستيابي به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود كيفيت كالا وخدمات مورد استفاده قرار مي گيرد. (محمد زاده ،1382،ص19)

ب) ديدگاه فني ـ اجتماعي
در اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلكه از منظر انساني و اجتماعي نيز توجه شده است. وقتي يك سيستم فني مانند ساختار سازماني،طراحي شغلي يا تكنولوژي انتخاب مي كنيم، هميشه پيامدهايي بر سيستم اجتماعي دارد و برعكس. (مورگان،1997،ص38) مبناي نگرش به تغييردر مدل لوين ديدگاه فني ـ اجتماعي است. وي تغيير را عامل بر هم زننده تعادل مي داند. از نظر وي زماني بايد دست به تغيير زد که نيروهاي موافق(عوامل اجتماعي) نسبت به نيروهاي مخالف پيشي گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوين مي نويسد:
_ او هر وضعيت رابه عنوان تعادلي از نيروهاي موافق ومخالف تغيير در نظر مي‌گرفت، پس تئوري او بيشتر يك تئوري ثبات است تا تغيير.
_ مدل او، فرايند پيچيده تغيير را از طريق مفاهيم ايستا وخطي ،بيش از حد ساده سازي كرده است .
_ او به تغيير سازماني در يك جهت و زمان واحد توجه كرده است، در حالي كه تغيير مي تواند چند بعدي و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.

ج) ديدگاه سيستمي
در نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگانيزم‌هاي زنده، براي بقاي خود بايد بتوانند با محيط به يك تعادل پويا برسند. از منظر بحث «تغيير»، بين رويکردهاي قبلي و رويکرد سيستمي سه تفاوت عمده وجود دارد: -1 توجه به محيط وتغييرات آن؛ 2) توجه به تغيير به عنوان يك فرايند مستمر؛ 3) نگرش كل نگر وتوجه به زير سيستمها وروابط بين آنها. بنابر اين «تغيير» فرايندي است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم براي بقا.

در نظريه «تغيير جامع سازماني» به طور همزمان، برسطوح سازماني، كاركردها، وظايف و ابعاد متعدد و مختلف تمركز شده و از يك منظر گسترده به تغيير سازماني نگريسته شده است وعلاوه بر اجزاي سيستم، كل سيستم نيز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال مي توان از مديريت برمبناي هدف و مديريت كيفيت جامع نام برد. مديريت كيفيت جامع، يك تغيير سازماني فراگير است كه اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضايتمندي و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان وظيفه همه مي داند. در اين تعريف تاكيد بر همه زير سيستم‌ها، محيط، و استمرار تغيير است. الگوي جستجوـ عمل نيز يكي از الگوهايي است كه به استمرار تغيير براي دستيابي به تعادل پويا نظر داشته است. سير نظريه هاي تغيير نشان مي دهد، تغييرات سازماني در جهتي بوده است كه براي مديران در شرايط نامطمئن و نامشخص، تكيه گاه مطمئني را فراهم سازند. نظريه هاي طراحي مجدد ساختار، سازماندهي تيمي، به‌كارگيري تكنولوژي اطلاعات، تواناسازي کارکنان، مشتري محوري همه پاسخهايي به اين نياز هستند. اما آنچه در اين نظريه هاي نوين قابل تعمق است، پايبندي آنها به پارادايم نيوتني است. سه ويژگي مهم نظريه هاي مورد اشاره عبارت‌اند از:

1. تغييرات طرح‌ريزي شده؛
2. محوريت «رهبري» در تمام فرايندهاي تغيير. ( طرح تغيير، آماده سازي فضاي تغيير، دعوت به مشاركت وحمايت از تغيير، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبري هستند) اين نگرش ريشه در ساختار سلسله مراتبي دارد. شايد به اعتباري بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالي‌كه سلطه همچنان باقي است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها مي‌نويسد:بسياري از اين فلسفه‌هاي جديد، براي اتصال نظري بين قدرت، استقلال و نوآوري ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادي از مديران به ابزارهاي سلطه مبدل شده اند. مديران از مشاركت دم مي زنند تا اينكه كاركنان به آنها گرايش پيدا كنند و آنگاه با موذي گري شرايط را وارونه و مطلوبيتهاي خود را تحميل مي‌كنند. آنها به شكلي مي گويند: من شما راتوانا مي سازم تا آنچه را من مي گويم انجام دهيد؛
3. تحميل سازماندهي: در واقع اين مديران ورهبران تغيير هستند كه سازماندهي مناسب بعد ازتغيير را انتخاب مي كنند. آنها به نوعي سازمان رايك ماشين انعطاف پذير مي دانند كه مي توان طرح آن رابا نقشة قبلي عوض كرد.

 

مديران نوين، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي ثباتي باز كنند و حتي خود بي ثباتي ايجاد كنند؛ اين عمل مي تواند به ظهور الگوهاي رفتاري جديد كمك كند.

 

پارادايم آشوب
در دهة 1960، برخي از هواشناسان، رياضي دان‌ها، فيزيكدان‌ها وزيست شناسان به شواهدي دست پيداكردند ومباحثاتي ميان آنان شروع شد كه باعث طيفي از ناراحتيها، علايق، اعجابهاوحتي عصبانيتها شد.آنها نمي توانستند باور كنند كه طبيعت به گونه‌اي كه شواهدش را به تازگي مشاهده مي كردند، رفتار كند. آزمايشها نشان مي دادكه طبيعت داراي رفتارغيرقابل پيش بيني است والگوها وطرحهاي تصادفي وپيچيده اي را ايجاد مي كند كه با محاسبات و فرمول‌هاي خطي قابل انطباق نيست، بلكه در نقاط و وضعيتهاي مشخصي شاخه شاخه مي شود و راه خود را از نظر گاههاي ازپيش تعيين شده جدا مي كند. ابر،صاعقه،حبابهايي كه درپاي آبشارها تشكيل مي شوند از نمونة اين نوع از پديده‌ها هستند. به دنبال اين مشاهدات و آزمايشها نظريه جديدي به نام نظريه آشوب شكل گرفت. براساس نظريه آشوب جهان نظامي غيرخطي، پيچيده و غيرقابل پيش بيني است. اين نظريه به سيستم‌هايي اشاره دارد كه ضمن نشان دادن بي نظمي، حاوي نوعي نظم نهفته در درون خود هستند وبيانگر رفتارهاي نامنظم، غيرخطي و غيرقابل پيش بيني وپيچيده درسيستم هاست وقائل به وجود يك الگوي نظم غايي در تمام اين بي نظميهاست. به دليل غيرخطي بودن وپيچيدگي سيستم‌هاي آشوب ارائه مدل از اينگونه سيستم‌ها كاري بس مشكل وسخت است.به همين علّت سعي شده است به كمك مثالها ومدل‌هاي كامپيوتري وجهي از سيستم‌هاي آشوبناك نشان داده شود. مثال مورگان (1997) براي اين نوع سيستم‌ها، توده اي از«پرندگان»، «خفاشها‌» يا «ماهيها» است كه بر اساس سه قانون «1- حركت بدون تصادم؛ 2- حفظ حركت در جوار يكديگر 3- دور نشدن خيلي زياد از يكديگر» حركت مي كنند. اين الگو يك الگوي كامپيوتري است كه نشانگر يك تودة ديناميك يا يك سيستم آشوبناك است كه جزئيات حركات آنهاغيرقابل پيش بيني، ولي در كلّيت از يك نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پيشرفت الگوهاي هوا ،واكنشهاي پيچيده شيميايي،اجتماع موريانه ها،پرواز پرسروصداي حشرات ازنمونه هاي سيستم‌هاي آشوبناك هستند.چهارويژگي مشترك درسيستم‌هاي آشوبناك عبارت‌اند از:

 

1ـ اثرپروانه اي
بر اساس اصل اثرپروانه اي (BUTTERFLY EFFECT)، يك تغييركوچك هر چند بي اهميت مانندپرزدن يك پروانه مي تواند منجر به تغييرات شگرف در يك سيستم شود، يا اينكه براساس گفته نويسندة مقالات علمي «كوين كلي» درسيستم‌هاي غيرخطي پيچيده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغيير كوچك در سيستم غيرخطي مي تواند تغيير كوچك ديگري را ايجاد كند و تغيير بعدي، تغيير ديگري را تا اينكه درنهايت يك تغيير كيفي رخ مي دهد. براي مثال در رابطة غيرخطي زير تغيير مقدار X از 0 به 01/0 تغييربزرگي را در اندازه مقدار تابع ايجاد مي كند.

F(x)= (10000)100x
X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000

 

2ـ سازگاري پويا
سيستم‌هاي بي‌نظم در ارتباط با محيط‌شان هم چون موجودات زنده عمل مي كنند و نوعي تطابق و سازگاري پويا بين آنها وپيرامونشان برقرار است. اين سازگاري مانند هوشمندي مغز انسان از نوع ظهور لحظه‌اي است. ميزان و چگونگي هوشمندي مغز از قبل تعيين نشده، طرحي براي آن پيش بيني نشده، بلكه يك پديدة در حال ظهور(شدني) برنامه ريزي نشده است كه در جريان زمان تكامل مي يابد. سيستم هاي سازگار شونده پويا داراي ويژگيهاي زيرهستند:

الف) توان خود سازماندهي دارند: هر جزء در چارچوب محدوديتهاي كلي سيستم، خودراباشرايط پيش آمده سازگار و در نظم كلي سيستم سازماندهي مي‌كند. براي مثال هر قسمت مغز مي تواندباشرايط جديدخودراهماهنگ كند، بدون اينكه هماهنگي باكل را ازدست بدهد. تغيير و تحول در سيستم‌هاي آشوبناك براساس همين ويژگي خود سازماندهي انجام مي‌گيرد. فقيه(1376) اظهار مي دارد: «سيستم‌هاي خود سازمانبخش، داراي درجه اي ازآگاهي نسبت به وضيعت موجودخودوتفاوت آن باوضيعت عموماً مطلوب هستند. آنها مي توانند برپايه اطلاعاتي كه ازپيش دارند خود را نوسازي كنند».

ب) وي‍ژگي هم افزايي: در سيستم‌هاي پيچيده كل بزرگتر از جمع اجزاست. اين بدان معنا است كه تلاش افراد در چارچوب يك سيستم باز و آزاد، نسبت به سيستم‌هاي ساده و بسته، اثربخشتر و تاثير‌گذارتر است.

ج)ياد گيرنده هستند: مورگان(1997، ص 86) چهار اصل زير را براي يادگيرنده بودن يك سيستم لازم مي داند:
_ سيستمها بايد توان احساس، نظارت وشناسايي منظرهاي با اهميت محيط خود را داشته باشند؛
_ آنها بايد بتوانند اين اطلاعات را باهنجارهاي عملياتي كه رفتار آنها را هدايت مي كند مربوط سازد؛
_ آنها بايد بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخيص دهند؛
_ آنها بايد بتوانند عمليات خودرا با تشخيص خطا اصلاح كنند.
در صورت وجود چهار شرط گفته شده، سيستم مي تواند برتغييرات محيط نظارت داشته باشد و واكنشهاي مناسب را از خود بروز دهد و به شيوة هوشمندانه و خود ـ تنظيم عمل نمايد.

