نظریه های انگیزش کارکنان

نظریه های انگیزش کارکنان

تهیه وتنظیم: محمد رضا حسن پور

مقدمه
انگيزش از موضوعات و مفاهيم اساسي در مديريت سرمايه اي انساني بوده و آثار و نوشته هاي بسياري در خصوص انگيزش از سوي دانشمندان مختلف مطرح شده كه در آنها هم از نظر تئوريك و هم از نظر تجربي، فنون انگيزشي مورد استفاده توسط مديران براي بهبود عملكرد افراد مورد بحث و بررسي گرفته است. نظريه پردازان كليد موفقيت سازماني را مديريت موثر نيروي انساني مي دانند و با وجود حركت سريع سازمانها به سوي فن آوري، نقش انسان به عنوان عامل حياتي و استراتژيك سازمان بيش از بيش مورد توجه قرار گرفته است. از اينرو جلب رضايت كاركنان و علاقمند كردن بيشتر آنها به شغل مورد تصدي و در نتيجه برآورده شدن اهداف سازماني از اهميت خاصي برخوردار است.
يكي از وظايف مهم مديران در سازمان‌‌ها، شناسايي استعدادهاي بالقوه كاركنان و فراهم نمودن زمينه‌هاي رشد و شكوفايي آنان است كه زمينه ارتقاي بهره‌وري را فراهم مي‌كند. امروزه نمي‌توان بدون توجه به ميزان بهره‌وري در توليد و بدون آگاهي از عوامل موثر بر افزايش آن، به سوي توسعه پایدار گام برداشت. از آنجا كه انسان در توسعه نقش كليدي دارد و تحقق توسعه به دست انسان صورت مي‌پذيرد، برطرف كردن نيازهاي روحي و رواني افراد از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. بنابراين يكي از وظايف مهم مدير، انگيزش افراد است، انسان‌هايي با نيازهاي متعدد براي نيل به هدف‌هاي سازماني. در يك طبقه‌بندي كلي انگيزه‌ها در سه گروه (فيزيكي، اجتماعي و رواني) قرار مي‌گيرد. به بخشی از نيازهاي انسان در محيط كار مانند تسهيلات رفاهي محيط كار (محل مناسب كار، هوا، نور و...) انگيزه‌هاي فيزيكي اطلاق مي‌شود. به دسته اي از نيازهاي افراد كه به رفتار ديگران به ويژه مديريت سازمان ارتباط پيدا مي‌كند و بيشتر نيازهاي اجتماعي را برطرف می سازد، انگیزه های اجتماعی می گویند و آن گروه ازنیازهایی که رضایت روحی افراد را در پی دارد، جزء انگيزه‌هاي رواني محسوب مي‌شود.
روش تحقيق در اين مقاله، توصيفي و جمع‌آوري اطلاعات به صورت كتابخانه‌اي بوده است و بديهي است به دليل گستردگي و پيچيده‌گي موضوع، امكان ورود به عمق و تحليل جامع همه نظريه‌ها و ارزيابي آنان وجود نداشت.

مفهوم انگیزش
اصطلاح انگیزش به معنی حرکت است و انگیزه را چرایی رفتار گویند. به عبارت دیگر هیچ رفتاری را فرد انجام نمی دهد که انگیزه ای یا نیازی محرک آن نباشد. انگیزش انسان اعم از خودآگاه یا ناخودآگاه، ناشی از نیازهای اوست. بنابراین در تعریف انگیزه می توان گفت: انگیزه یا نیاز عبارت است از حالتی درونی و کمبود یا محرومیتی که انسان را به انجام یک سری فعالیت وا می دارد .تعریف دیگر انگیزه «میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردي سوق داده شود»
یکی از وظایف اولیه مدیر فراهم نمودن موجبات انگیزش کارکنان در سطح بالایی از عملکرد می باشد. یعنی مدیر باید اطمینان پیدا کند که افراد کار می کنند، بطور منظم سرکار حاضر می شوند و سهم مثبتی از رسالت سازمان دارند. عملکرد شغلی به توانایی، محیط و همچنین انگیزش مرتبط است .
انگیزش یک فرایند زنجیره‌ای است که با احساس نیاز یا احساس کمبود و محرومیت شروع می شود ، سپس خواست را به دنبال می آورد و موجب تنش و کنش بسوی هدفی می شود که محصول آن، رفتار نيل به هدف است. توالی این فرایند ممکن است منجر به ارضای نیاز شود. بنابراین انگیزه ها موجب تشویق و تحریک فرد به انجام یک کار یا رفتار می شود در حالی که انگیزش یک خواست کلی را منعکس می نماید. در تمام تحقیقات انگیزش هنوز جایگاه تنبيه و تشویق به عنوان انگیزه های بسیار قوی مطرح می باشد و در این رابطه پول به عنوان ابزاری برای اعطای پاداش مطرح بوده، اما تنها عامل انگیزشي نیست

نظریه های انگیزش:
تحویل اندیشه مدیریت در زمینه انگیزش کارکنان، سه مرحله نسبتا متمایز را پشت سر گذاشته است. در نخستین نظرات انگیزش به ارایه الگوی منحصر به فردی از انگیزش پرداخته شده که آنرا درباره هر کارمند و در هر موقعیتی قابل صدق می دانند. این دیدگاه ها عبارتند از مدل سنتی، مدل روابط انسانی و مدل منابع انسانی

مدل سنتی
 مدل سنتی انگیزش با نام فردریک تیلور و مکتب مدیریت علمی همراه است. تیلور هنر مدیریت را به عنوان ابزار شکل دهنده رابطه مدیران و کارگران مورد ملاحظه قرار داد و عامل انگیزش را صرفا" براساس مهارت بیشتر و تولید کارایی بیشتر دانسته و تشویق و تنبیه را مورد تاکید قرار می دهد. تیلور پاداش مادی تنها محرک برای تولید کارایی می دانست. اين مكتب معتقد بود يكي از جنبه‌هاي مهم کار مدیر این است که اطمینان حاصل کند انجام وظایف تکراری و ملال آور با بیشترین بازدهی همراه است. مدیران تعیین می کردند که چگونه باید کار انجام شود و سیستم دستمزد تشویقی را به کار می بردند تا کارکنان برانگیخته شوند.این مدل مبتنی بر انگیزش مادی بوده و در آن پرداخت حقوق و دستمزد به ازای تولید بیشتر افزایش می یافت. طبق این نظریه مدیران معتقد بودند کارگران دارای سستی و تنبلی ذاتی بوده و تنها به وسیله عوامل اقتصادی می توان آنها را به تولید بیشتر تحریک کرد. از این رو مدل انسانی اقتصادی از این نظریه حاصل می شود

 مدل روابط انسانی
روابط انسانی حاصل مطالعات هاثورن بود. طبق این نظریه انسانها بجز پول با عوامل دیگری نیز برانگیخته می شوند. کارهای تکراری و کسالت آور موجب کاهش انگیزه کارکنان می شود اما رفتار اجتماعی موجب افزایش انگیزه و کارایی کارکنان می شود. افراد به عنوان موجودات اجتماعی در پاسخ به محیط کار برانگیخته می شوند. طبق این نظریه وجود انگیزه لازم مانند رضایت شغلی، موجب بالا رفتن عملکرد کارکنان می شود. مدل انسان اجتماعی از این نظریه حاصل می شود.

مدل منابع انسانی
از دهه 1960 به بعد مسلم شد که نظریه های کلاسیک و روابط انسانی، تاثیر روابط اجتماعی و ساختار رسمی را نادیده گرفته و مفروضات مدل روابط انسانی تصویر ناقصی از رفتار انسانی را در محل کار ارایه می داد. مدلهای معاصر انگیزشی بر این فرض هستند که عوامل زیادی قادر به تاثیر گذاری در رفتار انسان می باشد. این عوامل شامل اهمیت نظام پاداش، تاثیرات اجتماعی، ماهیت شغل، الگوی رهبری، نیاز و ارزشهای کارکنان و ادراک خود از محیط کار است.پژوهشگران این بخش ضمن استفاده از دو مدل قبلی از نظر ساده تلقی کردن مساله انگیزش و نگاه تک بعدی به آن، به دو مجموعه مفروضات بدبینانه و خوش بینانه از انگیزش پرداختند. در نظرات معروف این مدل مفروضات Y و X و دیدگاه مازلو است.

نظریه‌های محتوایی
نظریه‌های محتوایی از توصیف «هست» و «نیازها» صحبت می کنند و نظریه پردازان محتوایی درصدد شناخت و مشخص کردن عواملی هستند که موجب انگیزش انسان برای کار می شود. به عبارت دیگر تئوریهای محتوایی بیشتر به مسائل درونی انسان و عوامل انگیزش توجه دارند و در جستجوی چیزهایی هستند که رفتارفرد را برای انجام کار فعال می سازدنظریه سلسه مراتب نیازها: ابراهام مازلو مدل خود را درباره انگیزش انسانی، بر مبنای تجربه کلنیکی خود در سال 1943 ارایه داد. وی احتیاجات بشری را به پنج طبقه تقسیم نموده و آن را سلسله مراتب نیازها می نامد که عبارتند از:
1. نیازهای فیزیولوژیک - ارضای سائقه های تشنگی، گرسنگی و جنسی
2. نیازهای ایمنی - رهایی از ترس آسیب های برونی، تغییرات شدید برونی
3. نیازهای مربوط به تعلق - میل به داشتن روابط عاطفی و مراقبتی یعنی دریافت محبت و حمایت شخصی از ناحیه دیگران
4. نیاز به قدرت و منزلت - احترام و ارج گذاری مثبت از جانب همسالان و وابستگان
5. خودیابی یا شکوفایی - فرصت برای ارضای توان بنیادین فرد تا حد نزدیک تر شدن به خود طبیعی
پيروان مکتب کلاسیک معتقدند اگر احتیاجات جسمانی زیر دستان برآورده شود آنان حداکثر تلاش خود را برای کسب هدف های سازمان بکار خواهند برد. اینگونه مدیران معمولا از خود سوال می کنند که چرا کارایی سازمان اضافه نمی شود؟ در حالی که ما پول خوبی می پردازیم و موقعیت کار عالی است. در حقیقت پولی که به کارمندان پرداخت می شود تا احتیاجات جسمانی خود را از قبیل خوراک، پوشاک و مسکن تامین کنند وقتی به مصرف می رسد که آنها در خارج از محیط سازمان خود هستند و معمولا هیچکس پول را در موقع کار خرج نمی کند. بنابراین پول به تنهایی نمی تواند انگیزه ای در کارمندان سازمان ایجاد کند. آنچه باعث انگیزه می شود برآوردن نیازهایی است که در سلسله مراتب نیازها در مرتبه بالاتری قرار دارد یعنی احتیاجاتی از قبیل امنیت، تامین اجتماعی، تعلق، احترام و مانند آن به ندرت کاملا" ارضا می شوند بخصوص برای افرادی که در رده های پایین سازمان قرار دارند و به فوق العاده یا پاداش متکی هستند. ارضای نیاز قدر و منزلت، احساساتی مانند اتکای به نفس، ارزش داشتن، صلاحيت و قابلیت داشتن و مانند آن در فرد به وجود می آورد حال آنکه عدم ارضای این نیازها باعث می شود که شخص احساس خود کم بینی، ضعف و بی پناهی کند و احتمالا ناراحتی های عصبی در شخص ایجاد شود .

نظریه انگیزش و بهداشت روانی
این نظریه توسط یک روانشناس بنام فردریک هرتزبرگ ارایه شد. هدف هرتزبرگ شناخت عوامل محیطی و انگیزشی بود. کار او تاثیر شگرف بر مدیریت منابع انسانی داشت. مفاهیمی چون غنی ساختن شغلی، توسعه فردی و رضایت شغلی، از طریق این دیدگاه و مبنی بر اینکه انگیزه از دل افراد بیرون می آید، نه از دل سیاست های اعمال شده توسط سازمان، تکامل یافتند. این امر همچنین بر روش پرداخت حقوق و مشوق های سازمانی نیز تاثیر گذاشته است. هرتز برگ معتقد است که باید آن انگیزه را انتخاب کرد که بیشترین اهمیت را برای افراد دارد. بسیاری از سازمانها بر این باور هستند که پول تنها انگیزه برای کارکنان است اما کار هرتزبرگ، نمایانگر رویکردی جامع تر است .هرتز برگ به دنبال این پرسش که «مردم از کار و شغل خود چه می خواهند؟» از مردم می خواست که به صورت مفصل درباره اوضاع یا شرایطی صحبت کنند که می توانست در رابطه با شغلشان بسیار خوب یا بسیار بد باشد. او این پاسخها را طبقه بندی کرد. هرتزبرگ این پاسخها را طبقه بندی کرد و چنین نتیجه گرفت که پاسخهایی که متضمن احساس خوب افراد درباره کارشان است با پاسخهایی که احساس بد افراد را نسبت به کارشان نشان می دهد بسیار متفاوت است. برخی از این ویژگیها رابطه پایدار با رضایت شغلی دارند و بقیه عوامل با نارضایتی شغلی ارتباط دارند. عوامل ذاتی مانند پیشرفت، شناخت یا داشتن شهرت، ماهیت کار، مسئولیت، ترقی و رشد با رضایت شغلی ارتباط دارند. در نظریه انگیزش و بهداشت روانی، طبیعت انسان از لحاظ کیفیت ارضای نیازهای خود دارای خصوصیتی دوگانه است. یک خصلت آدمی چنان است که در اثر فقدان عوامل و شرایط لازم احساس عدم رضایت می کند و چون شرایط و عوامل فراهم شود، احساس عدم رضایت کاهش یافته به تدریج به بی تفاوتی می انجامد. اکثر عوامل فیزیولوژیک دارای این نوع تاثیر می باشند و این دسته عوامل را می توان عوامل بهداشتی یا حافظ وضع موجود نامید. خصلت دیگر آدمی وجود نیازهایی که در یک سو برای او رضایت و کامیابی فراهم می آورد و سوی دیگر آن، فقدان رضایت یا بی تفاوتی است. به کمک ارضای این نیازها می توان شاغل را راضی کرد. این نیازها که به وسیله عوامل شغلی و درونی - و نه محیطی - ارضا می شوند عبارتند از کسب موفقیت، تحسین به خاطر انجام کار، مسئولیت بیشتر و رشد در کار. این رضایتها اگر با محتویات شغلی به نحو مطلبی ترکیب شوند، پایدار خواهند بود. با توجه به این عوامل دوگانه، مدیر می تواند عوامل ناراضی کننده را محدود و عوامل راضی کننده را توسعه دهد
نظریه دو ساحتی انسان، نظریه X و Y : مک گریگور برداشتها، طرز تلقی و نگرش مدیران را در زمینه ماهیت و انگیزش انسانها به دو گروه تقسیم می‌کند و به منظور آنکه هیچگونه پیشداوری در مورد آنها صورت نگیرد، آنها را حروف X و Y مشخص کرده است .

به‌کارگیری نظریات انگیزش
حال این پرسش مطرح است که با وجود نظریات انگیزش متفاوت چگونه می توان در عمل به درک مناسب تری دست یافت. صاحبنظران براین باورند که نگرش نظام گرا و ترکیبی موجب اثر بخشی کاربردی نظریات انگیزشی خواهد شد، یعنی برای بررسی ترکیبی و نظام گرا باید تمام عوامل موثر بر انگیزش کارگر یا کارمند مورد بررسی قرار گیرد. مدیران براساس این نوع بررسی ها قادر خواهد بود یکی از نظریات محتوایی، فرایندی یا تقویت را به کار گیرند. جدول 6 کاربرد نظریات انگیزش را با توجه به عوامل موثر نشان می دهد.

 فنون انگیزش و کاربرد آنها در سازمان
بعد از بررسی تئوریها در بخش های قبل، ممکن است این سوال مطرح شود که نظریه های مزبور چه فایده‌ای دارند و مدیران از کدام فنون انگیزش می توانند استفاده کنند؟ گرچه موضوع انگیزش بسیار پیچیده و در واقع فردی است و پاسخ قطعی برای سوال مزبور وجود ندارد ولی در ذیل به ذکر پاره ای از فنون انگیزش اشاره می شود. .

پاداش مالی
پول انگیزه ای است پیچیده زیرا آنچنان با دیگر نیازها از جمله نیازهای مربوط به فیزیولوژی در هم آمیخته شده که به اشکال مختلف می توان بر اهمیت آن تایید گذاشت. ویلیام اف وایت از تحقیقات جامعی که بر روی انگیزه پول انجام داده به این نتیجه رسیده است که پول این ابزار قدیمی و مورد اعتماد و انگیزاننده، آنچنان هم که تصور می رفته است «قادر و توانا» نیست، به ویژه برای کارگران مولد. براساس کشف مایو برای هر کارگر، عامل کلیدی دیگری وجود دارد که نامش گروهی است که در آن کار می کند.

هدف گذاری
مدیران که در برانگیختن کارمندان موفق می باشند اغلب محیط را به گونه ای می سازند که هدفهای مناسبی برای ارضای نیازها در آن محیط وجود داشته باشد.

اشتراک مساعی
کارکنان در هر رده سازمانی می توانند در تصمیم گیریهای مربوط به شغل خود شرکت کنند. آنها ممکن است با توجه به تخصص و تجربه ای که درباره شغل خود دارند، قادر باشند تصمیمهایی برای افزایش بهره وری بگیرند. در نتیجه، اشتراک مساعی منجر به انگیزش می شود. علاوه براین، اشتراک مساعی یک وسیله شناخت و قدردانی از کارکنان می باشد.

اصلاح رفتار
در این نگرش اعتقاد بر این است که تقویت رفتار مطلوب سبب تکرار آن می شود. هر چه تقویت مثبت به زمان و وقوع رفتار نزدیکتر باشد، احتمال تکرار رفتار بیشتر است. به سبب وجود فاصله زمانی بین رفتار مطلوب و عامل تقویت کننده مانند پول، دانشمندان علوم رفتاری استفاده از تقویت کننده های دیگری از قبیل تحسین کردن، شناخت و قدردانی کردن و سایر روش های کلامی را توصیه کرده اند .

عدالت در پرداختها
بطور کلی کارکنان، کوششها و پاداش های خودشان را برای کار مشابه، با کوشش ها و پاداش های دیگران مقایسه می کنند. به عبارت دیگر بر مبنای این تئوری، همه ما داده های خودمان به سازمان (مانند تجربه، تحصیل، کوشش) با آنچه از سازمان دریافت می داریم (مانند حقوق، مزایا و پاداش) با اشخاص دیگری که در سازمان کار می کنند مقایسه کرده و اگر برابر باشد احساس برابری می کنیم.

جمع بندی
از آنجا که یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان و فراهم نمودن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است، این مسئله مدیران را ناگریز می سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب نموده و برای ایجاد انگیزش در کارکنان گام بردارند. برای ایجاد انگیزش، لازم است که نیازها شناسایی و در جهت ارضای آنها تلاش شود. چالش اصلی یک سازمان ایجاد تعادل میان اهداف کلی و مشخص آن سازمان و ارزش های شخصی کارکنان است. بنابراین انگیزش محصول مشارکت و نتیجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعیتی است که در آن قرار می گیرد.
هر یک از تئوریهای ارایه شده فایده بالقوه ای برای مدیریت دارد و می توان آنها را در یک مدل تلفیقی بکار برد. مشابهات این نظریه ها، نشان می دهد که وظیفه مدیر، ایجاد یک محیط کاری است که جوابگوی نیازهای افراد باشد. عملکرد ضعیف، رفتار نامطلوب و کاهش رضایت تا حدودی با عبارت نیازهای مسدود شد یا نیازهای ارضا نشده کاری قابل توصیف است. ارزش انگیزشی پاداش ها نیز تحت عنوان زمینه های فعال قابل ارزیابی هستند که نهایتا نظریه های محتوایی رهنمودهایی به شرح زیر ارایه می کنند:
 تفاوتهای فردی را از نظر نیازهای کاری درک کنید.
 سعی کنید پاسخ به این نیازها را ارایه نمایید.
 بدانید که چگونه می توان محیط کاری را ایجاد کرد که فرصت ارضای نیازهای افراد را بخوبی فراهم کند که به عملکرد واحد و سازمان کمک کند.
علاوه بر این تئوریهای برابری و انتظار، تواناییهای ویژه ای دارند. انگیزش فردی مستقیما، تلاش کاری و مهارت مدیریت را در ایجاد و محیط کاری مساعد با نیازها و اهداف افراد تعیین می کند، هر چند که امکان فراهم کردن انگیزش کاری، بستگی به میسر بودن پاداش ها دارد. هنگامی که فردی پاداش درونی را تجربه می کند، انگیزش مستقیما و بطور مثبت تحت تاثیر قرار می گیرد. بطور کلی مرور مباحث نظریه های فوق حاکی از آن است که:
 انگیزش مبحث پیچیده ای است و به راحتی قابل تبیین نمی باشد.
 تفاوتهای فردی افراد، بر ساختار نیازهای کارکنان تاثیر گذار است.
 محیط داخلی سازمان، از عوامل موثر بر انگیزش آنهاست.
 محیط کار مساعد و پاداش سنجیده، به رضایت شغلی و عملکرد بالای کارکنان و انگیزش آنها منجر می شود.

پیشنهادات
با توجه به اینکه عوامل متعددی در انگیزه کاری دخیل هستند، به همین دلیل مدیران باید به دنبال راهها و تکنیک هایی باشند که بتوانند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهند. در ذیل بکارگیری برخی از این تکنیک ها توصیه می شود:
1. توجه به تفاوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انسانی می توان به آن دست یافت و یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که کار را انجام می دهند. بنابراین آگاهی از چگونگی تفاوت افراد می تواند به مدیر کمک کند تا کارکنان خود را بهتر بشناسد در نتیجه اقداماتی انجام دهد که هدف از آن فراهم آوردن نیازهای ضروری کارکنان باشد.
2. از دیگر ارکان مهم موفقیت در سازمان، انتخاب صحیح و بجای کارکنان می باشد. متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد. شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تبیین می شود و لازم است تفکیک شغلی بر پایه توانایی های فردی باشد و تقسیم کار تخصصی صورت گیرد.
3. از عوامل مهم در ایجاد انگیزه محرک های مادی می باشد. در این رابطه می توان برنامه های زیر را در سازمان اجرا کرد:
• برنامه های مبتنی برحقوق متغیر: شامل مشارکت کارکنان در پاداش و جایزه. براساس این برنامه، میزان دریافتی به موازات تغییر عملکرد تغییر می کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند،پاداش اندکی خواهندگرفت وکسانی که عملکرد بسیار خوبی دارند ،از پاداش بالایی برخوردارند خواهند بود .
• برنامه های پرداخت براساس مهارت و شایستگی : این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فراگیرند و در بسیاری از امور مهارت پیدا کنند.
• برنامه های مزایای انعطاف پذیر: طرح مذکور به گونه ای است که کارمند می تواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب نماید و هدف این است که به هر کارمند یا کارگر فرصت داده شود با توجه به نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه ای خاص از مزایای را که می خواهد از آنها بهره مند شود را انتخاب کند.
4. یکی دیگر از مسائل حائر اهمیت در ترغیب و تشویق کارکنان به ارائه کار بهتر و ایجاد انگیزه در آنان، شیوه های ترفیع شغلی و سازمانی است که اغلب برپایه ارشدیت است. مطالعات نشان می دهد ترفیعاتی که بر مبنای ملاحظاتی غیر از توانایی و لیاقت است، اغلب به نتایج نادرستی می انجامد. بنابراین اندازه گیری صحیح توانمندیها و شایستگی های کارکنان در هر مرحله شغلی و بررسی راههای پیشرفت آنان مطرح است و ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک سازمان طی دوره کاری ضروری بنظر می رسد. از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان بدست می آید می توان در برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب، آموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی، حقوق و مزایا و شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان استفاده نمود.
5. استقرار مدیریت مبتنی بر هدف در سازمان یکی از ابزار ایجاد انگیزه می باشد. تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ عمومی و دولتی در کشورهای غربی بصورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی برهدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند. طبق این برنامه هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آنصورت اهداف واحد مزبور تامین شده و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید.
6. استفاده از برنامه های مدیریت مشارکتی موجب می شود افراد در تصمیم گیریها مشارکت نموده و در نتیجه برای رسیدن به اهداف و تصمیمات اتخاذ شده ای که خود در آن سهیم بودند با انگیزه بیشتری تلاش خواهند نمود، زیرا این عمل باعث خواهد شد که بازدهی فرد و تعهد او نسبت به کار و انگیزش و رضایت شغلی اش افزایش یابد.
7. فرایند آموزش یکی از محرک های انگیزه در کارکنان سازمان می باشد. هدف از آموزش این است که با افزودن دانش شغلی کارکنان، رفتار و نگرش آنها را در جهت نیل به اهداف سازمانی سوق داد. برای نیل به اهداف، هر سازمان باید نیروهای لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از اینرو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یابند.
8. باید بین عملکرد و پاداش رابطه مشخصی برقرار باشد و کارکنان این رابطه را به روشنی ببینید و درک نماید.
علاوه بر موارد فوق، می توان به عوامل زیر به عنوان راههای افزایش انگیزش نیز اشاره نمود:
 تقسیم کار صحیح
 غنی سازی شغل
 جابجایی و چرخش شغلی
 توانا سازی کارکنان
 توجه به جنبه های روانی کار و کارکنان
 ایجاد زمینه های خلاقیت فکری و تقویت روحیه کارکنان
 توجه به نظم و انضباط در کار
 توجه کافی به محیط کار و رعایت اصل برابری.

منبع :

مرجع الکترونیکی علوم مدیریت ایران

نقش آموزش در مدیریت

نقش آموزش در مدیریت

مقدمه
امروزه پیشرفت و توسعه کشور ها، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است. افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه‌های خود قرار دهند. زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست. 
زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است. درسازمانهای بهداشتی ) درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری، اعتلای سلامت، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.
آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.
با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی ) درمانی، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی ) درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی،سازماندهی، هدایت و کنترل، نوآوری و انگیزش، هماهنگی و بودجه بندی و. . . دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی ) درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی ) درمانی است.
در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه‌های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان، مصرف کنندگان، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی ) درمانی است. محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.
موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:
 نظام سیاسی
 علم اقتصاد
 عوامل فرهنگی، عاطفی موثر بر رفتار
 اتحادیه‌های صنفی
 شیوه ها و روشهای کارگزینی
 تصمیم گیری
 روشهای ارتباطی
 حل تضادها و کشمکشها
 تغییر و نحوه به وجودآوردن آن
 تنظیم قراردادهای کاری
 حکمت
 قاطعیت
 پویایی گروه
 ارزشیابی عملکرد
 روش تدوین اهداف ومقاصد
 روش تنظیم گزارشها
 روش مصاحبه
 تجزیه وتحلیل و آمار
مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه‌های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات، مصاحبه، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است. بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده‌های مختلف مدیریت متفاوت است.
هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است:
 هدفهای اجتماعی
 هدفهای سازمانی
 هدفهای کارکنان.

هدفهای اجتماعی
اولین هدف که در ارتباط با آموزش مدیران مطرح است این است که چگونه مدیر و سازمان را اثربخش تر سازیم. سازمانها میلیاردها دلاربرای توسعه مدیریت و آموزش خرج می کنند. آموزش ممکن است بر افزایش تولید، رضایت کارکنان، بهبود روابط میان فردی و گسترش افق دید افراد متمرکز باشد به این امید که سرانجام بهره وری یا اثربخشی را افزایش دهد.
فیدلر وشمرز می نویسند; خودیابی مدیر یا بهبود روابطکارکنان نیز در زمره اهداف آموزشی است. اما درتحقیقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدیر پرسیده شد که کدامیک از اهداف سازمانی اهمیت بیشتری دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزایش کارایی و بهره وری رابااهمیت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتیب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همین دلیل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را می توان به عنوان مهمترین هدفهای آموزشی از دیدگاه مدیران درنظر گرفت. در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتایج حاکی از همبستگی مثبت بین آموزش مدیران و اثربخشی فعالیت در مدیران بود.

هدفهای سازمانی
هدف دیگر آموزش مدیریت، افزایش توانایی دستیابی به اهداف سازمانی است. برای دستیابی به معیار کافی عملکرد باید نشان داد که یک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اینکه نگرش مثبت به جنبه‌های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنین نگرشی باید در تغییرعملکرد منعکس شود و اینکه آموزش زیاد موجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقایسه عملکرد مدیران آموزش دیده وآموزش ندیده می طلبد. درنتایج برخی ازتحقیقات رابطه معنی داری بین عملکرد مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده مشاهده نشده است. البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و باآموزشهای فنی که مدیر باید آن را طی کرده باشد،متفاوت است.
مشهورترین مطالعات درباره تاثیر آموزش سرپرستی در شرکت بین المللی هارستر"HARRESTER" انجام شده است. این مطالعه توسط فلشمن 1955 و همکارانش انجام شد. دراین پژوهش به مدیران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر و ساخت ده تر رفتار کنند. آموزش برپایه معیارهای درونی نتیجه ای پایداربه دست نداد. اما درمورد معیارهای برونی مثل غیبت، حوادث، شکایات، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تاثیر مثبت داشته است. در قسمت تولید نیز آموزش تاثیر منفی داشت.
گروهی از محققان بر این نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر راانعطاف پذیرتر کند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت، هماهنگ سازد. و باایجاد توانایی حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای دیگران، انگیزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر،افزایش یابد. که این امر مستلزم درک جدید، نگرش جدید و حتی تحریکات جدید فکری است
شمرز و فیدلر "1372" می نویسند; ازآنجایی که این فرض منطقی است که افرادانعطاف پذیر، بدون توجه به وظیفه، باید همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افرادبدون انعطاف ممکن است در یک کار خوب و دریک کار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار راداشت که در گروههایی که توسط چنین اشخاصی اداره می شود، بین وظایف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اماهیچ دلیلی مبنی بر اینکه عملکرد رهبرانی که درمقیاس انعطاف پذیری نمره بالایی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در این مقیاس نمره پائینی به دست آورده است، در دست نیست. همچنانکه با مدل اقتضایی نشان داده می شود، انواع مختلف رهبران در موقعیتهای متفاوت، بهترین عملکرد را دارند. بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که یک نوع رهبری در همه موقعیتها موفق باشد و نتیجه دیگر اینکه با یک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت. اما هدف آموزشهای رهبری، به طورضمنی ساختن یک رهبر ایده آل است.

هدفهای کارکنان
فرض برنامه‌های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه‌های متعارف سرپرستی، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه‌های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها"شبکه مدیریت " تدوین شده توسط بلیک وموتون است. در این شیوه، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد.
فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری "آموزش هنگام کار" از دیگر روشهای آموزش مدیران است. با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. "رهبری اثربخش نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان "نظامی،پژوهشی، پست و. . . " شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست. حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه‌های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است "سوکا، 1972".
آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات، ایفای نقش، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است. چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. "فیدلر، رهبری اثربخش 1972"
اگر فرض بیشتر برنامه‌های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت. براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه "مک نامارا" نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. "فیدلر، رهبری اثربخش 1972"به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه، ساختار را ایجاد می کند. بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کند بنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند.
همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند
بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا و وظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته‌های پیچیده ارائه می دهد.
ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است. آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست. پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن، تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی ) درمانی خصوصابیمارستانها وسایل مدرن، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است. بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد.

منبع :

مرجع الکترونیکی علوم مدیریت ایران

نقش رنگ در سازمان

نقش رنگ در سازمان

اولیـن نشانـه هـای هنر نـزد بشـر به دوران غـار نشیـنی او و حکـاکی تصاویر روی دیـواره غــارهــای لاسکو باز می گردد. این خود نشان دهنده نیاز و حساسیت انسان بدوی(۱) به جنبه های مختلف زندگی است که اگر بخواهیم آن را با مفاهیم امروزی بسنجیم پر بیراه نیست اگر بگوییم انسان از آغاز خلقت به دنبال مدیریت بر زندگی خویش بوده است. اما این پیوند مدیریت با هنر که ظاهراَ آن زمان به شکل نوعی دکوراسیون و هنر محیطی ظهور پیدا می کند؛ همچنین همزیستی انسانها با یکدیگر از یک سو و لزوم سازگاری وی با محیط پیرامونش از سوی دیگر ناخودآگاه سبب ظهور رهبری و مدیریت می شود. در واقع تاریخ مدیریت را باید از جایی بدانیم که انسان مالک می شود، خواه مالک یک غار و خواه صاحب یک خانواده، به هر تقدیر این روند با ظهور خاندان ها و قبایل از مدیریت به رهبری تغییری وجهه می دهد و با یکجا نشین شدن آدمی و ظهور تمدنهای اولیه به صورت جدی مفهوم مدیریت مطرح می شود. هرچند در آن زمان به این رهبری و مدیریت به عنوان یک علم نگاه نمی شد اما در بررسی تاریخ تمدن بشر گونه هایی جدیدی از مدیریت نظامی و مدیریت شهری را می توان یافت.
 پس ازاعصاری که هنر و مدیریت نزد بشر رو به تکامل می نهد در دوران رنسانس به اعتلایی نسبی می رسد. این اعتلا نیز مرهون ظهور مشاغل و پیشه ها بود که در آن افراد به دنبال فروش بیشتر و در نتیجه مدیریت بهتر بوند و جالب تر آنکه تا این زمان هنر و مدیریت همپای هم و در کنار هم پیش رفته اند. اما تحول اساسی ذهن بشر پیرامون دو مفهوم هنر و مدیریت از انقلاب صنعتی و رونق کارخانه داری شکل می گیرد، یعنی زمانی که صاحبان مشاغل و کارخانه داران از یک سو به مفاهیم مدیریتی توجه نشان می دهند و از دیگر سو به نقش مهم هنر و چگونگی محیط کار گوشه نظری دارند. شاید همین امر هم باعث ظهور مفهومی به نام ارگونومی(۲) شد.
با ظهور هنر دکوراسیون و جدی شدن مفاهیم هنر محیطی در قرون اخیر بحث داغ سازگاری محیط کار با کارکنان قوت گرفت تا امروزه به صورت یک علم در کنار هنر به ادامه حیات بپردازد و جالب آنکه محکم ترین پیوند علم و هنر نیز در همین زمینه است.
در این نوشتار سعی نگارنده بر این است تا با بیان تجربیات و تعاریفی که از منابع بسیار محدود استخراج کرده است بپردازد و بیشتر با تکیه بر دانش و تجربیات هنری خود پلی را میان هنر و مدیریت ایجاد کند پلی که قصد ندارد تا مفاهیم مدیریت هنری و یا هنر مدیریتی را بررسی کند بلکه تلاش می کند تا نقش هنر را مدیریت سازمان واکاوی کرده و بر لزوم آگاهی نسبی مدیران از مفاهیم اولیه هنر تاکید کند.
این نوشتار مبتنی بر این فرضیه شکل گرفته است که به نظر می رسد نقش و کارکرد رنگ در سازمان به پویایی و افزایش کارایی سازمان منجر می شود و در پی پاسخ به این سوال است که آیا وجود حداقل اطلاعات هنری در یک سازمان و توجه مدیران آن به مفاهیم هنری می تواند باعث افزایش راندمان کاری سازمان شود یا خیر؟ و اینکه میزان این اثر گذاری تا چه حد است؟
امید آنکه علیرغم نقصان های فراوان علمی که باعث شد تا نتوانم نام مقاله را بر این سطور بگذارم و تنها به عنوان نوشتار بر آن تاکید کنم پاسخگوی سوال بالا باشد.

شرایط محیطی عامل موثر در کار کردن
 شرایط محیط نقش بسیار مهمی در انجام کارها دارد. یک کار یکسان در دو شرایط و موقعیت جداگانه می‌تواند نتایج متفاوتی به بار ‌آورد. عموماَ شرایط و موقعیتهای محیطی مساعد برای انجام کار و متناسب با نوع کار، روند انجام کار را سرعت می‌بخشد. از عمومی‌ترین شرایط محیطی ، نور ، فضا ، سروصدا و ... است. هر چند برای برخی مشاغل شرایط محیطی ویژه و اختصاصی‌تری نیاز هست. تحقیقات مختلف مربوط به حوزه روانشناسی صنعتی و سازمانی نشان می‌دهد انجام کار در محیطهای دارای نور مناسب ، تهویه هوای مناسب و فضای کافی تاثیر مثبتی روی شیوه عمل کارگران دارد.
اما لازم است پیش از هر چیز به تناسب محیط کار با آرایش ظاهری آن توجه شود بنابراین بهتر است تا به طبقه بندی مشاغل هم توجه کنیم. مشاغل مختلف را بر اساس ملاکهای متفاوتی می‌توان تقسیم بندی کرد. ممکن است بر اساس اینکه مشاغل به چه شیوه‌ای انجام می‌پذیرند؟ چگونه انجام می‌گیرند؟ چه ویژگیهایی برای افرادی که به این مشاغل می‌پردازند، درنظر گرفته می‌شود؟ مکانهایی که در آنجا انجام می‌گیرند و ... دسته بندیهای مختلفی وجود داشته باشد. اما در اینجا فقط به طبقه بندیهایی اشاره شده است که اثرات مستقیمی در چگونگی آرایش محیط کار دارد.

الف : طبقه بندی مشاغل بر اساس فعالیت فکری و بدنی
برخی از مشاغل مشاغلی هستند که عمدتا با نیروی جسمی سروکار دارند. و فرد در انجام آنها انرژی فیزیکی صرف می‌کند و عمدتا از اعضای بدن خود و بویژه دستها استفاده می‌کند. در مقابل کارهایی نیز وجود دارند که فعالیت فکری نقش بیشتری در آنها دارد. البته تفکیک این دو دسته از مشاغل نیز به این سادگی نیست. ما در کلیه کارها و فعالیتها چه بدنی باشند و چه نباشند به ناچار از نیروی فکر و توان ذهنی خود استفاده می‌کنیم.
همینطور در کارهایی که بیشتر به عنوان فعالیت فکری دسته بندی می‌شوند به نحوی از اعضای بدن خود نیز استفاده می‌کنیم. هدف از این دسته بندی نقش بیشتر هر یک از دو بعد فکری و بدنی در این فعالیتها است. برای یک نویسنده توان فکری اهمیت زیادی دارند هر چند از دستهای خود برای نوشتن استفاده می‌کند. و برای یک کشاورز که عمدتا کار بدنی انجام می‌دهد کار فکری نیز در مورد نحوه این اعمال بدنی اهمیت دارد.

ب: طبقه بندی مشاغل بر اساس ابزارهای مورد استفاده و مکان
برخی از مشاغل به ابزارهای خاص و یا مکان خاص نیاز دارند و برخی چنین محدودیتی را دارا نیستند و در هر گونه محیطی می‌توان به انجام آن مشغول شد. برخی مشاغل نیاز به هوای آزاد دارند و برخی در محیطهای بسته قابل انجام هستند.

اما آنچه که در این طبقه بندی ها حائز اهمیت است تناسب است. اینکه نور، فضا، رنگ و سایر عناصر بصری موثر بر روحیه کارکنان در هر محیط چگونه باشد مهم است. ممکن است یک طراحی بسیار زیبا و حتی گرانقیمت در یک محیط کاری اثری مخرب داشته باشد. مثلا در یک محیط کاری مبتنی بر فعالیت های فکری که نیاز به آرامش ، تفکر و گفتگو باشد، وجود رنگ های گرم و بویژه قرمز نتایج خوبی نخواهد داشت.