 

3- خود ـ شباهتي
در نظريه آشوب ومعادلات آن، نوعي شباهت بين اجزا و كل قابل تشخيص است. مثال معروف آن، يك صفحة هولوگرام است كه توسط ليزر تصويري برآن ضبط شده باشد. اين صفحه داراي خاصيتي است كه درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن تصويركامل را نشان مي دهد. همچنين يك قطعه آينه كه در صورت شكسته شدن، هرجزء آن آينه ديگري است.

 

4 - جاذبه هاي عجيب
جاذبه هاي عجيب، الگوهايي هستند كه از منظريامنظرهاي گوناگون بي نظم و آشفته ولي ازمنظريا منظرهاي ديگر داراي نظم هستند. هرچه افق ديد گسترده‌تر باشد، يافتن جاذبه عجيب ممكن تر وقدرت پيش‌بيني بيشتر خواهدبود.(الواني، 1378)نظريه پردازهاي بي نظمي درپژوهشهاي خود، توجه خاصي به چگونگي رفتار سيستم‌ها كه تحت نفوذ «جاذبه‌هاي» گوناگون قرارمي گيرند، داشته اند. براي درك بهتر مفهوم «جاذبه هاي گوناگون»، فرض كنيد دريك صبح آفتابي درايواني براي لذت بردن از زيباييهاي صبحگاهي نشسته ايد و در رؤيايي شيرين فرو رفته‌ايد. براي مثال خود را دركنار درياچه اي با آبهاي نيلگون که تصوير آسمان آبي را درخودجاي داده احساس مي کنيد. جنگلي سبز اطراف درياچه را فراگرفته است و پنگوئن ها با زيبايي اغوا کننده اي درآب شيرجه مي‌زنند. ناگهان دراين بين بنا به دليلي، توجه شما به پشت سرتان جلب مي شود. دراين حالت تيك تيك ساعت الكترونيك كه با صداي موتوريخچال درهم شده است، براي لحظه اي شمارا ازآن احساس، خارج مي كند. اگرچه ممكن است چشمهايتان هنوز برآن صحنه باشد، ولي ذهن وفكرتان جاي ديگري است. در اين حالت شما اسير دو «جاذبه» شده ايدكه از دوزمينة كاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدركه به سمت يكي كشيده مي‌شويد، از ديگري دور مي شويد. با كشيده شدن به سوي درياچه، صداهاي لوازم خانگي به نيستي سپرده مي‌شوند، اما اگربه سوي تيك تيك ساعت،اجاق ويخچال جذب شويد، (كاري كه درشستشوي مغزي انجام مي‌دهند) صداهاي مزاحم غالب مي‌شوند.(مورگان، 1997) به نظر مي آيد كه سيستم‌هاي پيچيده، ذاتاً اسير تنشهايي از اين نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندين «جاذبه» قراردارند كه در نهايت زمينة جاذبة غالب، رفتار سيستم راآشكار مي سازد. بعضي از جاذبه ها سيستم را به سوي وضعيتهاي تعادل يا نزديك تعادل مي‌كشند، اين عمل ازطريق بازخورد منفي انجام مي گيردكه از رشد ناپايداري جلوگيري مي كند. برخي از جاذبه هاي ديگر سعي مي كنند نظم و ريخت جديدي به سيستم بدهند. اگر«جاذبه مسلط» (زمينه موجود) موفق شود، انرژي حركتي سيستم وناپايداري آن رادفع كند، پتانسيل‌هاي تغيير به تحليل مي روندو سيستم به وضعيت متزلزل قبلي خودبرمي گردد. ازطرف ديگر، اگرجاذبة جديد غلبه كند، انرژي هاي توليد شده راجذب خواهد كرد و نظم جديد حاكم مي شود.