آشنایی با مفهوم و فواید ارگونومی
از آنجاییکه در ادامه مطلب اشاراتی به علم ارگونومی می شود، لازم است تعریف مختصری از این واژه ارایه دهم تا بهتر بتوان از مولفه های آن در كار استفاده نمود. به طور كلی ارگونومی علم هماهنگ كردن توان فیزیكی، توان روانی و محیط كار و تكنولوژی است. براساس این تعریف زمانی كاركنان دارای عملكرد مطلوبی هستند كه بتوان در سازمان بین ابعاد و توان فیزیكی، روانی و محیط كار سازگاری و تعادل ایجاد نمود. به همین علت در مدل عملیاتی توسعه منابع انسـانی برای افزایش كارآیی و بهره وری عمدتاً از ارگونومی استفاده می شود و این به خاطر آن است كه ارگونومی به مقدار زیادی موجب صرفه جویی در وقت و انرژی شده و كاركنان با حداقل صرف انرژی فیزیكی و روانی، حداكثر كار یدی و فكـــــری را برای سازمان به ارمغان می آورند.

 برای استفاده از ارگونومی در افزایش بهره وری لازم است اقدامات زیر صورت گیرد:
1 - اندازه گیری ابعاد فیزیكی كاركنان از نظر قد، اندازه بدن، وزن و میزان چابكی و انعطاف پذیری بدن با ابزارها و وسایل موجود در علم پزشكی.
2 - اندازه گیری ابعاد و ویژگی های روانی و شخصیتی كاركنان كه در این زمینه باتوجه به مطالعات و پیشرفتهای روان شناسی می توان كاركنان را از ابعاد و زوایای مختلف مورد شناسایی و تحلیل قرار داد. مولفه های روانی مورد نیاز در علم ارگونومی عبارت از ویژگیهای شخصیتی، علایق، رضایت شغلی، درون گرایی و برون گرایی، هوش عاطفی، هوش منطقی و انگیزه ها، ادراكات، مفروضات ذهنی واختلالات روانی فرد است.
3 - بررسی ویژگی های شغلی و ایمنی در مشاغل سازمانی كه چه فعالیتهای ریز و درشتی و با چه ابعادی از حجم و كیفیت و در چه محدوده زمانی و نیز با چه تاثیرگذاری بایستی انجام شود.
4 - بررسی شرایــط ماشین آلات، تجهیزات و به طور كلی محیط فیزیكی كار. در ارگونومی مشخص كردن مولفه های فوق كار زیاد دشواری نیست و با برنامه ریزی و بكارگیری ابزارهای مربوطه می توان آن را انجام داد. آنچه برای عملیاتی كردن ارگونومی در افزایش بهره وری مهم است نحوه تركیب و تنظیم مولفه ها است. در صورت وجود ناهماهنگی بین مولفه ها، عملكرد و بهره وری كاركنان تك بعدی شده و افت می كند ولی در صورت ایجاد هماهنگی بین مولفه های ذكرشده در توان كاركنان سینرژی ایجاد شده و عملكرد كاركنان به شدت افزایش می یابد.
همچنین این موارد باعث می شود تا در ادامه این مطلب و بخش اشاره به اثرات روانی رنگ در سازمان ارتباط بهتری برقرارشود.

بعضی از دستاوردهای واقعی عملیاتی شدن ارگونومی در كار را می توان چنین بیان نمود:
افزایش رضایت شغلی؛
خستگی كم و دل بستگی به كار؛
سلامت جسمی و روانی كاركنان؛
افزایش راندمان كاری و بهره وری؛
صرفه جویی در انرژی روانی و جسمی؛
هماهنگ شدن مشاغل با شرایط كاركنان؛
تسلط بر محیط كار و مدیریت بر ابزارآلات.
از این بحث مختصر می توان نتیجه گرفت رنگ ها مکمل خوبی برای افزایش اثرات مولفه های ارگونومی هستند.

آشنایی با مفاهیم رنگ ها
رنگ های سرد وگرم
شامل حس درونی رنگ هاست که از طبیعت الهام گرفته است
قرمز زرد نارنجی و بنفش مایل به قرمز گرم هستند و رنگ های آبی سبز و بنفش مایل به آبی از رنگهای سرد محسوب می شوند.
عموماَ ترکیب رنگهای هر گروه نیز به شرط عدم تمایل به تیرگی شدید از گرمی و سردی همان گروه تبعیت می کنند.

تضاد رنگ ها (۳)
 خصیصه ای از رنگ است که بستگی تام به مشخصات رنگ های مجاور دارد و عبارت است از اختلاف بین تیره و روشن در یک تصویر. اگر تضاد کم باشد تصویر مسطح دیده می شود و حالت عمق و برجستگی آن از بین می رود.
تضاد رنگ متعلق به شخصیت های شاد، پر تحرک و اجتماعی است و عدم تضاد مربوط به شخصیت های آرام، خنثی و تاثیر پذیر است. اما این تعبییر همه جا عمومیت ندارد بلکه به تناسب شرایط زمانی و مکانی متغییر است.

مکمل
 حالتی از همنشینی رنگ هاست که در آن رنگ ها دو به دو در کنار هم بیشترین هماهنگی و هارمونی را با هم ایجاد می کنند و بیننده را آزار نمی دهد. در عین حال خلا کمبود رنگ را پر می کنند.
برای درک بهتر باید به دایره رنگ توجه کنیم.

اثرات روانی رنگ ها در محیط کار
تحقیقات کم و پراکنده ای پیرامون اثرات رنگ بر افزایش کارایی در سازمان و نیز مخاطبان سازمان انجام گرفته اما هیچ یک از این تحقیقات به صورت تخصصی به این موضوع نپرداخته است و همچنان این موضوع در مهجوریت به سر می برد. شاید دلیل اصلی آن تنوع حوزه های فرهنگی و مدیریتی در سازمانها باشد که در کنار توجه به ابعاد روانشناختی فردی ابراز نظر مطلق و علمی را دشوار می کند. اما از مجموعه این نظرات و با نگرشی بر منابع موجود که در پی نوشت این مطلب خواهد آمد مطالب زیر نوشته شده است.

آبی
نشان از آرامش وخشنودی دارد. یکپارچگی و احساس تعلق و در برخی موارد امنیت و ثبات.
از نظر سمبلیک یا نمادین آبی نشانه آسمان، آب، و دریا است. خلق و خوی آرام و طبیعت زنانه و روشنی و درخشش دنیای باستان را نیز در خود دارد.
اثر روانی آن سرماست.
ادراک حسی آن طعم شیرین است. محتوای عاطفی ان ملایمت و اندام آن پوست است.
مناسبترین رنگ برای بیان معنای فلسفه، تفکرو تعقل است.
با تفاسیر بالا می توان دریافت که کارکرد اصلی این رنگ در سازمانهایی مبتنی بر فعالیت های فکری و یا سالن جلسات و اتاق فکر است.

قرمز
رنگ انرژی است. نبض را تند می کند، فشار خون را بالاتر می برد. معنای آرزو می دهد و بیانگر میل و اشتیاق، هوس و هیجان است. از دیگر سو نماینده آرزوی شدید برای زندگی و تجربه گرایی است.
از نظر سمبلیک قرمز نماد خون و آتش است و طبیعت مردانه را به یاد می آورد.
اثر روانی آن گرماست.
ادراک حسی آن به صورت میل و اشتها و طعم تند بروز می کند و اندام آن ماهیچه های سخت و اندام های تناسلی است.
قرمز یک رنگ مادی است و مناسب برای بیان مفاهیم خطر، اراده و جنگ.
در سازمانهایی مبتنی بر فعالیت های جسمی استفاده می شود و البته از آنجاییکه رنگی معترض است در مجموعه های سیاسی نیز از آن استقبال می شود. در ارگونومی این رنگ را رنگ اخطار می نامند و باید به خاطر داشته باشید که استفاده نامناسب از آن بویژه به صورت تک رنگ و با شدت بالا موجبات استرس در محل کار را فراهم می کند. ترکیب ترام های تیره این رنگ در کنار رنگ های موسوم به سنگین مثل قهوه ای و سیاه مناسب برای شرکت های صنعتی مناسب است.

زرد
رنگ تلقین است و می تواند دیگران را تشویق به انجام کاری کند؛ در حالی که قرمز رنگی محرک اما بدون تلقین است. زرد مانند قرمز نبض را تند می کند اما با اثر کمتر. زرد بیانگر روشنی، درخشش، شادمانی، حساسیت، توسعه طلبی بلا مانع،تکسین خطر و تنفر یا امید است ( اگر زرد در پس زمینه سیاه باشد تنفر و اگر در کنار سبز استفاده شود امید را نشان می دهد)
از نظر سمبلیک نماد خورشید، گرمای دلپذیر و در مسیحیت سمبل هاله جام شراب مقدس که عیسی مسیح در شب آخر زندگی سر کشید.
اثر روانی آن گرمای ملایم است.
ادراک حسی آن زنده دلی و اندام آن سیستم های عصبی و بینایی است. طعم زرد بیشتر گس است اما با ترکیب رنگ های روشن شیرین و با رنگ های تیره تلخ می شود.
زرد یک رنگ ماورایی و مناسب برای بیان مفاهیم ؛ توجه و دقت و شادی است.
در محیط های پویایی که قصد دارد تا جوانی و تحرک را نشان دهد به کار می آید و ترجیحا باید از هارمونی آن با رنگ های تیره خودداری کرد چرا که ترکیبی نا امید کننده را ارائه می دهد. این رنگ مناسب برای سازمانهای برونگرا، تجاری و فعالیت های مبتنی بر ارائه خدمات به مشتری است.
در ارگونومی این رنگ برای نشان دادن خطر مواد سمی به کار می رود.

رنگ های مکمل نیز بیشتر ترکیبی از موارد رنگ های اصلی هستند اما می توان آنها را نیز همانند موارد فوق دسته بندی کرد.
اما در این میان تنها رنگ سبز که رنگ نشاط و جوانی و سمبل محیط زیست است مناسب برای فعالیت سازمانهای فرهنگی است.
رنگ های سیاه و سفید یا خنثی هم بیشتر مفهوم بخش سایر رنگ ها هستند خواه با ترکیب و یا همنشینی.

از آنچه که در بالا گفته شد به راحتی می توان فهمید که رنگ غالب در سازمان شامل رنگ دیوارها، درها، پنجره ها، مبلمان و حتی رنگ بندی تابلوهای روی دیوار و سایر اقلام محیط کار چگونه باید باشد

نقش رنگ درآراستگی و ایمنی محیط کار و زندگی
رنگ پدیده ای است که از دو جنبه فیزیکی و شیمیایی مورد بحث می باشد و در جهان رنگ، کیفیت مشاهده رنگ ها از طریق قیاس و توسط چشم و مغز صورت می گیرد.
مشاهده رنگ یک واقعیت پسیکوفیزیولوژیکی می باشد که از واقعیت شیمیایی رنگ متمایز است، یعنی مساله رویت رنگ با ساختمان بنیادی رنگ تفاوت دارد.
همان گونه که ارتعاشات صوتی می تواند از راه گوش خوشآیند و لذت بخش و قابل درک باشند، رنگ نیز پدیده ای است که از راه چشم اثرات مفید یا مضری می تواند در مغز انسان داشته باشد و لذا مساله رنگ از بسیاری جهات بررسی می گردد به نحوی که:
1- هنرمند به اثرات رنگ از نظر زیباشناسی توجه دارد و نفوذ معنوی رنگ و خلاقیت آنرا بررسی می نماید.
2- روان شناس علاقه مند به شناسایی قدرت اثر تشعشعات رنگی روی مغز و روح آدمی است.
3- فیزیولوژیست اثرات نور و رنگ را بر روی اعضا مختلف بدن مطالعه می نماید و مساله دیدن یکی از مسائل مورد مطالعه فیزیولوژیکی می باشد.
4- شیمیست بر روی ساختمان ملکولی رنگ ها و رنگدانه ها و ذرات جسم سنگین و تهیه رنگ از مواد اولیه و غیره بررسی می نماید.
5- و بالاخره فیزیکدان نوع انرژی- نوسانات- اختلاط انوار رنگی طیف- تجزیه نور- فرکانس و طول موج اشعه های رنگی و رده بندی رنگ ها و اندازه گیری آنها را مورد بحث قرار می دهد.
6- در صنایع نیز رنگ به عنوان عامل کمکی در تامین ایمنی، وسایل ارتباطی ، تزیین، رمز و نشانه، حفاظت و نظایر اینها و برای مقصود معین به کار گرفته می شود.
از این تاثیر امروزه در ساختمان منازل مسکونی و دفتر کار استفاده می شود و برای انتخاب در کارگاه ها و ماشین ها بکار می رود زیرا انتخاب رنگ مناسب باعث ازدیاد قدرت کارگران و افزایش حجم تولید می گردد، به طوری که یک کارخانه جوراب سازی در آلمان توانست با استفاده از این مسئله تولید خود را 20% افزایش بخشد.

صفات رنگ و استفاده گوناگون از آن
مهمترین جزء نور رنگ است و هنگامی که رنگ به درستی استفاده شود علاوه بر محیط باز و خوشحال کننده می تواند به قابلیت دید هم کمک نماید چنانکه تزیین یا دکوراسیون با مفهومی خاص در مورد اطاق استراحت، اطاق غذاخوری و سینماها و خانه ها و کارخانجات و غیره همیشه مطرح است و از رنگ به نحو مطلوب استفاده می شود. رنگ ها نباید صرفاً به خاطر ارزش و تاثیر زیبایی ظاهری استفاده شود بلکه باید به لحاظ ارزش عملی آنها و استفاده برای مقصودی معین به کار می رود. با توجه به صفات رنگ تجربه شده است که رنگ های روشن خود را برجسته و بسیار نمایان نشان می دهند مانند رنگ زرد و قرمز و نارنجی که به رنگ های گرم شهرت دارند و این رنگ ها موثرترین و پرقدرت ترین رنگ ها برای علامت هشدار دهنده می باشند.
رنگ سبز نیز یک رنگ با قابلیت دید زیاد است و کمتر برجسته می نماید و خصلت جلب کمتری دارد.
رنگ سبز و آبی کاملاً مخالف رنگ قرمز می باشند و از رنگ های سرد و غیرزننده می باشند و آبی اساساً یک رنگ آرامش بخش است.
رنگ های ارغوانی و بنفش از رنگ های مجلل و فاخر می باشند. از این رنگ ها در پرده برداری از پیکره ها و مراسم ویژه مختلف استفاده می شوند و گاهی افسردگی را تداعی می نمایند و آرام بخش می باشند. بنفش کم رنگ از رنگ های جذاب می باشد.
قرمز تیره و بنفش تیره و سیاه تیره ترین رنگ ها است و قابلیت دید کمتری دارند و فضا را محدودتر نشان می دهند.
در کارگاه هایی که زن کار می کند و فقط کارکنان زن می باشند از رنگ های روشن و ملایم که جاذبه قوی دارند استفاده می گردد.
رنگ های گرم و روشن در کارگاه های فلزکاری نامناسب و غیرمعمول است مثلاً هیچ گاه معقول نیست که مثلاً برای دستگاه پرس از رنگ صورتی استفاده می شود.

اثرات روانی پسیکولوژی رنگ
از دیر زمان اثر روانی رنگ در اشخاص مختلف مورد توجه دانشمندان بوده است و با مرور زمان گسترش یافته است. با یک آزمایش و تعویض رنگ ها بر روی پرده ای از یک سالن نمایش و کنترل حرارت و رطوبت سالن و اظهارات دو نفر ناظر رنگ ها در سالن در خصوص حرارت و مطبوعیت رنگ ها و کنترل نبض و درجه حرارت بدن آنها در هر 15 دقیقه ثابت گردیده است که با تغییر رنگ ها در هر 15 دقیقه درجه حرارت بدن و نبض دو نفر ناظر صفحه مرتباً تغییر یافته است.
و نیز ثابت شده است جعبه هایی که رنگ روشن و باز دارند کمتر سنگین بوده و جعبه های سیاه رنگ سنگینی بیشتر دارند و همچنین اطاق هایی از بیمارستان ها که رنگ آبی دارند و یا شیشه های آبی رنگ دارند اثر خوبی روی بیماران دارد و به همین دلیل است که اطاق عمل جراحی در بیمارستان ها به رنگ آبی می باشد.
برای رنگ آمیزی کاغذ تحریر و مطبوعات نیز مطالعات زیادی شده است. اشخاصی که نزدیک بین هستند و چشم آنها در مطالعه زیاد خسته می شود باید کاغذهای سبز و آبی به کار برند که بسیار مناسب است.
این رنگ ها در کارخانجات هم مناسب اند چون خستگی کارگران را کم نموده و سردرد آنها را رفع می نماید و مانع از حرکات نامناسب می شود.

رنگ های ایمنی
چشم به طور طبیعی به طرف روشن ترین و رنگین ترین بخشی که در دیدش قرار می گیرد جلب می شود. سیاه و سفید حداکثر تضاد را دارند. تلفیق سیاه و زرد تاثیر بصری بیشتری دارد و به همین مناسبت برای مشخص کردن موانع و محدوده های خطر از علامت راه راه سیاه و زرد استفاده می شود.
در کارخانجات علائم هشداردهنده اظطراراً می بایست در معرض دید قرار گیرد و واضح باشد و این علامت ها از لحاظ دید و رنگ باید کاملاً شاخص از محیط اطرافشان باشد و قرار گیرد و نیز حداکثر درخشندگی را هم داشته باشند.
عملاً برای سطوح عمودی مانند بام، سقف، دیوارها، تیرهای ساختمانی، ستون و خرپاها از رنگ هایی مانند خاکستری یا سیاه و یا سفید استفاده می شود تا رنگ های جلب توجه کننده به خوبی از آنها متمایز باشد.
در صنایع سنگین که احتمال خطر زیاد دارند مانند صنایع نورد، لوکوموتیو، عمل رنگ در درجه اول اهمیت است. در صنایع سبک مانند کارگاه های بافندگی، مونتاژ، صنایع مربوط به ساختن ترانزیستور از جنبه های تزئینی رنگ بیشتر استفاده می گردد.
سقف کارگاه معمولاً بزرگترین سطحی است که از کف کارگاه دیده می شود و با رنگ زرد می توان یک محیط آفتابی و گرم ایجاد نمود و نقاشی کرد. تیرهای سقف و خرپاها را با سفید می توان نقاشی نمود. در سطوح سقف و دیوارها گاهی از قرمز استفاده می شود تا نوعی احساس گرمی و شعف و مسرت نمایند و رنگ قرمز برای قسمت های توزیع مواد و ابزار و سکوهای بارگیری قابل قبول می باشد. قرمز موثرترین رنگی است که برای ضروری ترین علایم خطر( مانند برق، ترانسفورماتور پایه ها و کابل های هوایی و غیره مورد استفاده می باشد. )
برای علامت آتش نشانی، محفظه وسایل آتش نشانی و جرثقیل ها و امثال اینها رنگ قرمز مورد استفاده قرار می گیرد و چنانچه از این رنگ در سطحی وسیع به عنوان تزئین استفاده شود تاثیر قاطع خود را به عنوان رنگ هشداردهنده از دست می دهد و به تدریج برای اشخاص، عادی می شود و مفهوم خاص دیگری نخواهد داشت.
از لحاظ براقی رنگ در رنگ آمیزی سقف و دیوارها یک جلای مات بهترین رنگ از لحاظ دید و پراکندگی ناموزون نور است.
رنگ آمیزی دیوار و سقف به رنگ روشن با بازتاب زیاد و رنگ های تیره و ستون های ساختمان به رنگ های خنثی" مانند خاکستری" زمینه ای را بوجود می آورد که در آنها علامت هشداردهنده مشخصی را نشان می دهد.
امروزه ثابت شده است که ماشین کارخانجات اگر با رنگ های بخصوصی علامت گذاری و رنگ شوند از بسیاری از خطرات احتمالی جلوگیری می نماید چون توجه و دقت شخص بیشتر گشته و از خود بهتر دفاع می کند و در نتیجه خطر کم می شود و به همین لحاظ رنگ های نامبرده در زیر را برای خطرهای مختلف تعیین نموده اند که جنبه بین المللی دارد:
رنگ زرد برای خطرهای مکانیکی
رنگ لیمویی برای خطرهای حرارتی
رنگ آبی برای توجه و دقت
رنگ سبز برای امنیت
رنگ قرمز برای آتش سوزی و خطرات شدید

 نور نیز اهمیت به سزایی دارد و اثر آن در رنگ مورد توجه است چنانکه در نتیجه رنگ آمیزی نامتناسب شیئی و یا وجود بعضی از پرتوهای اجاق بخاری، رنگ را تغییر می دهند.
مثلاً در نور مصنوعی اغلب رنگ های آبی تبدیل به خاکستری می شوند و در نتیجه تزئین و دکوراسیون اطاق و ساختمان نتیجه معکوسی خواهد داشت و آن نتیجه ای که مورد نظر است نمی هد.
کارخانجات وسایل الکتریکی سعی نموده اند لامپ های تعبیه نمایند که تا اندازه ای از تغییر رنگ جلوگیری گردد و از رنگ های مطلوب استفاده شودکه متخصص و دکوراتور می تواند در این مورد راهنمایی لازم را بنماید و خانواده ها در اثر تجربه نیز می توانند نتیجه مطلوب را در رابطه نور با رنگ به دست آورند.
از آنچه که گفته شد به راحتی می توان اینگونه نتیجه گیری کرد که توجه به رنگ در محیط کار منجر به افزایش راندمان کاری و کاهش صدمات ناشی از ناهنجاری های محیط کار می شود. البته نباید نگاهی مطلق گرا داشته باشیم چرا که در کنار این آرایش و رنگ بندی توجه به سایر عوامل انسانی و محیطی بر روند کار اثرگذار است همچنین توجه جدی به مفاهیم رنگ در ملل مختلف و فرهنگ های گوناگون را نیز نباید فراموش کرد.
در پایان باید گفت که بهترین پشتوانه برای این نوشتار تحقیقات عملی و لابراتواری است که امیدوارم بزودی شرایط آن محقق شود.