 

مديريت درآشوب وپيچيدگي
تاثير پارادايم آشوب در نظريه هاي سازمان و مديريت را مي توان در طرح مباحثي همچون سازمانهاي يادگيرنده، تحليل سازمان از طريق استعاره هاي مغز و هولوگرام ، توجه به تيم‌هاي خود گردان و ساختارهاي غير متمركز و تيمي، مشاهده كرد. بنا به اظهار الواني(1378) نظريه هاي مديريت علمي،روابط انساني، مديريت مقداري وكمي ومديريت سيستمي افسانه مي شوند و واقعيتهاي امروز در تئوريهاي بي نظمي وآشوب باويژگيهاي خاص پديدار مي شوند. به گفته هاچ(1997) «دردوراني كه تغيير، مداوم، تصادفي وپيوسته است، ضروري است كه شيوه‌هاي تفكرسنتي را درهم بشكينم تا تغيير رابه نفع خويش به كار گيريم. ما وارد عصر منطق گريزي شده‌ايم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهاي بزرگتر».

 

پنج ايده کليدي براي مديريت تغيير
1) بازانديشي در مورد مفاهيمي مانند سازمان، مديريت،سلسله مراتب وكنترل: درنظام پيچيده،غيرخطي وآشوبناك، استفاده از نظام سلسله مراتبي چگونه خواهد بود؟ درنظامي كه پيش آمدها تصادفي و حوادث از منطق بي نظمي پيروي مي كنند، طرح‌ريزي چه مفهومي خواهد داشت؟ درست مثل اينكه شما برآن شويدكه يك مسير پيچ در پيچ ودرهم راباحركت برروي يك خط راست طي كنيد. در اين نظام،آينده قابل پيش بيني نيست آنچه ازدست مابرمي آيد حدس وگمان است وهيچ قطعيتي درآن نيست. چيزي كه هست، دانش ما احتمال پيش بيني وقوع آنها را بالا و پايين مي‌كند. در اين سيستم‌ها مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينكه در طراحي پلها و ساختمانها به كار گرفته مي شود، امكان پذير نيست. مديران بايد ياد بگيرند كه رخدادها وتغييرات به شكل آني هستند و آنها بااين گونه رخدادها روبه‌رويند. نظمها دركشمكش بين جاذبه‌هاي مختلف ظهورمي كنند، اما طبيعت دقيق اين نظم، هرگز طرح ريزي شده يا ازقبل تعيين شده نيست. الگوها ظهور مي كنند و نمي توان آنها راتحميل كرد. همه چيز درحال تغيير است و مديران خود نيز بخشي از تغيير هستند. آنها بايد مجموعه ذهنيات و نگرشهاي خود نسبت به «تغيير و کنترل» را تغيير دهند. در سيستم هاي پيچيده، طرح‌ريزي و کنترل پيش از عمل، کارساز نيست، بلکه مديران بايد ياد بگيرند که چگونه جريان و فرايند تغيير را روانسازي کنند.(مورگان،1997،ص 267ـ266)

 

2) فراگيري هنرمديريت و تغيير زمينه‌ها: نقش اساسي مديران بر اساس منظر پيچيدگي و بي‌نظمي، شكل دهي وايجاد زمينه‌هايي است كه درآنها شكلهاي مناسب از طريق خودـ سازماندهي به وجود آيند. در موقعيتهايي كه الگوي«جاذبه مسلط»، وضعيت نامطلوبي راحاكم كرده است، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي‌ثباتي بازكرد ياحتي خود اقدام به ايجاد بي ثباتي كرد؛ اين عمل مي تواند به ظهور يك الگوي رفتاري جديد كمك كند. براي شكستن قدرت« جاذبة بسته شده (مسلط)»، مديران بايد راههايي رابراي خلق زمينه هاي جديد پيدا كنند. براي مثال ذهن مشاوران و كارشناسان كليدي سازمان را با ناخوشايند جلوه دادن واقعيتهاي مالي، مطرح نمودن توان و قدرت حياتي نو آوري و خلاقيت ، روشن ساختن وضعيت رقبا و مشخصه هاي رقابتي در حال ظهور و مواردي از اين قبيل درگير كنند. ايجاد ائتلاف بين عناصر کليدي سازمان که قادر به تغيير وضعيت موجود هستند، راهبرد ديگري از اين نوع است. اين راهبردها مي‌توانند سيستم بسته شده را دچار بي ثباتي و درنتيجه آن را مجبور به حركت به سوي نقاط بحراني كنند. در اين وضعيت اگر نيروهاي تغيير از انرژي كافي براي غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبة مسلط کنار زده مي‌شود و جاذبة جديد جايگزين آن مي‌شود. همچنين با رفتن به سراغ عمليات نو و جديد، امکان شکل گيري «تغيير» و ظهور زمينه هاي جديد را مي توان ايجاد كرد. براي مثال با تغيير در الگوهاي پاداش، تغيير درترکيب کارکنان کليدي و پست‌هاي آنها‌، ايجاد بحرانهاي مالي ساختگي، تعديل نيروي انساني و رخدادهاي بسيارزياد ديگر مي توان سيستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته بايد به اين نکته مهم توجه شود که در سيستم‌هاي پيچيده و غير خطي، مديران کنترلي بر تغيير نمي‌توانند داشته باشند. آنها نمي‌توانند شكل دقيق الگوي«جاذبه» جانشين را تعريف كنند؛ اما با تغيير در عناصركليدي «جاذبة مسلط» و با بازكردن مرزهاي سيستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جديد، مي توانند زمينه ظهوربراي «جاذبة جانشين » رافراهم سازند. در واقع مديران به ايجاد شرايطي كمك مي كنند كه تحت آن، جاذبه جديد ظهور مي كند.در سيستم‌هاي پيچيده دو نوع حلقة تقويت كننده و متعادل كننده در فعاليت وجود دارد. حلقه هاي تقويت كننده هميشه به دنبال تغيير«جاذبه» است و حلقه‌هاي متعادل كننده ازطريق بازخورد منفي به دنبال پايداري وثبات هستند. بنا به اظهار سنگه(1382، ص111) هر زماني كه مقاومتي در مقابل تغيير مشاهده شد، شما بايد توجه كنيد كه يك يا چند فرايند متعادل كننده مخفي، مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زودگذر است ونه چيزي اسرارآميز، بلكه ناشي از ترس تغيير درهنجارهاي سنتي سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدير، به جاي افزايش فشار براي انجام تغييرات درسازمان ودرهم شكستن مقاومتها، در جستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند.

 

تغيير در سازمانهاي امروزي، در واقع نزاعي ميان جاذبه هاي مسلط و جاذبه هاي جديد است كه مديران مي توانند با ايجاد زمينه هاي غلبه
جاذبه هاي جديد، تغييرات مطلوب در سازمان ايجاد كنند.

 

3) فراگيري چگونگي استفاده از تغييرات كوچك براي خلق اثرات بزرگ: يكي ديگرازآموزه هاي نظريه آشوب و پيچيدگي براي مديريت تغيير، توجه به « لبه هاي آشوب» است. در آنجا اگر تغييرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ايجاد تغييرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، اين حالت را قانون اهرم كاري مي‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بايداز جايي شروع كرد كه قانون اهرم كاري بيشترين اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعي وتلاش به پيشرفت ونتيجه اي بزرگ دست يافت. تنها چالش پيش روي دست اندركاران تغيير اين است كه موضع مناسب براي اهرم راپيدا كنند والبته اين موضع براحتي مشخص نيست. مورگان (1997) درموردشناسايي نقاط اهرمي مي‌نويسد: اگر مديران يادبگيرند پارادكس‌هاي آني را شناسايي كنند يا اگر لازم باشد، پارادكس‌هايي را ايجاد كنند كه موجب تنش بين وضعيت موجود و وضعيت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسايي نقاط بااهميت اهرمي و استفاده ازآنها براي غلبه برنيروهاي حافظ وضعيت موجود خواهند بود.