منابع:
1- نقش رنگ درآراستگی و ایمنی محیط کار و زندگی سپیده سروش مهر
2- ماهنامه تدبیر شماره 146 تیر ماه 1383
3- دانشنامه رشد ( مقالات اینترنتی)
4- مطالعه ای در چندوچون محيط كار در مراكز توليدی و صنعتی محيط كار و انسان بهره ور(گزارش از: مريم خليلی عراقی، مهرانگيز يقين لوو فرانك جواهردشتی)
5- مفهوم رنگ در ملل مختلف، حمیدرضا نیک نژاد 1386

پی نوشت:
1- Primitive
2- Ergonomics
3-contrast   

منبع :                  

مرجع الکترونیکی علوم مدیریت ایران

يادگيري سازماني

يادگيري سازماني

تهیه و تنظیم: محمد رضا خلقتي، پدرام حياتي

چكيده
   امروزه ديگر سازمانهاي بزرگ و پيچيده اي كه دهه هاي قبل به وجود آمده بودند، كارساز نيستند و حكم دايناسورهايي را دارند كه توان تطبيق خود با محيط را نداشتند و محكوم به فنا شدند. سازمانهاي بزرگ با ساختارهاي سنتي توان و انعطاف لازم جهت همسويي با تغييرات محيط پيراموني بويژه با توجه به مسايل جهاني شدن را ندارند و براي بقاي خود ناچارند يا تغيير ساختار دهند يا خود را به ابزارهايي مجهز كنند تا توان مقابله با تغييرات جهاني را به دست آورند. يكي از مهمترين اين ابزارها، ايجاد سازمان يادگيرنده و نهادينه كردن يادگيري سازماني است. 
   بنابراين، سازمانهايي موفق‎تر هستند كه زودتر، سريع‎تر و بهتر از رقبا يادبگيرند. درست به همين دليل است كه مفهوم سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني در سالهاي اخير مطرح شده و رشد فزاينده‎اي داشته است. سازمانها به جاي رفتارها و حركتهاي سنتي خود كه در بهترين شكل آن در برگيرنده آموزش نيز مي‎بود، تبديل به سازماني شوند كه همواره ياد مي‎گيرند، يعني كوشش خود را در جهت يادگيري به عنوان يك امتياز رقابتي به كار مي‎برند.
   در مقاله حاضر، ضمن تعريف سازمان يادگيرنده و مشخص ساختن ويژگيهاي اصلي آن، سعي مي‎شود كه عواملي (مانند استراتژي، مديريت، فرهنگ و...) را كه در ايجاد، شكل‎گيري و رشد چنين سازماني موثر است، معرفي كرده و سپس يادگيري سازماني يا به عبارت ديگر، ابعاد و انواع يادگيريهايي كه در سازمان امكان پذير است تشريح گردد.

1- مقدمه
   براي سازمانهاي يادگيرنده و يادگيري سازماني تعاريف، ويژگيها و مدلهاي مختلفي پيشنهاد و ارائه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند اما در نهايت به سر چشمه واحدي مربوط مي‌شوند.
   در مطالب عرضه شده، ابتدا تعريف و ويژگيهاي سازمان‌ يادگيرنده و يادگيري سازماني ارائه شده و سپس چند عامل اصلي مدل سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني به صورت خلاصه معرفي شده‌اند. اگرچه در اين مقاله استخوان بندي اصلي براساس مفاهيم مطرح شده توسط اندرو مايو بنا نهاده شده اما در جهت تكميل مباحث، ديدگاه دو متفكر و بنيانگذار معروف در اين زمينه (كريس آرگريس و پيتر سنگه) در زمينه روشهاي يادگيري و انواع آن نيز اضافه شده است.

2- آموزش يا يادگيري
   اكثر كساني كه در كسب و كارند يادگيري را همان آموزش مي دانند. آنان يادگيري را كاري اضافه مي دانند كه با نتايج كسب و كار هيچ ارتباطي ندارد. يادگيري به معناي كسب اطلاعات با شنيدن سخنراني يا خواندن متني منتخب در نظر گرفتهمي شود و هيچ ربطي به آينده مورد انتظار ندارد.
   اين برداشت متاثر از تجربه ما از شيوه منفعل يادگيري در مدرسه است. معناي لغوي واژه ي آموزش "هدايت كردن چيزي" است. آموزش دادن به معناي كنترل كردن است.
اما ريشه واژه يادگيري، كلمه هند و اروپايي (leis) است كه به معناي شيار انداختن يا دنبال كردن است. يادگرفتن به معناي تقويت توانايي به كمك تجربه اي است كه از پيگيري امور بدست مي آيد. يادگيري هميشه در طي زمان و در مسير زندگي واقعي بدست مي آيد. كنترل اين نوع يادگيري بسيار دشوار است اما دانشي پايدار توليد مي كند و به فرد يادگيرنده اين توانايي را مي دهد كه هنگام برخورد با موقعيت هاي مختلف رفتاري اثربخش داشته باشد.
   همه سازمانها ياد مي گيرند. به اين معنا كه با دنياي متغير پيرامون خود كنار مي آيند. اما برخي سازمانها سريعتر و اثربخش تر ياد مي گيرند. مهمترين نكته اين است كه يادگيري را از كار روزمره جدا نكنيم. اما آموزش مقطعي است و معمولا از بستري كه نتايج در آن توليد مي شود، جدا افتاده است.

3- سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني
سازمان يادگيرنده:
   سازمان يادگيرنده سازماني است كه تمامي قدرت فكري، دانش و تجربه سازمان را براي ايجاد تغييرات و بهبود مستمر در جهت توسعه در اختيار گرفته و برآن مديريت مي‎كند.
ويژگي‎هاي سازمان يادگيرنده:
   - تشويق و ترغيب افراد در همه سطوح براي يادگيري منظم از كارشان؛
   - در اختيار داشتن سيستم‎ها و فرايندهايي براي برقراري يادگيري و انتشار آن در سازمان؛
   - ارزش قايل شدن براي يادگيري.
يادگيري سازماني:
   يادگيري سازماني عبارت است از تمامي روشها، ساز و كارها و فرايندهايي كه در درون سازمان به منظور تحقق يادگيري به كارگرفته مي‎شوند.

4- عوامل موثر در سازمان يادگيرنده
   حال سوالي که مطرح مي شود چگونگي پياده سازي چنين مفهومي در سازمان است. براي پاسخ دادن به اين سوال لازم است عوامل موثر در ايجاد و رشد سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني معرفي و بررسي شوند. اين عوامل عبارتنداز:
- توانمندسازها: توانمندسازها عواملي هستند كه سازمان را در تبديل به يك سازمان يادگيرنده ياري مي‎كنند.
- محيط: اگر تمامي عوامل توانمند‎ساز مهيا باشد اما محيط لازم براي رشد سازمان يادگيرنده وجود نداشته باشد، تمامي كوششها بي‎ثمر و يا لااقل كم اثر خواهند بود.
در ادامه به بررسي هر كدام از عوامل گفته شده مي پردازيم.

1-4 توانمندسازها
   ممكن است عوامل توانمندساز در مدل‎ها و نگرشها و شرايط مختلف متفاوت باشند، اما چهار عامل ذيل به صورت عمومي وجود دارند:
- استراتژي‎ها و سياستها؛  - رهبري(مديريت)؛  - مديريت بر افراد(فرآيندهاي منابع انساني)؛   - فناوري اطلاعات.
1-1-4 استراتژي‎ها و سياست‎ها:
   با اتخاذ سياستهاي عمدي و آگاهانه، يادگيري آگاهانه مي‎شود. در واقع مديريت سازمان بايد به صورت روشن و صريح اشتياق و اراده خود را به مديريت آگاهانه يادگيري نشان دهد. اين امر بايد در چشم انداز و استراتژي‎ها متجلي گردد. در واقع در چنين سازماني يادگيري بايد تبديل به ارزش شود و بيانيه ارزشها پشتوانه چنين ارزشي است.
   همه ساله پيام يادگيري بايد در گزارشها و پيام مديريت به كليه كاركنان متجلي شود. براي مثال، شركت «نوكيا»، امر يادگيري را در بيانيه ارزشها گنجانده است.
2-1-4 رهبري:
   رفتار و اعمال رهبران و مديران سازنده فرهنگ است. رهبر يك سازمان يادگيرنده بايد داراي ويژگيهايي باشد كه مشوق و فرهنگ ساز يادگيري باشد.
برخي از اين ويژگيها عبارتند از:
- داشتن ديد -چشم انداز؛ - ريسك‌پذير؛ - توانمندساز؛ - ذهن باز و روشن؛ - مربيگري ديگران؛ - فراگير.
3-1-4 مديريت افراد (فرايندهاي منابع انساني):
   افراد در سازمانها هر روزه درگير عمليات جاري هستند، فرايندها و عمليات جاري موسسات بايد حامي و مشوق يادگيري باشند. براي مثال برنامه‌هاي توسعه و ضوابط ترفيع بايد در جهت يادگيري طراحي گردند. البته چنين روشهايي نيازمند تغييرات فرهنگي نيز مي باشند.
نمونه‌هايي از اين گونه فرايندها عبارتنداز:
- مديريت كارايي و بازخور؛ - برنامه‌هاي يادگيري؛ - نقشها و انتخابها؛- مديريت مسير شغلي؛ - پاداش؛- مديريت منابع.
4-1-4 استفاده از فناوري اطلاعات:
   فناوري اطلاعات يكي از مهمترين و موثرترين توانمندسازها در سازمانهاي يادگيرنده است. به طوري كه مي‌توان ادعا كرد حتي در صورت وجود ساير توانمندسازها، بدون فناوري اطلاعات تحقق سازمان يادگيرنده ناقص و يا غير ممكن خواهد بود.
سازمانهاي يادگيرنده نيازمند حداقل قابليت‌هاي زير هستند:
- هوش و حافظه سازماني جهت حفظ و نگهداري و انتشار دانش و تجربه؛
- امكانات همكاري، هماهنگي و كار تيمي وراي مرزهاي جغرافيايي و حتي زماني؛
- برقراري ارتباط جهت تبادل پيام، فايل‌ها و...؛
- ايجاد، بازيابي و ارايه اطلاعات بهنگام.
   تمامي قابليتهاي اشاره شده و بسياري از قابليتهاي ديگر مورد نياز، توسط فناوري اطلاعات قابل تحقق هستند. وجود پايگاه‌هاي دانش، گروه افزارها، سيستمهاي پست الكترونيك، و ساير ابزارها به اين مهم كمك مي‌كنند.
   بسياري از سازمانهاي يادگيرنده با به كارگيري اين ابزارها توانسته اند تحولات چشمگيري به وجود آورند. ثبت آمار و اطلاعات مختلف، يافته‌هاي علمي، تجارب به دست آمده در حين عمل، انواع تخصص‌ها و متخصصان و بسياري از اطلاعات حياتي ديگر كه سازمان را در محيط و در مقابل رقبا مجهز مي‌سازد از اين دست هستند. براي مثال، مي‌توان از سيستم اروينگ (Earwing) ، در شركت كامپيوتري ICL كه سيستم مربوط به جامعه تخصصي با 1500 عضو است و يا شبكه واكنش سريع (Rapid Response Network) در شركت مشاوره‌اي مكنزي و يا سيستم به اشتراك گذاري اطلاعات و تجارب در موسسه «پرايس واترهاوس» نام برد.

2-4 فرهنگ و فضاي حامي يادگيري
   اگر تمامي عوامل ايجاد سازمان يادگيرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ايجاد سازمان يادگيرنده موفق نخواهد بود بعضي از شاخصه‌هاي فرهنگي عبارتنداز:
- ارزش‌ها و باورها: در برگيرنده ارزشهاي حامي يادگيري است كه در ارتباطات سازماني به طور مرتب از آن ياد مي‌شود، يادگيري وارد مكالمات و زندگي كاري افراد مي‌شود، افراد مسئوليت يادگيري خود را به عهده مي‌گيرند و آزادند تا مفروضات را زير سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.
- زبان: تغيير لغات و زبان در جهت حمايت از يادگيري براي مثال تغيير واژه‌هاي آموزش به يادگيري، سرپرست به مربي و نظاير آن .
- گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پيامها، توقعات و رفتار مديران ارشد بيان كننده آن چيزي است كه براي سازمان حياتي است. افراد از اين گفتارها و پيامها آن چيزي را كه لازم است جهت رفتار خود دريافت مي‌كنند، لذا توجه و تمركز مديران ارشد بر يادگيري بسيار ضروري است.
- اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول يك نكته مهم در فرهنگ سازي است. پاسخ به اين پرسش كه آيا منابع صرف شده براي يادگيري هزينه تلقي مي‌شوند يا سرمايه گذاري، بسيار حياتي است. سرمايه گذاريهاي مربوط به يادگيري بايد جزو اولويتها باشند.
- قدرت مالكيت: يادگيري چيزي است كه همگان مالك آن هستند و اختصاص به شخص يا واحد خاص ندارد.
- غرور و پيش داوري: بزرگترين موانع يادگيري سازماني، سياست بازي، غرور، ايجاد امپراتوري و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهاي يادگيرنده با به اشتراك گذاري اطلاعات و تجربه، فضاي سازماني متفاوتي به وجود مي‌آورند.
براي مثال از فرهنگ و فضاي حامي يادگيري، فرازهايي از فرهنگ سازماني شركت Buckman    Laboratories  نقل مي‌شود:
- به هركس امكان دسترسي به پايگاه دانش شركت داده شده است؛
- به هر كس اجازه داده مي‌شود تا دانش و تجربه كسب شده خود را وارد سيستم كند؛
- فرصتهاي نامحدود براي توسعه افراد وجود دارد؛
- هركس مي‌تواند در به اشتراك گذاري اطلاعات و بحث درباره بهترين روشها (best practices) مشاركت كند.

5- يادگيري
يادگيري از سه بعد مورد توجه قرار مي‌گيرد:
- سطوح يادگيري؛ - انواع يادگيري؛ - مهارتهاي يادگيري.

1-5 سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيري فردي، يادگيري تيمي و يادگيري سازماني مطرح مي‌شود.
1-1-5 يادگيري فردي:
افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه (1990) تاكيد مي‌كند:
   سازمان‌ها از طريق افراد ياد مي‌گيرند البته يادگيري افراد يادگيري سازماني را تضمين نمي‌كند اما بدون آن يادگيري سازماني حاصل نمي‌شود.
Argyris & Schon بيان داشته‌اند:
«يادگيري فردي ضروري است اما براي يادگيري سازماني كافي نيست.»
طبق نظر «جان ردينگ» [2] «يادگيري فردي براي تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهاي محوري و آماده سازي همگان برروي آينده نا مشخص ضروري مي‌باشد.»
و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيري و همچنين توانايي يادگيري او براي سازمان حياتي است.
روشهاي يادگيري فردي عبارتند از:
- كتابها و ساير مستندات؛- مربيگري ديگران؛ - دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛- تفسير تجربه يادگيري از آن؛ - خود يادگيري؛ - با مديريت سطحي؛ - يادگيري از همكاران؛ - يادگيري از راه رايانه؛ - ساير روشها.
برنامه توسعه شخصي (Self Development Plan) يكي از روشهاي بسيار مهم يادگيري فردي است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاري فردي را نيز تضمين مي‌كند. نقش مديريت منابع انساني در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.
طبق تحقيقات بعمل آمده بعضي از استراتژي‌هاي مهم يادگيري فردي به شرح زير مي‌باشند:
- خود توسعه يافتگي (توسعه شخصي)؛ -  مدير به عنوان معلم؛ - گردش شغلي؛ - مرشد‌گري؛- مربيگري؛ - وظايف ويژه.
 
2-1-5 يادگيري تيمي:
   در سازمانهاي پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتري مي‌يابند. يادگيري تيمي به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند. [2]
«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود. [2]
يتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند. [2]
   اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.
چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است.
   تيم‌ها ياد مي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.(شكل شماره يك)
3-1-5 يادگيري سازماني:
   چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد. توانايي كسب بصيرت از تجربه، جوهر يادگيري است.
   يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدل‎هاي ذهني اعضاء سازمان حاصل مي‎شود.
يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربه‎اي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا مي‎شود و به مكانيسم‎هايي مانند سياستها، استراتژي‎ها و مدل‎هايي برروي ذخيره دانش متكي است.
افراد و گروه‎ها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق مي‎شود آرگريس(1999) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيم‎ها مي‎داند. [2]
(Probst and Buchel) (1997)  يادگيري سازماني را چنين تعريف مي‎كنند:
«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود.» [2]
بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از:
- تغيير در دانش سازماني؛ - افزايش محدوده‎هاي ممكن؛ -  تغيير در ذهنيت افراد.
 

«باب گانز» يادگيري سازماني را چنين تعريف كرده است:
«كسب و كاربرد دانش، مهارتها، ارزشها، عقايد و نگرشهاي بهبود بخش در جهت نگهداري، رشد و توسعه سازمان.[5] »
بعضي از نكات اساسي و پايه‎اي يادگيري سازماني عبارتنداز:
1- ساختارها: بايد ساختارهايي تعريف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در اين رابطه سازمان ماتريسي مي‎تواند كمك كننده باشد. اين نكته نيز حائز اهميت است كه مسئوليت يك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدير يادگيري   (Chief Learning Officer= CLO)  نقش اساسي خواهد داشت.
2- تطبيق پذير با تغييرات
3- الگوبرداري: خصوصا در زمينه بهترين روش‎ها.
طبق تحقيقات به عمل آمده بعضي از استراتژي‎هاي مهم يادگيري سازماني عبارتند از:
- برنامه ريزي استراتژيك؛ - كنفرانس از راه دور؛ - الگوبرداري؛ - جلسات؛ - يادگيري از طريق عمل؛ - نرم افزارهاي جمعي؛ - كارگاه عملي؛ - كارت ارزيابي شركت؛ - ساختارهاي يادگيري موازي؛ - تيم هاي چند وظيفه اي.