4) باتحول وتغييرپيوسته ونظم آني به عنوان امورمعمولي و طبيعي زندگي كردن: درسيستم هاي پيچيده هيچ كس دروضعيتي نيست كه عمليات سيستم رابه شكل جامع كنترل ياطرح ريزي كند. شكلها و وضعيتها ظهور مي كنند، آنها را نمي توان تحميل كرد. در بهترين حالت مديران مي توانند سيستم رابه سوي« جاذبة مطلوب» هدايت کنند يا اينكه پارامترهاي بحراني راكه برجريان تكامل سيستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنين بايد به هر ابتكار و تجربه اي به عنوان يك فرصت يادگيري نگاه كنند. در بحث هنر ايجاد زمينه هاي جديد، آنچه بيشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهاي يادگرفته شده به منظور تغيير الگوهاي «جاذبة مسلط» است. تجارب موفق، به مديران راهنمايي مي کند كه چه چيز مي‌تواند نقشة « جاذبة مسلط» راحفظ وچه چيز مي تواندكمك به ظهورجاذبه هاي جديد كند. مديريت آشوب بايد درمورد «‌مديريت روي لبه» سطح آگاهي خودرا افزايش دهد و در هنر «مديريت روي لبه» كسب مهارت كند. او بايد درهنگامه لازم ابتكارهاي جديد را در برابر فشارهاي «جاذبة مسلط» مصون نگاه داردو وقتي آن ابتكار توانست ازخود محافظت كند، آن رابه حال خويش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مديران بايد تجربه كردن وآزمايش راسرزنش نكنند بلكه بايداجازه دهند كه كاركنان ازآزمايشها وتجارب خويش بياموزند. يادگيري، تجربه وكسب اطلاعات براي سازمانهاي امروزي به علّت پيچيدگي آن مي تواند به عنوان پايگاه اطلاعاتي باشد كه شناخت را امكان پذيرمي كند. در سيستم هاي آشوبناک، تعيين يك نقشة ازپيش تعيين شده ويك طرح ماشيني شده به هيچ وجه امكان پذيرنيست. در اين سيستم ها اطلاعات،آگاهي،تجربه، آزمايش مي تواند شناخت ايجادكند، همانطوركه درشناسايي بعضي ازسرطانها، ازطرح وريخت سلولي، پي به بيماري نمي برند، بلكه از اطلاعات وسيعي كه به دست مي آورندو مقايسه با اطلاعات تجارب قبلي مي توانند وضعيت را شناسايي كنند .

5) گشودگي دربرابر استعاره هاي جديد، كه مي توانند خودسازماندهي را روان كنند: استعاره هايي همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانيزم، سازمان به مثابه هولوگرام، مي توانندراهگشاي مديران براي درك خودسازماندهي وفراهم سازي شرايط آن درسازمان شود. درادبيات پست مدرنيزم، استعارة جديدي به نام «كلاژ» مطرح است. كلاژ يادرهم آميختگي نوعي هنراست كه اشيا وقطعات واجزاي مختلف را به گونه اي دركناريكديگر مي چينند تا تصويري جديد، بديع و با معنا حاصل شود.كاربرد اين استعاره درسازمان، يعني اينكه مدير، نظريه پرداز يا رهبر بايد بتواند با به كارگيري شيوه‌ها و ريز رخساره‌هاي گوناگون، رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراين بايددر نقش يك هنرمند عمل كند. درهنر« درهم آميختگي» هنرمند تعدادي تصوير نامربوط را در كنار يكديگر قرارمي دهد وازاين راه يك ايده واحساس قوي به بيننده مي دهد. اين ايده و احساس چيزي جدا ازعادات معمول بيننده است. مدير نيز بايد اينگونه عمل كند و بداند سازمانها رانمي توان فقط با نگرش تك بعدي و از زاوية ديد يك تئوري، توصيف يا درك كرد.