2-5 انواع يادگيري:
   يادگيري مي‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هيچ كدام به طور كامل مستقل از يكديگر نيستند. هر فرد، تيم و يا سازمان مي‎تواند همزمان بعضي يا تمام اين روشها را به كار گيرد.
1-2-5 يادگيري انطباقي:
   در اين مرحله، فرد، تيم و يا سازمان از تجربه و بازتاب آن ياد مي‎گيرد:
«جان براون» مدير بريتيش پتروليوم (BP) فلسفه خود را درباره يادگيري انطباقي چنين بيان مي‎كند:
«هرگاه عملي را مجددا انجام مي‎دهيم، بايد حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهيم،....» [2]
2-2-5 يادگيري آينده نگر:
   اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي‎افتد كه سازمان از آينده مي‎آموزد يعني تعريف يهترين فرصتهاي آينده و كشف راههايي براي دستيابي به آن.
رويكرد شركت «رويال داچ شل» به يادگيري عبارت است از:
«برنامه‎ريزي به عنوان يادگيري» بدين معنا كه رويكرد و تفكر درباره آينده اعم از پيش بيني يا خلق آن به ما مي‎آموزد كه امروز چه بايد بكنيم، در واقع آينده سازنده فعاليتهاي امروز است.[2]
براي مثالي در مورد اين نوع يادگيري مي‎توان به تجربه شركت نفتي «شل» اشاره كرد. يادگيري آينده نگر اين شركت را براي افت قيمت نفت آماده كرده بود. شركت «شل» تنها شركت نفتي بود كه از نظر سازماني، مهارتها و منابع براي چنين شرايطي مهيا بود.
در مقايسه اين نوع يادگيري با يادگيري انطباقي مي‎توان گفت: كه يادگيري انطباقي جنبه‎ سازگاري داشته و بيشتر براي غلبه بر مشكل به كار مي‎رود در حالي كه نوع آينده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غايت توانمند مي‎سازد چرا كه اعضاي سازمان در يادگيري بيشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.
3-2-5 يادگيري از راه عمل:
   يادگيري از راه عمل در برگيرنده مسايل واقعي بوده و بركسب دانش و پياده‎سازي راه‎حل در عمل تمركز دارد.
   اين نوع يادگيري روشي است براي تسريع در يادگيري و برخورد موثر در رويارويي با شرايط مشكل و واكنش موثر نسبت به تغييرات و به عنوان يك فرايند تيم‎‎ها را درگير مي‎كند.
در هنگام حل مسئله واقعي يادگيري به صورت موثر و كارآ حاصل مي‎شود.
يادگيري از راه عمل، در برگيرنده 6 جزء مستقل و متعامل است:
الف- مسئله يا چالش پيش‎رو؛ ب- تيم يا گروه يادگيرنده؛ ج- مربي يادگيري؛ د- پرسش بصيرانه و شنيدن فعال؛ ه- اقدام؛ و- تعهد به يادگيري.
اين نوع يادگيري برپايه چرخه كامل يادگيري بنا شده است:(شكل شماره 3)
براي مثال مي‌توان به تجربه وسيع جنرال الكتريك اشاره كرد كه جك ولش مديرعامل وقت آن شخصا" درگير آن بود. «جيمزتونل» مدير وقت آموزش اين شركت اظهار داشت:
«يادگيري از راه عمل براي تبديل شدن شركت به يك سازمان يادگيرنده بسيار محوري و اساسي بوده است». [2]
4-2-5 ديدگاه دو متفكر:
الف) «كريس آرگريس»
آرگريس يادگيري را در سه گروه طبقه بندي كرده است:
1- يادگيري يك حلقه‎اي (Single Loop Learning) (شكل شماره چهار)
   اين نوع يادگيري سعي در حل مشكلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگي كارها و نتايج آنها به صورت ساده از طريق تغيير در كارها دارد. از مشكلات بنيادين چشم پوشي مي‎كند و اهداف ، استراتژي‎ها و ارزش‎ها را صحيح نموده و سعي در حفظ وضع موجود مي‎نمايد. در نهايت افراد و سازمان‎ها ياد مي‎گيرند كه چگونه وضع موجود و استاندارد‎هاي پذيرفته شده را حفظ و با شرايط خود تطبيق دهند.
2- يادگيري دو حلقه‎اي (Double Loop Learning) (شكل شماره پنج)
   در اين نوع يادگيري، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرايندها، سياستها و اهداف را نيز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن مي‎پردازند. اين نوع يادگيري نه تنها واقعيتهاي قابل مشاهده بلكه علت آنها و حقايق در پس آنها را نيز مورد سوال قرار مي‎دهد.
3- يادگيري سه حلقه‎اي(شكل شماره شش)
   اين نوع يادگيري را مي توان يادگيري يادگرفتن ناميد. در واقع اين نوع يادگيري در ارتباط با توسعه ظرفيت سازمان براي حل مشكلات، طراحي مجدد سياستها، ساختارها، سيستم ها وتكنيكها در مواجهه با تغيير مداوم فرضها درمورد خود و محيط قرار داشته و قادر است كه سيستم هاي سنتي ريشه دوانده را كه مبناي ارزشها هستند.
اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي افتدكه سازمانها به خوبي ياد بگيرند چگونه يادگيري يك حلقه اي و دو حلقه اي را اجرا كنند .
 
ب ) پيتر سنگه:
پيتر سنگه چهارعنصر اصلي يادگيري را به شرح زير تعريف مي كند :
- اقدام: انجام يك وظيفه در قالب چهارچوب تجربه؛
- بازتاب: مشاهده گر اعمال و افكارخودبودن، كالبد شكافي كارهاي انجام شده؛
- ارتباط: خلق ايده ها براي اقدام و سامان دهي آنها در قالبهاي جديد.
- تصميم: تدوين رويه براي انتخاب رويكرد مناسب از ميان احتمالات توليد شده درمرحله ارتباط.
سنگه اين چهارعنصر را در قالب حلقه‌هاي يادگيري فردي و تيمي و سازماني به كار مي گيرد. (شكل شماره هفت)

3-5 مهارت هاي يادگيري :
   يادگيري موثر نيازمند چند مهارت است. بدين معنا كه اين مهارتها، ظرفيت و استعداد شخص را براي يادگيري موثرتر و بهتر ارتقاء مي‌دهند. اهم اين مهارتها عبارتند از:
- تفكر سيستمي؛ - مدل هاي ذهني؛ - تسلط فردي؛ - خوديادگيري؛ - گفتگو.
1-3-5 تفكر سيستمي:
آلبرت اينشتين گفته است :
"بدون تغيير در الگوي انديشه ، قادر نخواهيم بود كه مسايلي را كه با الگوهاي امروز فكر خود ايجاد كرده ايم، برطرف سازيم."
تفكر سيستمي باتغيير در انديشه و فكر سر و كار دارد. جهان پيچيده شده است، مجهولات بيشتر از داده ها است و راه حلهاي متعدد پيش رو است. در گذشته يادگرفته بوديم كه براي فهم و درك مسايل و پديده هاي پيچيده، آنها را به اجزاء تبديل كنيم اما هزينه‌هاي پنهان و سنگين اين نگرش از دست دادن كل(تصوير بزرگ) بود و البته براي ديدن تصوير كلان سعي مي كرديم قطعات منفصله را به ‌هم بچسبانيم كه مانند به هم متصل كردن قطعات يك آينه شكسته بي حاصل است. درمقابل اين تفكر (روش تحليلي)، نگرش سيستمي كمك مي كند كه الگوهاي كلان (تصوير بزرگ) را ببينيم و توان ما را براي تغيير آن بهبود مي بخشد. روشي است براي روابط متعامل ميان اجزاء كه رفتار كل را مي سازند و نه يك زنجيره به هم متصل از اجزاء .
   براي اينكه سيستمي را قادر سازيم كه به گونه اي اثربخش عمل كند بايد آن را بفهميم يعني بتوانيم رفتارآن را توضيح دهيم و اين مستلزم آگاهي از كاركرد و نقش آن سيستم در سيستم بزرگتر است. نگرش سيستمي چنين امكاني را فراهم مي سازد.

2-3-5 مدل هاي ذهني:
   مدلهاي ذهني، الگوهايي هستند در برگيرنده باورها، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر مي گذارند.(شكل شماره هشت)
عدم آگاهي به مدل ذهني، يادگيري را بي اثر يا كم اثر مي كند .
عوامل شكل گيري مدل ذهني عبارتند از :
- تجربه؛ - دانش كسب شده؛ - سنت، عرف و عادات؛ - فرهنگ و هنجارهاي اجتماعي؛ - تاثيرات بزرگسالان دركودكي.

3-3-5 تسلط (قابليت هاي) فردي:
   تسلط فردي به معناي احراز برتري بر افراد و اشياء است. اشاره به سطح ويژه اي از تخصص دارد. همانند يك هنرمند يا صنعتگر كه خود را متعهد به يادگيري مادام العمر مي كند. نظامي است كه طي آن فرد:
- به صورت مستمر مهارتهاي خود را بهبود و تكامل مي بخشد؛
- چشم انداز و ديدگاههاي خود را به صورت مستمر روشن تر و عميق‌تر مي‌سازد؛
- صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد؛
- تجربيات خود را تفسير كرده و از آنها ياد مي گيرد؛
- واقعيتها را منصفانه و بي عرضانه در مي يابد؛
- نگاه عميق و بصيرانه به پديده ها دارد.
پيتر سنگه، تسلط فردي را به عنوان بنياد سازمان يادگيرنده مي داند.
 
4-3-5 خوديادگيري:
   تمامي اعضاي سازمان بايد آگاهانه و با اشتياق مسئوليت يادگيري خود را بپذيرند، و از آن حمايت و آن را درميان اطرافيان و زيردستان خود را تشويق كنند.
هدف كاركنان فقط ارائه كار و انجام وظايف موجود به نحو احسن نيست، بلكه يادگيري مستمر و مداوم نيز جزو وظايف آنهاست. افراد بايد يادبگيرند كه چگونه به طور مستمر بياموزند. و اين امر نيازمند تعهد به خود يادگيري است.

5-3-5 گفتگو:
   گفتگو عالي ترين و كيفي ترين شكل ارتباط خلاقانه و دو طرفه بوده و دربرگيرنده بيشترين جستجو در افكار و عقايد و همچنين بيشترين توضيح و اظهار عقيده و بيان افكار است.
   گفتگو ابزار و روش يادگيري تيمي است. ديدن كل درميان اجزا، ديدن رابطه بين اجزا، جستجو براي درك مدل هاي ذهني و فرضهاي بنياني، بازكردن مسايل و خلق معاني مشترك از ويژگيهاي آن است.
 
نتيجه گيري
   يادگيري به خاطر نفس يادگيري نيست بلكه براي موفقيت و توسعه سازمان است. درصورت عدم يادگيري، سازمان هزينه هاي سنگين ندانستن يا دوباره كاري و عدم كارآيي و به هدردادن منابع و مهارتها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد به دليل عدم نوآوري خواهد بود. اما در صورت يادگيري و تعهد مستمر به آن، سود سازمان افزايش يافته و افراد به جاي نيروي كار تبديل به سرمايه هاي سازمان مي شوند.

منابع و مأخذ
1- The Power Of Learning Andrew Mayo & Elizabeth Lank (1994) Institute of personal and development
2- Building The Learning Organization Michael Marquard (2002) Davies – Black publishing
3- http://www.humtech.com//opm/grtl
4- پنجمين فرمان، پيتر سنگه مترجمان : حافظ كمال هدايت – محمد روشن 1382 (چاپ چهارم)، انتشارات سازمان مديريت صنعتي.
5- سازمان تندآموز، باب گانز، مترجم : دكتر خدايار ابيلي، ناشر:شركت ساپكو، تهران، 1378   

6- مديريت تحول، دكتراصغر زمرديان، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران، 1373. منبع :مرجع الکترونیکی علوم مدیریت ایران

سیاست‌های کلی نظام اداری

سیاست‌های کلی نظام اداری

مقام معظم رهبری با ابلاغ سیاست‌های کلی نظام اداری که پس از مشورت با مجمع تشخیص مصلحت نظام تعیین شده است، کلیه مخاطبان این سیاست‌ها را موظف فرمودند زمان‌بندی مشخص برای عملیاتی شدن آن را تهیه و پیشرفت آن را در فواصل زمانی معین گزارش نمایند.

متن سیاست های کلی نظام اداری که  به روسای قوای سه‌گانه، رئیس مجمع تشخیص مصلحت نظام و رئیس ستاد کل نیروهای مسلح ابلاغ شده است، بدین شرح است:

1- نهادینه‌سازی فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارزش‌های اسلامی و کرامت انسانی و ارج نهادن به سرمایه‌های انسانی و اجتماعی.

2- عدالت‌محوری در جذب، تداوم خدمات و ارتقای منابع انسانی.

3- بهبود معیارها و روزآمدی روش‌های گزینش منابع انسانی به منظور جذب نیروی انسانی توانمند، متعهد و شایسته و پرهیز از تنگ نظری‌ها و نگرش‌های سلیقه‌ای و غیرحرفه‌ای.

4- دانش‌گرایی و شایسته‌سالاری مبتنی بر اخلاق اسلامی در نصب و ارتقای ” قانونگرایی، اشاعه فرهنگ مسئولیت پذیرش اداری و اجتماعی، پاسخ‌گویی و تکریم ارباب رجوع و شهروندان و اجتناب از برخورد سلیقه‌ای و فردی در کلیه فعالیت‌ها. “ مدیران.

5- ایجاد زمینه رشد معنوی منابع انسانی و بهسازی و ارتقای سطح دانش، تخصص و مهارت‌های آنان.

6- رعایت عدالت در نظام پرداخت و جبران خدمات با تاکید بر عملکرد توانمندی، جایگاه و ویژگی‌های شغل و شاغل و تامین حداقل معیشت با توجه به شرایط اقتصادی و اجتماعی.

7- زمینه‌سازی جذب و نگه‌داری نیروهای متخصص در استان‌های کمتر توسعه یافته و مناطق محروم.

8- حفظ کرامت و عزت و تامین معیشت بازنشستگان و مستمری بگیران و بهره‌گیری از نظرات و تجارب مفید آنها.

9- توجه به استحکام خانواده و ایجاد تعادل بین کار و زندگی افراد در نظام اداری.

10- چابک سازی، متناسب‌سازی و منطقی ساختن تشکیلات نظام اداری در جهت تحقق اهداف چشم انداز.

11- انعطاف‌پذیری ” حفظ حقوق مردم و جبران خسارت‌های وارده بر اشخاص حقیقی و حقوقی در اثر قصور یا تقصیر در تصمیمات و اقدامات خلاف قانون و مقررات در نظام اداری. “ و عدم تمرکز اداری و سازمانی با رویکرد افزایش اثربخشی، سرعت و کیفیت خدمات کشوری.

12- توجه به اثربخشی و کارآیی در فرآیندها و روش‌های اداری به منظور تسریع و تسهیل در ارائه خدمات کشوری.

13- عدالت‌محوری، شفافیت و روزآمدی در تنظیم و تنقیح قوانین و مقررات اداری.

14- کل نگری، همسوسازی، هماهنگی و تعامل اثربخش دستگاه‌های اداری به منظور تحقق اهداف فرابخشی و چشم انداز.

15- توسعه نظام اداری الکترونیک و فراهم آوردن الزامات آن به منظور ارائه مطلوب خدمات عمومی.

16- دانش بنیان کردن نظام اداری از طریق به‌کارگیری اصول مدیریت دانش و یک‌پارچه سازی اطلاعات، با ابتناء بر ارزش‌های ” رعایت عدالت در نظام پرداخت و جبران خدمات با تاکید بر عملکرد توانمندی، جایگاه و ویژگی‌های شغل و شاغل و تامین حداقل معیشت با توجه به شرایط اقتصادی و اجتماعی. “ اسلامی.

17- خدمات‌رسانی برتر، نوین و کیفی به منظور ارتقای سطح رضایت‌مندی و اعتماد مردم.

18- شفاف‌سازی و آگاهی‌بخشی نسبت به حقوق و تکالیف متقابل مردم و نظام اداری با تاکید بر دسترسی آسان و ضابطه مند مردم به اطلاعات صحیح.

19- زمینه‌سازی برای جذب و استفاده از ظرفیت های مردمی در نظام اداری.

20- قانونگرایی، اشاعه فرهنگ مسئولیت پذیرش اداری و اجتماعی، پاسخ‌گویی و تکریم ارباب رجوع و شهروندان و اجتناب از برخورد سلیقه‌ای و فردی در کلیه فعالیت‌ها.

21- نهادینه‌سازی وجدان کاری، انضباط اجتماعی، فرهنگ خود کنترلی، امانت‌داری، صرفه‌جویی، ساده زیستی و حفظ بیت‌المال.

22- تنظیم روابط و مناسبات اداری بر اساس امنیت روانی، اجتماعی، اقتصادی،

” بهبود معیارها و روزآمدی روش‌های گزینش منابع انسانی به منظور جذب نیروی انسانی توانمند، متعهد و شایسته و پرهیز از تنگ نظری‌ها و نگرش‌های سلیقه‌ای و غیرحرفه‌ای. “

بهداشتی، فرهنگی و نیز رفاه نسبی آحاد جامعه.

23- حفظ حقوق مردم و جبران خسارت‌های وارده بر اشخاص حقیقی و حقوقی در اثر قصور یا تقصیر در تصمیمات و اقدامات خلاف قانون و مقررات در نظام اداری.

24- ارتقای سلامت نظام اداری و رشد ارزش‌های اخلاقی در آن از طریق اصلاح فرآیندهای قانونی و اداری، بهره‌گیری از امکانات فرهنگی و به‌کارگیری نظام موثر پیشگیری و برخورد با تخلفات.

25- کارآمد‌سازی و هماهنگی ساختارها و شیوه‌های نظارت و کنترل در نظام اداری و یک‌پارچه سازی اطلاعات.

26- حمایت از روحیه نوآوری و ابتکار و اشاعه فرهنگ و بهبود مستمر به منظور پویایی نظام اداری.
منبع : اینترنت

سالهاي پر بار پيتر دراكر انديشمند برجسته مديريت

سالهاي پر بار پيتر دراكر انديشمند برجسته مديريت
خلاصه:يتراف.دراكر پدر علم مديريت نوين و يا به تعبير مجله «بيزينس ويك» آقاي مديريت در طول حيات 95 ساله خود آموزه ها و تجربه هايي را برجاي گذاشته كه همچنان اصول راهنماي خيلي از مديران و شركتهاي بزرگ دنيا قرار داد.
او محورهاي عمده اقتصاد سنتي نظير زمين، نيروي كار و حتي سرمايه را زيرسوال برد و به جاي آن اقتصاد مبتني بر دانايي را قرار داد كه سنگ بناي پيشرفت كشورها در قرن جاري خواهد بود؛ كه غفلت از آن فاصله بين كشورها را در سالهاي آتي بيشتر خواهدكرد.

کلمات کلیدی: پیتر دراکر

نگراني از همين فاصله بود كه در اجلاس اخير جامعه اطلاعاتي در تونس، كشورها را به اين فكر انداخت كه راه‌حلي فوري براي اين عقب ماندگي پيدا كنند.
«دراكر» با آثار فراواني كه از خود برجا گذاشته، همه چيز را در حوزه مديريت از نو تعريف كرده است: اصول مديريت، مشتري گرايي، توانمندسازي، كاركنان سازمان، تغيير و...
وي در خلال عمر طولاني خود به مديران و شركتها ياد داد كه چگونه هوشمندانه حركت كنند و چگونه در مواقع بحراني خود را از نابودي در جمع رقبا نجات دهند.
وي فرصتها و تهديدها را پيش روي مديران گذاشته و اكيدا معتقد بود: «مديران موثر بايد براي تشخيص و هدايت فرصتها آماده باشند، ياد بگيرند و دائما پايگاه دانش خود را تازه كنند».
در غير اين صورت معلوم نيست، چه آينده اي در انتظار مديران، شركتها وحتي كشورها خواهدبود.
آنچه كه پيش روي شماست درحقيقت دست رنج تعدادي از كارشناسان سازمان مديريت صنعتي است كه مطالعه آن مي تواند خوانندگان را با گوشه اي از آنچه كه دراكر در طول حيات پربار خود انجام داده، آشنا سازد.
همكاراني كه در تهيه اين ويژه نامه سهيم بوده اند:
1 - محمد آزادي 2 - آناهيتا خزاعي 3 - مريم عرفاني 4 - يكتا عدالتي فرد 5 - يلدا سهرابي 6 - سحر سلطاني جنابي 7 - امير بختايي 8 - هودسا قزوينيان 9 - اصلان قدس نهري 10 - شادي گلچين فر 11 - الهام مقيمي

زندگي علمي دراكر و خاطرات
پيتر دراكر (Peter Ferdinand Drucker) ، پدر مديريت نوين، نويسنده كتابها و مقالات متعدد در زمينه مديريت، جامعه، اقتصاد و سياست در روز جمعه 11 نوامبر در 95 سالگي در منزل خود در«كليرمونت»، شهر لس‌آنجلس به علت كهولت سن در گذشت.
او در سال 1909 در وين، پايتخت اتريش به دنيا آمد. تحصيلات ابتدايي و دبيرستاني خود را در اتريش و انگليس گذراند. سپس به آلمان رفت و در دانشگاه فرانكفورت موفق به دريافت دكترا در رشته حقوق عمومي و بين المللي شد. دراكر در زمان اقامت خود در فرانكفورت به عنوان خبرنگار روزنامه مشغول به كار بود. او تا سال 1933 و زماني كه نازي‌ها انتشار يكي از رساله‌هاي او را ممنوع كردند، در آلمان ماند و سپس به انگليس رفت و در يكي از بانك‌هاي لندن مشغول به كار شد.
در سال 1937 به آمريكا مهاجرت كرد و در سال 1942 موفق به اخذ مقام استادي فلسفه و سياست در كالج بنينگتون گرديد.
در كالج بنينگتون در ورمونت به تدريس فلسفه و سياست مشغول شد و حدود 20 سال در دانشكده علوم بازرگاني دانشگاه نيويورك به تدريس مديريت پرداخت.
با آغاز سال 1971 او تدريس درس مديريت مالي مشاغل را در دانشكده عالي دانشگاه كليرمونت لس آنجلس كه دانشكده اقتصاد خود را به نام او نامگذاري كرده بود، شروع كرد.
31 عنوان كتاب او به بيش از 20 زبان زنده دنيا ترجمه شده است. 13 كتاب در زمينه جامعه، اقتصاد، سياست و 15 كتاب در زمينه مديريت، دو كتاب داستان و يك كتاب در رابطه با زندگينامه خود دارد. او در تهيه كتاب معروف «نقاشي ژاپني»، همكاري داشته است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس كتابهاي مديريت خود داردو سرمقاله‌هاي زيادي در وال استريت ژورنال و هاروارد بيزنس ريويو نوشته است.
او همچنين ده‌ها مقاله براي همايشهاي آكادميك و نشريات پرتيراژ تهيه كرده است.
پروفسور دراكر زمان زيادي را به بررسي كاركرد بخش خدمات اختصاص داد كه نتيجه‌اش تاسيس بنياد غيرانتفاعي مديريت دراكر در نيويورك بود كه از سال 2003 به بعد با عنوان موسسه رهبر به رهبر (LEADER TO LEADER) شناخته مي‌شود.
نيوت گينگريچ رئيس پيشين مجلس نمايندگان آمريكا با اشاره به نقش دراكر در توسعه علم مديريت نوين مي‌گويد: دراكر را مي‌توان مهم‌ترين عامل توسعه مديريت كارآمد و تبيين خط‌مشي‌هاي مدني كاربردي در قرن بيستم دانست.
دراكر در شركتهاي بزرگ صنعتي دنيا نظير جنرال الكتريك به عنوان مشاور فعاليت و همچنين با دولتهاي ژاپن، كانادا و مكزيك همكاري كرد.
جك ولش مدير برجسته جنرال الكتريك، ايده تغييرات در شركت را كه به تغييرات اساسي و مهم انجاميد از دراكر الهام گرفت.
«اندي گرو»، مديرعامل پيشين گروه اينتل، دراكر را قهرماني مي‌داند كه به نحوي فوق العاده مي‌نويسد و مي‌انديشد. انديشمندان بزرگ دراكر را به خاطر اهميتي كه براي نقش كاركنان در توفيق و پيشرفت سازمان قائل بود، از پيشگامان علم مديريت مي‌دانند.
سه دهه پيش از آنکه در نيمه دوم دهه 90، لفظ «دانش» و «اطلاعات» نقل محافل روشنفکري و حوزه مديريت شود، دراکر مفاهيمي همچون «کارگر علمي» و «جامعه علمي» را ابداع و اهميت نقش آنها در آينده اي که ما هم اکنون در آن به سر مي‌بريم را به روشني تبيين كرد.
در طول دوره حيات حرفه اي خود، او همواره در آثار خود ندا مي‌داد که مديران ارشد بايد براي تحولي عميق در ماهيت مشاغل آماده شوند و يا اينكه اعلام مي كرد که بزودي در جوامع توسعه يافته، عمر کاري انسانها از عمر سازمانهايي که در آن کار مي‌کنند، بيشتر خواهد شد.
دراكر بنيانگذار ايده‌هايي چون مديريت هدف‌گذاري و تمركززدايي است و تكنيك‌هاي انگيزه‌سازي او از سوي بسياري از مديران مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
مجله بيزنس ويك او را به عنوان بزرگترين متفكر راهكار‌هاي مديريت عصر حاضر در سال 1997 معرفي كرد. مجله فوربس نيز در همان سال از او به عنوان «كسي كه هنوز جوان‌ترين ذهن را دارد» نام برد.
دراكر در 21 ژوئن سال 2002، به خاطر كتاب «چالشهاي مديريت در سده 21» و تلاشهايش در زمينه علم مديريت مفتخر به دريافت نشان ويژه رياست جمهوري از جرج‌بوش رييس‌جمهور آمريكا شد.
او اولين كتاب خود را با عنوان مضمون بنگاه، بر اساس تحقيقي در مورد ساختار دروني شركت جنرال موتورز نوشت.
هنري مينتزبرگ استادمطالعات مديريت دانشگاه مك گيل در كانادا درباره او مي‌گويد: «يك بار ما با يكديگر صحبت مي كرديم و در آن موقع فهميدم كه او داراي هوش و قدرت فكري بزرگي است. او توانسته اين قدرت را با انسانيت خود تركيب كند».
فيليپ كاتلر درباره او مي‌گويد: «دراكر پدر علم مديريت است. براي ما او يك مدل است. همواره ايده‌هاي جديد مي‌دهد و آنها را بازبيني مي‌كند. هنگامي كه به من عنوان پدر بازاريابي مي دهند، من دراكر را معرفي مي‌كنم. من مي‌گويم اگر من پدر بازاريابي باشم، دراكر پدربزرگ بازاريابي است."
كوئين ميلز، استاد دانشكده اقتصاد دانشگاه‌ هاروارد در مورد دراكر مي‌گويد: او فردي پيشرو در زمينه فرهنگ و علم بود و اين چيز نامتعارفي نيست. او سالها پيش از آن كه تحولات عميق در زمينه تجارت و اقتصاد آغاز شود از وقوع آنها در آينده خبر داد. او ظهور نسل جديدي از نيروي كار را پيش‌بيني كرد كه شغل آنها بر اطلاعاتشان و نه نيروي كار يا حتي توان مديريتي‌اش استوار خواهد بود.
از جمله عواملي كه دراكر به عنوان ساختارهاي شخصيتي خود معرفي مي‌كرد، تکاپوي دستيابي به تعالي در شغل به خاطر رضاي پروردگار (برگرفته از فلسفه وردي و فيدياس) ، تلاش در آموختن از انجام کارهاي نو و رها کردن شيوه هاي کهنه انجام کارها (برگرفته از نظرات يک همکار قديمي در يک شرکت حراستي) و آگاهي به اينکه شما در نهايت، تنها به خاطر تغييري که در زندگي انسانها ايجاد مي کنيد در يادها جاويدان خواهيد شد.(برگرفته از فلسفه شومپيتر)
ولي جذابترين عامل، چيزي بود که دراکر از شغل روزنامه نگاري آموخته بود: «هر سه يا چهار سال يک موضوع را انتخاب مي‌کردم، که مي‌توانست هنر ژاپني و يا اقتصاد مدرن باشد و به تفحص در آن مي‌پرداختم. مسلماً سه يا چهار سال براي متخصص شدن در يک موضوع کافي نيست اما براي دستيابي به فهم درست موضوع کفايت مي‌کند. بنابراين، در طول 60 سال گذشته، همواره تنها به يک موضوع در هر زمان پرداخته‌ام و اين کار به من کمک کرد تا به دانشي عميق و ريشه دار دست يابم. علاوه بر آن، مرا وادار كرد تا ذهنم را به روي نظامها، روشها و شيوه‌هاي نو در کار باز نگه دارم، چرا که هر يک از موضوعهاي انتخابي من نيازمند اتخاذ فرضياتي نو و به کارگيري روش شناسي منحصر به خود بود».
دكتر بيژن خرم، از بنيانگذاران سازمان مديريت صنعتي و مشاور ارشد موسسه پژوهشهاي سيستمي Interact، در سال 1968 به عنوان نماينده ايران در كنفرانسي شركت داشت. رئيس دانشگاه برگزار كننده اين كنفرانس در شروع جلسه خبر از پذيرفته‌شدن دعوت دانشگاه از سوي دراكر را مي‌دهد. دراكر به محض ورود به جلسه سراغ نماينده ايران را‌ مي‌گيرد و مي‌خواهد درصورت امكان بعد از جلسه ديداري خصوصي با ايشان داشته‌باشد. بعد از جلسه از آقاي خرم مي‌پرسد همه جاي دنيا مرا براي سمينارها و همايشهايشان دعوت مي‌كنند، اما تا امروزهيچ كس مرا به ايران دعوت نكرده‌ است ، مخصوصاً دوست دارم به سازمان مديريت صنعتي بيايم.
دكتر علي اكبر فرهنگي، داراي فوق دكتراي ارتباطات سازماني و دكتراي مديريت از دانشگاه اوهايو (آمريكا) و يكي از چهره هاي ماندگار مديريت ايران، يكي ديگر از شاگردان دراكر هستند.ايشان اولين بار در سال 1976براي آموختن درسي تحت عنوان «مشاوره مديريت» از نزديك با ايشان آشنا شدند. دكتر فرهنگي درباره ويژگيهاي دراكر مي گويند: «دراكر شخصي جامع الاطراف بود و علاوه بر مطالعات گسترده اي كه در زمينه مديريت داشت، در فلسفه، اقتصاد و ادبيات نيز صاحب نظر بود. به طور مثال ايشان 2 جلد رمان به چاپ رساند. اين مسئله نشان مي‌دهد كه افراد صاحب نظر در هر زمينه علمي، صرفاً در يك زمينه تحقيق و بررسي نمي كنند، بلكه همانند درختي كه ريشه در تنومندي دارد از علوم متفاوتي براي توسعه فكري و نظري خود استفاده مي‌كنند. ايشان به هيچ عنوان فرد تك بعدي به شمار نمي رود. ويژگي ديگر دراكر كه توجه من را به خود جلب مي كرد، برنامه ريزي دقيق او براي كليه فعاليتهاي زندگي اش بود. ايشان در برنامه خود ورزش، خواب و برنامه كاري بسيار حساب شده‌اي را گنجانده بود و بسيار از استرس و هيجانات شديد پرهيز مي‌كرد. شايد يكي از دلايل عمر طولاني ايشان نيز همين امر بوده باشد. همچنين ايشان ابراز اميدواري كرد كه شخصيتهايي مانند دراكر براي دانش پژوهان به عنوان يك نمونه خوب، سر مشق و الگو قرار گيرد.
دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، مترجم اكثر كتابهاي دراكر در ايران درباره آشنايي با دراكر و شروع كار ترجمه خود مي‌گويد: اولين كتابي كه از ايشان خواندم كتاب «مديريت آينده» بود. اين كتاب را در كشور سوئد در سال 1993 مطالعه كردم. خيلي برايم جالب بود، سپس شروع به ترجمه آن كردم. وقتي به ايران آمدم در مورد كتاب با يكي از دوستانم صحبت كردم، ايشان مرا تشويق به چاپ كتاب كرد اما من مطمئن نبودم كه اين كتاب مناسب براي چاپ باشد. بنابراين، به چند سازمان و موسسه نشر كتاب، نامه‌اي نوشتم و درخواست خود را اعلام كردم. مدتي نگذشته بود كه در جلسه‌اي كه با مدير موسسه خدمات فرهنگي رسا داشتم ايشان تمايل خود را براي چاپ اين اثر از دراكر اعلام كرد. بر اين اساس مي‌توان گفت كه دراكر مرا مترجم كرد.
اگر بخواهم از آشنايي رودرروي خود با دراكر بگويم، در سال 1978 در دانشگاه آرمسترانگ بركلي (كاليفرنيا) تحصيل مي‌كرد. ايشان در آن موقع تازه مفهوم مديريت بر مبناي هدف(MBO) را مطرح كرده بود و دانشگاه ما ايشان را دعوت كرد تا در دوره‌اي دو هفته‌اي در ارتباط با انديشه خود برايمان مطالب خود را ارايه دهد. در آن مدت كوتاه، چيزهاي زيادي از ايشان فراگرفتم. او بسيار مهربان بود. در كار خود به طور مشخص بر نوآوري، كارآفريني و مديريت تغيير تكيه داشت. او بر كسب و كار نوين و مرگ سازمانهاي سنتي تاكيد داشت. او نزول اخلاقي را باعث نابودي كسب و كار مي‌دانست. او صراحتاً معتقد بود هيچ كار غير اخلاقي پشت پرده نخواهد ماند و همه اين فعاليتها را مثل حباب صابون مي‌دانست كه بزودي پوسته آن نازك مي‌شود و خواهد تركيد. دراكر ذهن ناآرامي داشت و در گفته‌هايش آينده‌نگري قشنگي داشت.
در كلاس درس به همه خصوصاً اقليتها توجه ويژه داشت. چون خودش يك اقليت بود. آنها را كاملاً درك مي‌كرد. قدرت ويژه‌اي در برقراري ارتباط داشت و بنابراين مي‌توانست همه را به مشاركت در كلاس‌هايش تحريك كند.
دراكر ضمن انديشه‌آفريني در مفهوم آفريني نيز مهارت ويژه‌اي داشت. او واژه‌هاي مديريتي زيادي را عرضه كرده است كه باعث غني شدن اين رشته شده است. در طول شناخت ايشان هرگز كسي را نديده‌ام يا در جايي نخواندم كه از ايشان بد بگويد، هركسي به نوبه خود نكته‌اي از ايشان گرفته است و تسلطي كه ايشان بر چند رشته داشت باعث شده است كه نظراتشان در رشته‌هاي ديگر هم مورد توجه قرار گيرد.

مضمون بنگاه
كتاب مضمون بنگاه‏ در سال 1946 توسط پيتر دراكر به رشته تحرير درآمد. دراكر اين كتاب را بر اساس نتايج حاصل از مطالعات و تحقيقات خود در شركت جنرال موتورز نگاشت. او در كتاب مذكور سازمان را به عنوان يك موجوديت كاملا"مجزا و مستقل مورد بررسي قرار مي دهد. مضمون بنگاه اولين كتابي است كه بنگاه را به عنوان يك ساختار اجتماعي موردمطالعه قرار مي دهد كه افراد را جهت برآورده ساختن نيازهاي اجتماعي و اقتصادي گردهم مي آورد. به گفته دراكر نگارش اين كتاب تلاشي است در جهت نمايان ساختن چگونگي كاركرد واقعي سازمان و همچنين چالشها، مشكلات و اصول آن.
اين كتاب را همچنين مي توان به عنوان گذرگاهي ميان نوشته هاي پيشين دراكر دانست كه بيشتر به مسائل اقتصادي و اجتماعي مي پرداختند، و كتابهاي بعدي او كه مسائل مديريتي را مورد توجه قرار مي‌دادند.
كتاب مضمون بنگاه از چهار فصل تشكيل شده است.
فصل اول به تشريح پيش زمينه هايي مي پردازد كه به انجام اين مطالعه توسط دراكر منتهي شده است.
در اين فصل او به مسائلي نظير رابطه ميان جامعه صنعتي و كسب وكارهاي بزرگ، كه دراكر از آنها به عنوان بنگاه ياد مي كند، مي پردازد.
در فصل دوم مدل سازماني جنرال موتورز مورد بررسي قرار
مي گيرد. اين فصل به مواردي چون اهميت جنبه اجتماعي و انساني بنگاه در مقابل جنبه اقتصادي آن، اصل عدم تمركز در جنرال موتورز و ارتباط اين بنگاه با شركاي تجاري كوچك خود
مي پردازد. در اين فصل همچنين موضوع به كارگيري اصل عدم تمركز به عنوان يك مدل مورد بحث قرار مي گيرد.
فصل سوم بنگاه را به عنوان يك نهاد اجتماعي مورد بررسي قرار مي دهد. دراكر در اين فصل به موضوع تأثير فلسفه سياسي آمريكا درباره برابري و مساوات بر بنگاهها مي پردازد.
در فصل آخر موضوع ارتباط بنگاه و جامعه مطرح شده و از بنگاه به عنوان عضوي از جامعه ياد
مي شود. به اعتقاد دراكر جامعه صنعتي مدرن بايد اقتصاد خود را از طريق بنگاهها سازمان دهي كند.
او باور دارد كه بنگاه در واقع ساختاري در خدمت بشريت است.