نتيجه گيري
جريان تكاملي زندگي بشر، نشان از حركت از سادگي فراگير به پيچيدگي فراگير دارد. آدمي پيچيده تر مي شود، همچنانكه حوزه انديشه، دانش و علوم، فناوري، و سيستم هاي اجتماعي پيچيده تر مي شوند. در اين سير تكاملي، همه چيز با هم حركت مي كند؛ به همين دليل وقتي بشر به درك نيوتني مي رسد، سيستم‌هاي اجتماعي نيز در مرحله ماشيني به سر مي‌برند و وقتي به درك بي نظمي و آشوب مي رسد، اين سيستم ها به مرحله پيچيدگي و پيش بيني ناپذيري رسيده اند. دوران ما، عصر تغييرات سريع و پيچيدگيهاي روز افزون است. اداره سازمانهاي پيچيده، مسائل پيچيده، اهداف پيچيده و دنياي پيچيده، به انسانهاي پيچيده نياز دارد. انسانهاي پيچيده نيز در سازمانهاي پيچيده پرورش مي يابند. سيستم هاي اجتماعي كه مرزهاي خود را به روي اين تغييرات سريع و تحولات بزرگ باز مي كنند، به خود فرصت مي‌دهند كه به بلوغ درك پيچيدگي دست يابند. سيستم هاي بسته، همچنان ساده باقي مي مانند و در نتيجه اعضاي آنها نيز فرصت يادگيري براي اداره جهان پيچيده را نخواهند داشت. كشور ما نيز به عنوان بخشي از دنياي امروز، نياز به مديراني دارد كه قدرت اداره سازمانهاي پيچيده و شرايط بي نظمي و آشوب را داشته باشند؛ بنابر اين سازمانها بايد اقدام به باز كردن مرزهاي خود به روي تحولات و تغييرات بيروني و افزايش تعاملات بيروني كنند تا اعضاي آنها در پيچيدگي ، فرصت پيچيده شدن را به دست آورند. سخن آخر اينكه بدون انسانهاي پيچيده، قادر به اداره پيچيدگي نيستيم و بدون وجود بستر پيچيده، قادر به پرورش انسانهاي پيچيده.

 

منابع

-1 الواني، مهدي(1378). بازتاب جلوه هاي نظريه بي نظمي درمديريت. فصلنامه مطالعات مديريت. شماره21و22. بهاروتابستان78.تهران:دانشگاه علامه طباطبايي .
-2 تابنده، احمد(1376)، آشوب نظم دار، ماهنامه تدبير، شماره 80، تهران: سازمان مديريت صنعتي، ص 40-31.
-3 سنگه، پيتر(1382).پنجمين فرمان- خلق سازمان يادگيرنده. ترجمه: كمال هدايت و حافظ روشن، محمد. چاپ چهارم.تهران. سازمان مديريت صنعتي.
-4 فقيه، نظام الدين(1376)، آشوب در سيستمهاي پويا و تحول در سيستم‌هاي مديريت، ماهنامه دانش مديريت، شماره 35 و 36.
-5 محمدزاده، عباس(1382)، مديريت توسعه(تحول سازمان به مثابه استرات‍ژي)، تهران:سمت.
6- Hatch,Mary Jo.(1997), Organization Theory, Oxford University Press.
7-Morgan,Garet.(1997), Images of organization , Sage Publication.

 

پانويس
1 - در فضاي خطي، نتيجه اين عمليات اولا يک عدد است و ثانيا 4 مي شود. نويسنده مي خواسته است نشان دهد، در فضاي پيچيده ممکن است نتيجه يک تغيير، ظهور پديده اي شود که در پيش‌بيني‌هاي شما هرگز جاي نمي گرفته است.

 

_ اكبر اعتباريان: استاديار گروه مديريت دولتي دانشگاه آزاد اسلامي، واحد خوراسگان

http://www.adavoudi.blogfa.com/post-136.aspx