اصل خود ارزيابي پيتردراكر
(Druccker foundation self assessment tool)
- تعريف خود ارزيابي: اصل خود ارزيابي پيتر دراكر، فرايند هايي را براي موسسات غير انتفاعي تعريف مي كند كه در راستاي آنها تبيين ماموريتها، تعريف نتايج و هدفگذاري و توسعه برنامه ها ديده مي شود. اين اصل در سال 1991 طرح شد. به بيان ديگر، خود ارزيابي شامل انتخاب بهترين عوامل براي برنامه‌ريزي بلند مدت، بازاريابي و مباحث استراتژيك براي توسعه رهبري است.
- زماني براي ساختن آينده: ما امروزه در دنيايي زندگي مي كنيم كه تحولات به سرعت بسيار بالايي در حال روي دادن است؛ امروزه جوامع خود را با شرايط محيطي وفق مي دهند، ارزش آفريني مي كنند و خود ساختارها و سياستها را تعريف مي كنند و موسسات و سازمانهاي خود را شكل مي دهند. اين نكته اجتناب ناپذير است: هر آنچه آينده يك جامعه مي‌تواند تصور كند در گرو رهبران آن جامعه است.
از آنجايي كه همه چيز در جريان تغيير است، پس هم اكنون زماني است براي شكل دادن به آينده،ساختن آينده- پس هم اكنون زمان ارزيابي خود، پاك كردن ذهن و افكار است بايستي وراي تمام آنچه تا به حال تعريف شده است عمل كرد، بايستي هم اكنون وارد عمل شد.
- جستجوي افراد براي مشاركت، تعهد و ايفاي نقشي سازنده و مفيد در جامعه: به نظر دراكر نياز هاي فزاينده افراد در اجتماع نقش اساسي در توسعه موسسات غير انتفاعي دارد. پس براي پاسخ به اين نيازها تعريف نقش و مسئوليت اجتماعي سازمانها اجتناب ناپذير است. امروزه تعاريف اعضاي اجتماع نيز تغيير كرده است، آنها بيشتر به دنبال به دست آوردن هستند، كمتر مي‌خواهند بدانند و بيشتر مي‌خواهند به دست بياورند و به هدفشان برسند-
به تبع آن است كه جستجو براي يافتن كميته ها يي متعهد براي درگير كردن افراد براي ايفاي نقش اجتماعي خود الزامي مي گردد.
- تمركز بر نتايج و دستاوردها: همه موسساتي كه اهداف اجتماعي براي خود تعريف مي‌كنند در زندگي ما مي توانند نقش اساسي ايفا كنند، امروزه اينگونه موسسات بايستي در اين مورد اينكه چه نتيجه اي را مي توانند براي اجتماع خود به ارمغان بياورند بحث و جدل كنند.آنها بايد بتوانند با ايجاد تعهد و استفاده از قابليتهاي موجود تقاضاهاي فزاينده محيطي را پاسخگو باشند.
- پاسخ به پنج سوال اساسي: برا ي اجراي اصل خود ارزيابي، مديريت صحيح بايستي بتواند به پنج سوال اساسي زير پاسخ دهد:
1) ماموريت ما چيست؟
2)مشتريا ن ما كيستند؟
3)ارزشهاي مشتريان ما در چيست؟
4)ما چه نتايج و دستاوردهايي داريم؟
5)برنامه ما چيست؟
- جسارت بيان و استنباط عقايد جديد: تمام كساني كه به راحتي و جز اولين تصميم‌گيرندگان هستند كساني اند كه يك اصل ساده دارند: اگر مي خواهيد در مورد يك امر مهم عكس العمل سريع نشان دهيد بهتر است تصميم نگيريد. تصميمات سازماني همگي مهم هستند و ريسك زيادي به همراه دارند و در نهايت بحث برانگيز مي‌شوند.
تعهد شما به خود ارزيابي تعهدي است كه شما و سازمانتان را به سوي رهبري ايده آل رهنمون مي‌كند. شما مي توانيد وسعت عملكردتان را با شنيدن نظريات مشتريان، تشويق به تعدد عقايد و در نهايت جا به جاييهاي اجتماعي تضمين كنيد. شما همواره يك قضاوت حياتي در پيش داريد: چه ماموريت سازمان را تغيير دهيد يا ندهيد و چه فلسفه وجودي سازمانتان را تغيير دهيد يا خير. براي اينكه مفيد باشيد و براي اجتماع خود سودمند باشيد، بايستي بتوانيد از قابليتهاي خود براي انجام تعهدات و استفاده از فرصتها بهترين بهره ممكن را ببريد.
ما آينده سازمان خود را از طريق مسئوليت اجتماعي سازمان مي‌سازيم... از طريق موسسات غير انتفاعي، در چنين اجتماعي همه رهبر هستند، همه مسئول هستند و همه ابتكار عمل را به دست مي گيرند. بنابراين، تنظيم ماموريتها و هدفگذاري تنها كارهايي نيست كه بايد انجام شود.
خود ارزيابي مي تواند و بايستي بتواند تمايلات نيك و دانش و قابليتها را به تعهد و عمل تبديل كند، نه سال آينده، بلكه همين فردا.

رهبري تغيير
نويسندگان: پيتر دراكر و پيتر سنگه
اين كتاب حاصل گفتگو بين دو صاحب نام در علم مديريت «پيتر داركر و پيتر سنگه» است.
در ابتدا، كتاب به معرفي دراكر و سنگه مي‌پردازد كه در ذيل خلاصه اي از آن درج شده است.
پيتر دراكر كه بيش از 50 سال معلم ونويسنده كتابهاي مشهوري من جمله «چالشهاي مديريت در قرن 21» است، در زمينه مشاوره نيز مسبوق به سابقه بوده و داراي رياست افتخاري بنياد دراكر است كه اين كتاب به معرفي اجمالي اين بنياد به منظور آشنايي بيشتر خواننده پرداخته است.
پيتر سنگه از استادان برجسته موسسه ماسا چوست، مشاور و محقق، خالق كتابهاي «پنجمين فرمان»، «رقص تغيير» و «نظريه سازمانهاي يادگيرنده» است.
مديران در اين كتاب مي آموزند كه چگونه مي توان خود و سازمانشان را در برابر تغييرات اجتناب ناپذيري كه پيش رو دارند، آماده سازند وخود آفريننده آينده سازماني خويش باشند. همچنين اين كتاب به مديران در داشتن ديد استراتژيك و تصميم‌گيري بر اساس آن، كه نهايتاً به برنامه‌ريزي درست و استفاده موثر از منابع منجر مي شود تأكيد دارد.
راههايي كه بدين منظور به زعم دراكر وسنگه وجود دارد عبارتند از:
- توسعه سيستم‌‌هايي به منظور پيش بيني تغييرات؛
- تمركز و سرمايه گذاري روي فرصتها به جاي مسائل و مشكلات؛
- معرفي محصولات و خدمات متمايز؛
- برقراري تعادل بين استمرار بر وضع موجود و همگام بودن با تغييرات محيطي؛
- ترغيب و متقاعد كردن همه پرسنل در تمامي سطوح به داشتن ديدي مثبت به تغييرات.

چالشهاي مديريت در سده 21
(Management Challenges for the 21st Century)
كتاب چالشهاي مديريت در سده 21 از جمله معروف‌ترين كتابهاي پيتر دراكر است كه در ايران نيز ترجمه و چاپ شده است. دراكر در اين كتاب با نگاهي ژرف و تازه، چكيده يافته‌ها، ديدگاه‌ها و پيش‌بيني‌هاي خود را از سده بيست و يكم ارائه كرده و راه‌هاي دستيابي به پيروزي را نشان داده است .
در اين كتاب با بحثها و ديدگاه‌هاي بي‌سابقه‌اي روبه‌رو مي‌شويم كه تنها از يكي از بزرگترين استادان مديريت و اقتصاد امروز انتظار مي‌رود: چيزي با عنوان تنها راه درست سازماندهي، تنها سازمان درست و تنها روش كاركرد و تنها ... وجود ندارد.
چالشهاي مديريت در سده 21 بيش از هر يك از نوشته‌هاي دراكر با موشكافي به مسائل آينده پرداخته و راه‌هاي برخورد با آنها را تا حدامكان ، نشان داده است. اين كتاب ديدگاهي جديد از چشم‌انداز مديريت تغيير فراهم مي‌كند. خود معلم پير مي‌گويد: خواندن اين كتاب بسياري را آشفته خواهد كرد، همانطور كه نوشتنش خودم را آشفته ساخته است.
در وضعيت كنوني هر سازماني كه بدون رويكرد به واقعيتها به تدوين راهبرد بپردازد، به راهي نادرست رفته است و براي چالشهايي كه در چند سال آينده رخ مي‌نمايند، هيچگونه آمادگي نخواهد داشت. سازمانهايي كه نتوانند با چالشهاي آينده، پيروزمندانه دست و پنجه نرم كنند، نمي‌توانند در دوران پرتلاطمي كه همراه با دگرگونيهاي ساختاري، اقتصادي، اجتماعي، سياسي و فني، در پيش است، دوام بياورند. مهمترين چالشهاي مديريت كه دراكر در اين كتاب به آنها پرداخته است شامل موارد ذيل مي‌شود.
ضرورت استقبال از تغيير: دگرگوني را نمي‌توان مهار كرد ولي مي‌توان از آن پيش افتاد. در دوران دگرگونيهاي پرشتاب ساختاري، تنها سازمانهايي به ساحل نجات مي‌رسند كه رهبري دگرگوني را پيشه كنند. بنابراين، در سده بيست و يكم بنياني‌ترين چالش مديريت اين است كه سازمان خود را پيشتاز و رهبر در دگرگوني كند. پيشتازان دگرگوني، خود در پي اين پديده مي‌گردند و مي‌‌دانند كه چگونه دگرگونيهاي برون سازماني و درون سازماني را به فرصتهاي سودمند تبديل كنند. در اين راستا به نظر دراكر نخستين سياستگذاري كه بنيان همه سياستهاي ديگر است به فراموشي سپردن ديروز است.
انقلاب اطلاعات نوين: در سده پيش روي، روش مديريت اطلاعات در همه سازمانها، دگرگون خواهد شد. اين انقلاب صرفاً در زمينه‌هاي فناوري، دستگاه‌هاي سخت افزاري، نرم‌افزارها و يا شتاب كار نيست، انقلاب در مفهوم ها است. از اينرو نياز به توسعه نوع جديدي از منابع اطلاعاتي براي اثربخشي تصميم‌گيري به شدت احساس خواهد شد.
لزوم افزايش بهره‌وري دانشگران: مي‌توان گفت بزرگترين كمك سده بيستم به پيشبرد روند مديريت و اداره فعاليتهاي صنعتي، افزايش پنجاه برابري در زمينه بهره‌وري كاركنان يدي بوده است. همين وظيفه را در سده بيست و يكم بايد درباره كارهاي دانش‌بر و كاركنان دانشگر انجام دهد. در سده بيستم، ارزشمندترين داراييهاي يك سازمان ابزار توليد آن بود اما در سده بيست و يكم كاركنان فرهيخته و بهره‌وري آنها چنين جايگاهي خواهند داشت. لذا نياز به توسعه ابزارها و روشها به منظور اندازه‌گيري و افزايش بهره‌وري دانشگران بيش از پيش بروز خواهد كرد.
نياز دانشگران به توانايي خود مديريتي: رفته رفته نيروي كار و به ويژه كاركنان دانشگر كارفرماي مشخص و ثابتي نخواهند داشت. بايد خود را براي انجام چند كار باهم و بيش از يك حرفه و يك سازمان آماده كنند. در اين كتاب. در شرايط كنوني جهان و جامعه انساني ما همه بايد بياموزند كه خود را اداره كنند و مدير خود باشند. دانشگران بايد به فكر تعريف سطحي جديد از مسؤليت براي مديريت كردن حرفه خود باشند.
در پايان كتاب، پيتر دراكر متذكر مي‌شود دگرگونيهايي كه مورد بحث قرار گرفتند حوزه‌اي بس گسترده‌تر از مديريت را دربر خواهد گرفت. از افراد و حرفه آنها بس فراتر خواهند رفت. آنچه موضوع اين كتاب است: آينده اجتماع انساني است.

مديريت، وظايف، مسئوليتها، تمرينها
(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)
در اين كتاب در ارتباط با اهميت مديريت و توسعه و گسترش آن صحبت و چالشهاي جديد آن مطرح مي گردد. در بخش اول اين كتاب، در ارتباط با ابعاد مديريت و عملكرد كسب و كار سخن به ميان مي‌آيد. در باره چيستي كسب و كار و اهداف و مقاصد كسب و كار، استراتژي‌ها و اولويتها و وظايف كاري، برنامه‌ريزي استراتژيك و مهارتهاي كارآفريني مطالبي گفته مي‌شود.
در ادامه مباحث درباره عملكرد موسسات خدماتي صحبت مي‌شود. در ارتباط با نحوه مديريت اين موسسات و عملكرد آنها وارتباط با كارگران و نقش آنها در بهره‌وري كار، تئوري‌ها و واقعيات مسئله و اثرات اجتماعي و مسئوليتهاي اجتماعي و كيفيت زندگي و نقش دولت در اين كسب و كار نيز به بيان مطلبي مي‌پردازد.
در بخش دوم كتاب در ارتباط با اينكه چرا مديران معنا مي‌يابند و چه فعاليتها آنها را به مدير تبديل مي‌كند صحبتهاي ارزنده‌اي مطرح مي‌شود. در ارتباط با طراحي و محتواي شغل مديران نيز مطالبي ارايه مي‌گردد.
در اين بخش مي‌توانيد درباره مهارتهاي مديريتي از ديد دراكر آگاه شويد. او در ارتباط با تصميم مديريت، ارتباطات مديريتي، مديريت و كنترل، علم مديريت و ارتباطش با مديريت در عمل صحبت مي‌كند.
در بخش سوم در ارتباط وظايف و ساختار مديريت ارشد شركتها، فشارهاي وارده به مديران و سازمانها براي ايجاد تنوع، شركتهاي چند مليتي، اندازه‌ صحيح سازمانها و سازمانهاي نوآور مباحثي ارائه مي‌شود.
يكي از ويژگيهاي خوب كتاب موردكاويهاي ارايه‌شده از جمله فروشگاه «مارك اسپنسر» و شركت «آي بي ام» است.

مديريت پيامدها
در متون كلاسيك مديريت، تأكيد اصلي بر اين موضوع است كه كسب و كار كارآمد بيش از اينكه بر مشكلات تمركز كند، بر فرصتها متمركزاست. اما در اين كتاب، تمركز بر اين مطلب است كه وظايف مديريت چگونه بايد انجام شود و مديران چگونه با تصميم ‌سازيهايشان مي‌توانند بنگاه را در مسيري رو به جلو پيش ببرند. در اين كتاب مديران با مفاهيم و روشها‌يي آشنا مي شوند كه به آنها مي‌آموزد چه كاري را و به چه شكل انجام دهند.
نكته قابل توجه در اين كتاب وجود تركيبي از تحليلهاي خاص اقتصادي به همراه مفهوم نيروهاي كارآفريني در جهت موفقيت كسب و كار است.

سر فصل‌هاي كتاب
- بخش اول : درك كسب و كار: در اين بخش از كتاب به آنچه دراكر واقعيتهاي كسب و كار مي‌خواند اشاره شده و شرايطي را كه هر بنگاهي در دنياي واقعي خواه ناخواه امكان قرار گرفتن در آن را دارد، مورد تحليل قرار مي‌گيرد. همچنين عناويني چون مراكز هزينه، ساختار هزينه و روشهاي شناخت كسب و كار را از دنياي بيروني از جمله سرفصلهاي اين بخش هستند.
- بخش دوم : تمركز بر فرصتها: در ادامه دراكر تصميم‌سازيهاي مديريتي را در گرو تمركز بر فرصتها، بحث بر سر آنها و توجه به ابعاد مختلف اقتصادي آنها مي‌داند. از جمله مطالبي كه در اين كتاب با آن آشنا خواهيم شد، كارآمد سازي كسب و كار، تشخيص پتانسيل‌هاي آن، و ساختن آينده آن است.
- بخش سوم : برنامه اجرائي: در بخش پاياني كتاب دستورالعمل اجرائي كردن بينشها و تصميمات، مورد بحث قرار مي‌گيرد كه اين كار به وجود تعدادي انتخاب استراتژيك نيازمند است؛ و در انتها دراكر وجود ساختار مناسب مديريتي و تعهد در مديران را جهت دستيابي به عملكردي موفق لازم مي‌داند.
اين كتاب بيش از ساير آثار دراكر بر مباحث كيفي بنگاه‌ها تأكيد دارد: «هر بنگاهي به اهدافي نياز دارد كه به آن روح مي‌دهد».
پيتر دراكر يك بار ديگر در قالب اين كتاب، استعدادهاي خود را به نمايش گذاشت و از منظري جديد به سودآوري و رشد توجه كرد.

مديريت براي آينده
پيتر دراكر در سال 1991 اعلام كرد كه: «مديران اجرايي دنيا تا جايي كه به ياد مي آورم در آشفتگي بوده اند- من دو سال پيش از بحران 1929، كار خود را شروع كردم. هميشه آشفتگي وجود داشته است اما هرگز به اندازه سالهاي اخير نبوده است- و يا اينكه در اين سالها به سرعت به جلو رفته است. هر بخش از اين كتاب سعي دارد از تغييرات پيش رو و معني آن در اقتصاد، مردم، بازارها، مديريت و سازمان درك جامعي را ايجاد كند. هر بخش از اين كتاب تلاش مي‌كند كه فهمي را كه مدير براي اداره فرداي خود نياز دارد ايجاد كند».
بخشي كه مربوط به رهبران بخش اجتماعي است در برگيرنده «رهبري: انجام به جاي سرعت»، «مديريت بر رئيس»، «بنگاههاي غيرانتفاعي چگونه كسب و كار را آموزش مي دهند»، «اداره بنگاههاي غيرانتفاعي: درسهايي براي موفقيت» و «بنگاههاي غير انتفاعي منقلب مي شوند».
دراكر اين كتاب را با اين جمله به پايان مي رساند: «فرصتهاي بسيار زيادي وجود دارند، زيرا كه تغيير خود فرصت است. اما هيچگونه پيش بيني وجود ندارد. آشفتگي - براي آنهايي كه هنوز كمي رياضيات مي دانند- با عدم پيش‌بيني هويت مي يابد. مطمئن هستيم كه آنچه مورد انتظار نيست رخ خواهد داد اما غير ممكن است بدانيم كي، كجا و چطور. ما در زمان بسيار آشفته‌اي به سر مي‌بريم نه به دليل وجود تغييرات زياد، بلكه به اين دليل كه به جهتهاي فراواني حركت مي كند. در اين شرايط مديران موثر بايد براي تشخيص و هدايت فرصتها آماده باشند، يادبگيرند، و دائماً پايگاه دانش خود را تازه كنند».

مديريت در عصر تغييرات شگرف
در عصر كنوني به دليل تغييرات شگرفي كه به وقوع مي‌پيوندد، در واقع پيش بيني آينده مشكل شده است. بنابراين، تصميمات اكثراً در مورد شرايط حال گرفته مي شود، ولي از سوي ديگر همين تصميمات هستند كه آينده را شكل مي دهند. هدف اين كتاب اين است كه به مديران بينشي براي مواجهه با اين تغييرات را ارائه كند.
پيتر دراكر در اين كتاب به موضوعهاي زير پرداخته است :
- نياز فوري هر شركت يا سازمان براي داشتن تئوري كسب و كار؛
- پنج اشتباه بسيار بزرگ تجاري در دهه 1990؛
- نياز مديران به كسب اطلاعات درباره مشتريان و بازارهاي مختلف؛
- رقابت در اقصاد جهاني؛
- چگونگي ايجاد بازارهاي جديد بين‌المللي؛
- قوانيني براي مديريت كسب و كارهاي فاميلي؛
- روش جديد براي صرفه جويي در هزينه‌ها.

مديريت در جامعه آينده
مديريت در عصر آينده، مجموعه اي از مقالات و مصاحبه هاي پيتر دراكر در خلال سالهاي 1996 تا 2001 است. اين مقالات براي اولين بار در مجله‌هاي معروف نظير اكونوميست، وال استريت ژورنال، هاروارد بيزينس ريويو و چند نشريه ديگر چاپ شده شده است .
اين كتاب شامل چهار بخش به نامهاي ، جامعه اطلاعاتي، فرصتهاي تجاري، تغيير اقتصاد جهاني و جامعه آينده است.
محتواي اصلي كتاب اين است كه آنچه مديران مي‌بايست درك كنند اقتصاد جديد نيست بلكه جامعه جديد است. در ادامه كتاب سه روندي را كه به شكل گيري جامعه آينده منجر مي شود شرح مي‌دهد:
كاهش جمعيت جوانان، كاهش توليد و ظهور انقلاب اطلاعاتي.
دراكر در اين كتاب متذكر مي شود كه براي درك تغييرات عمده مي بايست تاريخ گذشته را مطالعه كنيم و اين تفكر را در فصل «درك ژاپن» كاملاً نشان مي دهد. هدف كتاب اين است كه به خواننده اين مطلب را انتقال دهد، كه براي درك كليه وقايع و روندهاي جهان مي بايست جامعه را درك كنيم.

مديريت سازمانهاي غير انتفاعي: اصول و كاربردهاي عملي
(Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices)
كتاب مديريت سازمانهاي غير انتفاعي در پنج فصل توسط پيتر دراكر نگاشته شده است.
اين كتاب مجموعه اي است از مقالات و مصاحبه‌هاي پيتر دراكر درباره مديريت، مأموريت، استراتژي هاي عملكرد و توسعه مديريت و افراد در سازمانهاي غير انتفاعي.
كتاب با بيان كلياتي درباره ماهيت سازمانهاي غيرانتفاعي و كاركردهاي مورد انتظار از اين سازمانها در جوامع امروزي آغاز مي شود. ساير مطالب كتاب بر چهار موضوع زير متمركز مي شود:
- اهميت دارا بودن يك بيانيه مأموريت كارآمد و مستحكم؛
- نحوه تبديل بيانيه مأموريت به نتايج عملي؛
- مديريت در سازمانهاي غيرانتفاعي و تفاوت آن با مديريت در سازمانهاي انتفاعي؛
- توصيه هايي درباره به كارگيري نيروي انساني اثربخش؛
- توسعه فردي.

پيتر دراكر
در حرفه مديريت
در اين كتاب مطالبي در ارتباط با تئوري كسب و كار ارايه مي‌گردد، سپس درباره تصميم‌گيري مديران، تصميم‌گيريهاي موثر، فرايند تصميم‌گيري افراد مطالبي ارايه گشته و در ادامه درباره نوآوري و اصول آن، نقش ايده‌ها در تحول كسب و كار صحبت مي‌شود.
در اين كتاب در رابطه با دنياي جديد و نقش اطلاعات و چالشهاي بهره‌وري صحبت مي‌شود.
در پايان اين كتاب مي‌توان مصاحبه‌اي از دراكر را مطالعه كرد كه درباره دوران پس ازسرمايه‌داري است.

تمرين مديريت
اين كتاب براي اولين بار در سال 1954 منتشر شد و براي 30 سال در سطح بين المللي پرفروش ترين كتاب بوده است. «تمرين مديريت» به 20 زبان دنيا ترجمه شده است و دراكر- نويسنده كتاب- براي هر نوبت انتشار آن، يادداشتهاي به روز خود را به آن افزوده است و بدين ترتيب اين كتاب دهه 60 همچنان كتابي موثر و قابل استفاده در حوزه مديريت است.
كتاب «تمرين مديريت» را مي توان ابزاري بنيادي و منبعي اساسي براي مديران، متخصصان و دانشجويان كسب و كار شناخت. ابزاري كه جويندگان حوزه مديريت را قادر مي سازد كه بتوانند درك بهتري از نقش و طبيعت مديريت به دست آورند. در اين كتاب اطلاعاتي منسجم و عملي درباره دانش مديريت، وظايف و مسئوليتهاي مورد نياز براي مديريت بهتر و راههاي دستيابي به كارايي بيشتر در مديريت، ارائه مي شود.
اين كتاب كلاسيك با حفظ دقت علمي و عمق تحليلي به ارائه مطالب قابل استفاده براي تمامي كساني كه در حوزه مديريت فعال هستند، چه مديران اجرايي، چه مديران فني و چه آنهايي كه با نيروي انساني در تعاملند، مي پردازد. دراكر با نوشتن اين كتاب، براي تمامي اقتصاددانان و جامعه شناسان كاربردي، مطالبي نو و ايده‌هايي جديد فراهم مي آورد.

مطالب اصلي دراكر:
نوشته‌هاي خاص دراكر در مدت شش سال
اين كتاب منتخبي از مقالات دراكر است. در اين كتاب در ارتباط با سه سطح مديريت، فرد و اجتماع صحبت مي‌گردد. در بخش مديريت در ارتباط با اهداف و استراتژي‌هاي كسب و كار، كسب و كار كارآفرين، استراتژي‌هاي كارآفريني، و پارادايم‌هاي جديد در حوزه مديريت صحبت مي‌گردد.
در بخش فرد درباره ضرورت يادگيري اثربخشي، تمركز بر روي همكاري گروهي و كار تيمي صحبت مي‌شود. در اين بخش درباره شناسايي نقاط قوت، ارزشها و زمانهاي كاري تاكيد شده است. و در نهايت درباره رهبري و نقش آن در سازمان و اصول نوآوري مطالبي آورده شده است.
در بخش سوم يعني اجتماع درباره اهميت زمان حال و انقلاب و تحول اجتماعي و رفتن به سمت جامعه دانشي مطالبي گفته شده است و به وجود آمدن جامعه‌اي جديد با عنوان جامعه كارآفريني مطالبي ارايه شده‌ است.

مديريت موثر
پيتر دراكر در اين كتاب به معرفي پنج عامل اساسي براي داشتن يك كسب و كار موفق اشاره مي كند كه عبارتند از:
- مديريت زمان؛
زمان مهمترين و اساسي ترين مسئله اي است كه به زعم دراكربايد در نظر داشت ، زيرا تمام منابع با بهترين كيفيت دست يافتني هستند غير از زمان. راه حلي كه او به مديران براي مديريت كردن زمان خود پيشنهاد مي دهد اين است كه مديران بايد ميزان زماني كه به كار اختصاص مي دهند را با ميزان زماني كه انجام كار به طور ايده ال خواهد گرفت مقايسه كنند و در صورت لزوم به تفويض كارهاي كم اهميت به زير دستانشان بپردازند.
- داشتن ارتباط موثر با سازمانهاي موفق؛
- تقويت نقاط قوت سازمان؛
- هدفگذاري و اولويت بندي اهداف؛
- داشتن قدرت تصميم گيري و تفويض آن در صورت لزوم؛
طي نظر سنجي انجام شده از خوانندگان جالب ترين بخش اين كتاب ، نظرات دراكر در مورد تصميم گيري در شرايط مختلف است؛
- مطالعه تاريخچه شركتها و دولتهاي موفق.
هدف اصلي دراكر در اين كتاب پيشنهاد چشم اندازهاي جديدبراي كسب و كارهاي متنوع در موقعيتهاي گوناگون است، نكته قابل توجه اينجاست با وجود اينكه اين كتاب سالها پيش نوشته شده است اما هنوز هم پاسخگوي مسائل و مشكلات امروز مديران است. همچنين دراكر براي موثر تر بودن اين كتاب براي خوانندگان هر فصل را با يك سوال آغاز كرده و سپس مرحله به مرحله به معرفي راهنماييها و پاسخهاي مناسب پرداخته است.

عملكرد مديران؛
مديريت پيامدها، نوآوري و كارآفريني، مديريت كارآمد
دراكر در اين كتاب سعي دارد، تجارب، تصميمات و راهبردهاي دستيابي به مديريت موفق را در معرض ديد خوانندگان قرار داده وابعاد سه‌گانه موفقيت اقتصادي در كسب و كار را مورد بحث قراردهد. مطالعه اين اثر براي سازمانهاي خدمات عمومي، كسب و كارهاي مختلف و عاملان اقتصادي، در راستاي كشف آنچه بايد بياموزند، و انجام دهند، بسيار مفيد است.
سر‌فصل‌هاي كتاب:
1- استراتژي كسب و كار: در ادامه آنچه در كتاب مديريت پيامدها آمده است، دراكر بر تحقق موفقيتها از منظر فرصتها تأكيد دارد.
2- نوآوري و كارآفريني: اين بخش به بيان چالشها و فرصتهاي موجود در اقتصاد كارآفرين آمريكا مي‌پردازد.
3- مديريت كارآمد: در اين فصل، پنج دستورالعمل براي يك مدير اجرائي موفق و كارآمد، ارائه شده است.
در مجموع، مي‌توان گفت تمام آنچه كتاب به آن مي‌پردازد ايجاد جعبه ابزاري است براي:
- شناخت اقدامات مناسب؛
- شناخت راه‌هاي اجرائي براي آنها؛
- انجام كارآمد راه‌هاي تعيين شده.

مرزهاي مديريت ؛ نقطه‌ تصميم‌سازي و تصميم‌گيري
اين كتاب دربرگيرنده چهار فصل است كه فصل اول آن به «اقتصاد» تعلق دارد. در اين فصل، در مورد تغييرات اقتصادي در دنياي كنوني، پيش بيني افول اوپك، مديريت ارز، تغيير وضعيت شركتهاي چند مليتي، نقش آمريكا به عنوان يك ماشين خلق كارآفريني و... مطالبي عنوان شده است.در فصل دوم با عنوان «مردم» درباره انتخاب كاركنان، اندازه گيري بهره وري، اضافه پرداخت به مديران اجرايي، افزايش روزافزون تعارض ميان انسان و كار و... بحث شده است. فصل سوم با عنوان «مديريت» به بررسي سرفصلهايي چون مديريت؛ كليد موفقيت، كنترل بر روي كاركنان و كوچك كردن بدنه مديريت پرداخته است.فصل چهارم كتاب با نام «سازمان» در مورد پنج قانون يك سازمان موفق، سازمانهاي نوآور و اتمام دوره اتوماسيون در سازمانها مطالبي ارائه شده است.



چهار عنوان كتاب دراكر كه در حوزه مديريت نوشته شده به شرح ذيل به فارسي ترجمه شده است:
1.Peter Drucker on the Profession of Management
حرفه مديريت، مترجم مصطفي ميراسلامي، ناشر انستيتوايزايران، سال نشر 1380
2.Management challenges for the 21st century
چالشهاي مديريت در سده 21، مترجم عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات فرا، سال نشر: 1378
3. Managing for the future: the 1990s and Beyond
مديريت آينده، دهه 1990 و پس از آن، مترجم عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات خدمات فرهنگي رسا، سال نشر: 1373
4. Managing in the Next society
مديريت درجامعه آينده، ترجمه: غلامحسين خانقايي، انتشارات فرا، سال نشر: 1383
همچنين دو كتاب در رابطه با نگرشها و نظريات دراكر توسط دو نويسنده نوشته شده است كه هنوز به فارسي ترجمه نشده است.
• Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind, by John E. Flaherty
• The World According to Peter Drucker, by Jack Beatty.

نویسنده : حسن محمودی
منبع : پایگاه جامع اطلاع رسانی مدیران ایران

چرخش پست مدرن در مطالعات فرهنگی

چرخش پست مدرن در مطالعات فرهنگی

در بسیاری از گونه‌های مطالعات فرهنگی بعد از دهه 1980 گرایش به آنچه مسئله پست مدرن نامیده شده است، وجود دارد که مک گیگان (1992) آن را «پوپولیسم فرهنگی» می‌نامد و بر لذت، مصرف و ساخت فردی هویت تأکید دارد. از این منظر فرهنگ رسانه، مواد لازم برای ایجاد هویت‌ها، لذت‌ها و قدرت‌ها را تولید می‌کند، و در نتیجه مخاطبان از طریق مصرف محصولات فرهنگی، امر «پوپولار» را می‌سازند. در طول این مرحله- تقریباً از اواسط دهه 1980 تا امروز- مطالعات فرهنگی در بریتانیا و آمریکای شمالی از سیاست انقلابی و سوسیالیستی مراحل پیشین به اشکال پست مدرن سیاست هویت و دیدگاه‌های کم‌تر انتقادی در مورد رسانه‌ها و فرهنگ مصرف کننده روی آورد و بیش از پیش بر مخاطب، مصرف، دریافت، و تولید و توزیع و چگونگی تولید متون در صنایع رسانه‌ای تأکید گذاشت.اشکال مطالعات فرهنگی که از اواخر دهه 1970 تاکنون به وجود آمده‌اند، در مقایسه با مراحل قبل‌تر، بر دگرگونی از سرمایه داری انحصاری دولتی یا فوردیسم که بنیادش در تولید و مصرف انبوه بود، به رژیم نوینی از نظام اجتماعی و سرمایه تأکید می‌کنند، که گاهی به عنوان «پست فوردیسم» (Harvey 1989)، یا «پست مدرنیسم» (Jameson 1991) توصیف می‌شود، و مشخصۀ یک سرمایه جهانی و فراملیتی است که به تفاوت، چندگانگی، التقاط گرایی، پوپولیسم و مصرف گرایی افراطی در جامعه نوین سرگرمی و اطلاعاتی ارزش و اعتبار می‌دهد. از این منظر فرهنگ رسانه، معماری پست مدرن، مراکز بزرگ خرید و فرهنگ نمایش پست مدرن، به حامیان و کاخ‌های مرحلۀ جدیدی از سرمایه‌داری فن سالار، یعنی آخرین مرحلۀ سرمایه مبدل شده‌اند، که دربر گیرندۀ یک تصویر پست مدرن و فرهنگ مصرف کننده است. (نگاه کنید به: (Best and Kellener 2001; Kellner 2002. نتیجتاً، چرخش به سمت مطالعات فرهنگی پست مدرن پاسخی به عصر جدید سرمایه‌داری جهانی است. آنچه که «تجدید نظر طلبی نوین» توصیف شده است (مک گیگیان)، مطالعات فرهنگی را از اقتصاد سیاسی و نظریه اجتماعی انتقادی جدا می‌کند. در طول مرحله پست مدرن مطالعات فرهنگی، گرایش گسترده‌ای به مرکز زدایی، یا حتی چشم پوشی کامل از اقتصاد، تاریخ و سیاست به نفع تأکید بر تفریحات محلی، مصرف و ایجاد هویت‌های پیوندی از مواد امر «پوپولار» وجود دارد. این پوپولیسم فرهنگی با دور شدن از مارکسیسم و تقلیل گرایی نسبت داده شده به آن، روایت‌های کلان از آزادی و سلطه و غایت شناسی تاریخی آن، این چرخش را در نظریه پست مدرن بازسازی می‌کند.در واقع، از همان ابتدا مطالعات فرهنگی بریتانیا رابطه ناپایداری با اقتصاد سیاسی داشت. اگرچه استوارت‌هال و ریچارد جانسون مطالعات فرهنگی را بر الگوی مدار سرمایه مارکسی (تولید - توزیع - مصرف - تولید)، بنا نهادند، اما هال و دیگران چهره های مهم در مطالعات فرهنگی بریتانیا به طور منظم تحلیل اقتصادی را دنبال نکرده‌اند و اغلب دست‌اندرکاران مطالعات فرهنگی در بریتانیا و آمریکای شمالی، از دهه 1980 تا امروز اقتصاد سیاسی را كنار گذاشته‌اند. توجه هال به اقتصاد سیاسی و سپس دوری گرفتن از آن، مسئله‌ای غریب است. در حالی که در مقاله فوق‌الذکر هال مطالعات فرهنگی را با تولید آغاز می‌کند و عبور از طریق مدار‌های سرمایه را توصیف می‌کند (1980 b) و با وجود این که در مقاله «دوپارادیم» (1980a)، هال در سطح بالاتری تلفیق «فرهنگ‌گرایی» مکتب فرانکفورت و «ساختارگرایی» را پیشنهاد می‌کند اما خود در بیان رابطه بین اقتصاد سیاسی و مطالعات فرهنگی بی‌ثبات بوده، و به ندرت اقتصاد سیاسی در آثار خود به کار گرفته است.برای مثال، هال در مقاله «دوپارادیم» اقتصاد سیاسی را از پارادیم فرهنگ کنار می‌گذارد چرا که [از نظر او] به تقلیل‌گرایی اقتصادی منجر می‌شود. هال شاید در طرد برخی اشکال اقتصاد سیاسی فرهنگ که در آن وقت در بریتانیا و دیگر نقاط دنیا وجود داشته است بر حق باشد؛ اما پرداختن به اقتصاد سیاسی فرهنگ بدون تن دادن به تقلیل‌گرایی با استفاده از برخی الگوهای کنش متقابل فرهنگ و اقتصاد به شیوه مکتب فرانکفورت امکان‌پذیر است. به‌خصوص، الگوی مکتب فرانکفورت استقلالی نسبی برای فرهنگ قائل است؛ موضعی که اغلب هال از آن دفاع می‌کند و مستلزم جبریت یا تقلیل‌گرایی اقتصادی نیست.معهذا، به طورکلی، هال و دیگر دست‌اندرکاران مطالعات فرهنگی بریتانيا، یا مکتب فرانکفورت را صرفاً به عنوان شکلی از تقلیل‌گرایی اقتصادی طرد می‌کنند یا به سادگی آن را نادیده می‌گیرند. اتهام عمومی اقتصاد‌گرایی تا حدودی راهی برای اجتناب از اقتصاد سیاسی است. ولی با آن که بسیاری از حامیان مطالعات فرهنگی بریتانیا اقتصاد سیاسی را به کلی نادیده می‌گیرند اما هال، مطمئناً گهگاه اشاراتی کرده است که می‌تواند نشان‌دهندۀ ضرورت پیوند میان مطالعات فرهنگی و اقتصاد سیاسی باشد. هال در 1983 در مقاله‌ای پیشنهاد می‌کند که مرجح است اقتصاد را به مثابه تعیین کننده در نخستين وهله در نظر بگيرد و نه در آخرین وهله، اما این بازی با استدلال آلتوسر برله  تقدم اقتصاد، به ندرت در مطالعه واقعی و انضمامی دنبال شده است. تحلیل هال از تاچریسم به مثابه «پوپولیسم اقتدارگرا» (1988) حرکت به سوی هژمونی راست را به تحول سرمایه‌داری جهانی از فوردیسم به پست‌فوردیسم ربط می‌داد، اما از نظر منتقدانش (Jessop et al 1984)، او به اندازه کافی نقش اقتصاد و عوامل اقتصادی را در تغییر به سمت تاچریسم به حساب نمی‌آورد. هال پاسخ می‌داد که او نیز همچون گرامشی هرگز «هسته اصلی فعالیت اقتصادی» را نفی نمی‌کند (1988:156)، اما معلوم نیست که هال خودش به اندازه کافی تحلیل اقتصادی را در آثارش در مطالعات فرهنگی و نقد سیاسی وارد کرده باشد. برای مثال، نوشتۀ هال درباره «پست‌مدرنیست جهانی»، نشان‌دهندۀ ضرورت مفهوم‌پردازی انتقادی تر از سرمایه‌داری معاصر جهانی و نظریه‌پردازی کردن روابط بین اقتصاد و امر فرهنگی از نوع مرتبط با مکتب فرانکفورت است. هال می‌گوید (1991):پست مدرن جهانی به معنای آغاز مبهمی برای تفاوت و برای حاشیه است و نوع خاصی از اهمیت انداختن روایت غربی را یک احتمال ممکن می‌سازد، پست‌مدرن جهانی، از سرزمین سیاست فرهنگی، با عکس‌العمل‌هایی روبرو است: مقاومت خشن در مقابل تفاوت؛ تلاش برای  احیای اصول تمدن غربی؛ حمله، مستقیم و غیر مستقیم به تنوع فرهنگی؛ بازگشت به روایت‌های کلان تاریخ زبان و ادبیات (سه ستون حامی فرهنگ و هویت ملی)؛ دفاع از مطلق‌گرایی قومی و نژادپرستی فرهنگی که مشخصه دوران تاچر و ریگان بوده است؛ و بیگانه هراسی نوینی که در حال درهم کوبیدن است.بنابراین از نظر هال، پست‌مدرن جهانی، شامل تکثرگرایی فرهنگی، فرصت برای ابراز و ظهور حاشیه‌ها، تفاوت‌ها و صداهایی است که از روایت‌های فرهنگ غربی کنار گذاشته شده بودند. اما می‌توان در مخالفت با این تفسیر در شیوۀ مکتب فرانکفورت استدلال کرد که جهان پست‌مدرن جهانی صرفاً معرف گسترش سرمایه‌داری جهانی در محدوده فناوری‌ها و رسانه‌های نوین است، اطلاعات و سرگرمي در فرهنگ رسانه نشان‌دهنده‌ي منابع نوين قدرتمندي از تحقق سرمايه و کنترل اجتماعی می‌باشد. مطمئناً، ویژگی نظام نوین جهانی فناوری، فرهنگ و سیاست در سرمایه‌داری جهانی معاصر تنوع، تکثر و تفاوت‌ها و صداها از حاشیه‌های و گشادگی بیشتر نسبت به آنهاست، اما شرکت‌های فراملیتی که در حال تبدیل شدن به تصمیم گیرندگان فرهنگی جدید هستند این نظام جدید را کنترل و محدود و به جای گسترش دامنۀ نمودهای فرهنگی آنها را تهدید به تحدید می‌کنند.

منبع: فصلنامه اقتصاد سياسي، شماره 10

وبلاگ دانشجویان کارشناسی ارشد رشته مدیریت فرهنگی ورودی 84 دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات