به كارگيري نيروها در سخنان سعدي شيراز

سعدي شيراز مي فرمايد :

نخواهي كه ضايع شود روزگار – به ناكار ديده مفرماي كار

به عقلش ببايد نخست آزمود – به قدر هنر پايگاهش فزود

چو يوسف كسي در صلاح و تميز – به يك سال بايد كه گردد عزيز

گرت مملكت بايد آراسته – مده كار معظم به نوخاسته

رعيت نوازي و سرلشكري – نه كاري است بازيچه و سرسري  

منبع : ماهنامه مديريت مدرسه

مديريت آموزشي در كشورهاي قاره آفريقا ( 2 )

مديريت آموزشي در مصر

نهادهاي مرکزي

وزارت آموزش و پرورش مصر، عهده دار مسئوليت كليه امورآموزشي و پرورشي اعم از سياستگزاريها، تعيين برنامه درسي، تهيه كتب و ابزار كمك آموزشي است .

 نهادهاي سرپرستي آموزشي منطقه اي نيز عهده دار مسئوليت كليه امور آموزشي منطقه اي بوده و با توجه به شرايط و نيازهاي منطقه و مطابق با سياستگزاريهاي وزارت آموزش، به اجراي برنامه هاي مختلف آموزشي مبادرت مي نمايند. مسووليت برگزاري آزمونهاي نهايي مقاطع ابتدايي و متوسطه نيز تحت نظارت سرپرستي هاي مذکور مي باشد.وزارت الازهر نيز عهده دار مسئوليت اعمال خط مشي ها و طرحهاي آموزشي مدارس، دانشكده ها و دانشگاههاي تحت پوشش خودمي باشد. تفاوت اين مراكز با مراكز آموزش دولتي در اين است كه در اين قبيل مؤسسات، دروس اسلامي بيشتر تدريس مي گردد.

توسعه مديريتي

از جمله اقدامات به عمل آمده در راستاي توسعه مديريتي حوزه آموزش مصر ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود:

1- توسعه و گسترش شوراهاي مدارس

مدرسه در هر مكاني كه واقع شود سبب روشنائي و شكوفائي مردم ساكن آن خواهد شد. مدرسه مي‌تواند مايه توسعه و ترقي محيطي كه در آن واقع شده باشد.درعين حال از پتانسيل‌هاي موجود در نزد مردم آن محيط نيز بهره مي گيرد.چنين روابط متقابلي ميان مدارس و محلات در مقياس وسيعي ميان مدارس و جامعه جز از طريق شوراها و مؤسسات كارآمد تحقق پذير نيست. از اين روي،وزارت آموزش به منظورتاکيد بر نقش اين شوراها نظير شوراي والدين، شوراي معلمين و شوراي دانش آموزان و ديگر مؤسسات در تمامي سطوح مدرسه‌اي، استاني و ملي، اهميت فراواني لحاظ كرده است.

2- بهبود و ارتقاء نقش شوراهاي والدين

وجود اين شوراها در مراحل نخستين، نمود دروغين آموزش دمكراتيك در اذهان جلوه مي‌نمود چرا كه تصور عمومي بر اين بود كه هدف اصلي اين گونه شوراها صرفاً جمع‌آوري پول در قالب فعاليت‌هاي خيرخواهانه به منظور هزينه در زمينه‌هاي مختلف بوده است. از اين روي، وزارت آموزش در تلاش چشمگير با صدور بخشنامه شماره(5) به سال 1993 درصدد برآمد تا براي بار ديگر، نقش شوراهاي والدين و معلمين را احياء و فعال نمايد. بر اين اساس نقش والدين  بسيار مهم و لازم قلمداد مي گردد، به گونه‌اي كه والدين مي‌بايد در توسعه و پيشرفت و اجراي فرايندهاي آموزشي و نيز در راه نيل به اهداف آموزشي مشاركتي فعال و جدي داشته باشند. مشاركت فعال والدين در قالب سرمايه‌گذاري جهت خريد تجهيزات مدارس، به ويزه ابزار كمك آموزشي و تكنولوژي‌هاي مورد نياز قابل تحقق است. بر اساس بخشنامه فوق‌الذكر نقش برجسته‌اي  براي والدين در زمينه كنترل و نظارت و استانداردهاي آموزشي لحاظ گرديده است. علاوه بر اين شوراي والدين در سايه فعاليت‌هاي خود به خوبي توانست زمينه لازم جهت برقراري ارتباط مدارس با محيط و جامعه را فراهم ساخته و نيز موفق شود تا جامعه را به حمايت و فعال ساختن ظرفيت‌ها و فعاليت‌ مدارس وادارد.متعاقباً چندين بخشنامه از سوي وزارت آموزش منتشر شد كه در قالب آن‌سعي شد تا امورات و فعاليت‌هاي شوراهاي والدين و معلمين سازماندهي گردد. بخشنامه شماره (464) كه به سال 1998 منتشر شد، شواري والدين را محق و مجاز مي‌دانست تا فرايند آموزشي را از آغاز تا انجام پي گيري و نظارت نمايد.در اين راستا، مشاركت فعال شوراي والدين در مديريت فرايند آموزشي اقدامي مثبت تلقي مي گردد. روي هم رفته مشاركت شوراي والدين سبب برقراري دمكراسي و برطرف سازي خود محوري در بطن و بافت مدارس مي گردد.مشاركت شوراي والدين را به لحاظ حمايت‌هاي مالي و فني مي‌توان در قالب فراهم سازي تلويزيون، ويدئو، نوارهاي كاست، كامپيوتر و نيز ديگر وسايل كمك آموزشي ضروري كه همگي سبب ارتقاء و تقويت فرايند آموزشي مي‌گردند، تعريف نمود.وزارت آموزش همچنين بر اين باور است كه يكي ديگر از مصاديق مشاركت فعال شوراي والدين، تشويق عموم مردم به مشاركت و فعال سازي نقش والدين در فرايند آموزش است. بر اين اساس وزارت آموزش درصدد برآمده است تا به تشكيل هيأت‌هاي امنا كه مركب از شخصيت‌هاي برجسته هر مرحله‌ايست اقدام نمايد.اين شخصيت‌ها مي‌توانند كسبه و تجار، معلمين دانشگاه ديده، مهندسين و افراد مشغول به فعاليت‌هاي اجتماعي باشند. از جمله مهمترين اهداف تشكيل چنين هيأت‌هايي مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:

- برقراري ارتباط ميان مدارس با محيط پيرامون

- كمك به مدارس در جهت انجام وظائف و مسؤليت‌هاي آموزشي و پرورشي

- فراهم سازي كمك‌هاي فني براي مدارس و رفع محدوديت‌ها و مشكلات فرايندهاي آموزشي

- فراهم سازي كمك‌هاي مالي براي مدارس در جهت تهيه ابزاركمك آموزشي، تجهيزات و مواد اوليه در راستاي ارتقاء خدمات آموزشي

- كمك به مدارس در انجام پروژه‌هاي آموزشي و توليدي

اهميت مديريت و ارتباط آن با نوآوري‌هاي فني و تكنولوژيك از جمله موضوعات بسيار مهمي محسوب مي‌گردد كه از اوائل دهه 90 در کليه زمينه‌هاي آموزشي به ويزه مديريت به آن توجهات خاصي مبذول گرديده است.نوآوري‌هاي فني و تكنولوژيك از آن روي در مقياس بسيار وسيعي بكار گرفته شده‌اند تا بتوان با ضرورت‌ها و نيازهاي عصر حاضر كه عصر انفجار دانش و انقلاب اطلاعات و توسعه و رشد فزاينده تكنولوژيك در کليه زمينه‌هاي زندگي است، هماهنگ و همگام شد. مزيت بهره گيري از نوآوري‌هاي گوناگون آن است كه سبب تقويت و ارتقاء فرايندهاي آموزشي و توسعه و بهبود مديريتي مي‌گردد. نوآوري‌هاي تكنولوژيك همچنين فرصت‌هاي متعددي در جهت رفع مشكلات مديريتي فراهم مي نمايند.

قوانين مديريتي

رسيدگي و نظارت بر عملکرد حوزه آموزش به دو علت ذيل تحت نظارت و كنترل دولت قرار دارد:

1- حفظ و تأمين حداقل اصول و مباني رشد و تعالي فرهنگي و اجتماعي

2- حصول اطمينان از وحدت ملي و دستيبابي به همبستگي اجتماعي

البته اين بدان معنا نيست كه دولت مالك و صاحب تمامي موسسات آموزشي است. بلکه آموزش دولتي، آموزش خصوصي و آموزش بين الملل به صورت کاملا مستقل و تنها تحت نظارت دولت فعاليت مي‌نمايند. گفتني است که آموزش بين الملل تا اندازه‌اي از اين امر مستثني بوده و براساس توافقات بعمل آمده ميان دولت مصرو ديگر كشورها عمل مي‌كند.آموزش درتمامي سطوح به منظور دفاع از اصل برابري،رايگان مي‌باشد.بهره مندي جامعه از آموزش درکليه زمينه‌هاي توسعه همه جانبه مورد تأكيد خاص بوده و موضوع باسوادي افراد جامعه يك نوع مسئوليت و وظيفه ملي تلقي مي‌گردد كه تمامي تلاشها چه از سوي مراكز دولتي و چه از سوي مراكز غيردولتي حول محور آن متمركز و بسيج مي گردد.به طورکلي ميتوان گفت که اصول و قوانين مديريتي و سازماندهي آموزشي در کشور مصر با توجه به اصول تمركز گرائي و تمركز زدايي اعمال مي‌گردد.

ماده قانون آموزشي شماره139 كه با انجام يك سري اصلاحات در سال1981 به مصوبه شماره 233مبدل شد، تصريح مي‌نمايد كه وزارت آموزش و پرورش، عهده دار مسئوليت طراحي و برنامه ريزي، پيگيري،ارزيابي، بهبود و توسعه و فراهم سازي مواد آموزشي  و تعيين اصول و استانداردهاي لازم در تعيين صلاحيت معلمين و کادر آموزشي مي‌باشد.اين ماده قانون همچنين تصريح مي‌نمايد كه مقامات محلي عهده دار اجراء و پيگيري مسووليتهاي فوق در سطوح محلي مي‌باشند.مقامات محلي همواره ملزم به رعايت مصالح ملي و عمومي، نظارت بر فعاليتهاي مدارس درطول سال تحصيلي و توسعه كيفيت آزمونهاي تحصيلي مي باشند.براساس ماده قانون شماره8مصوب سال1991توازن لازم ميان تمركز زدائي و تمركزگرايي درساختار مديريت آموزشي برقرارگرديده است.مطابق قانون فوق،مركزملي ريشه كن سازي بيسوادي و آموزش بزرگسالان مهمترين مراجع تخصصي ملي مي‌باشند كه مسئوليت طراحي برنامه‌ها و پروژه‌هاي ريشه كن سازي بي سوادي و آموزش بزرگسالان و نظارت و ارزشيابي بر روند آموزشي افراد بزرگسال را برعهده دارند. گفتني است که مرکز فوق،عهده دارمسئوليت هماهنگي و تشريك مساعي ديگر سازمانها،تعيين برنامه‌هاي درسي، فراهم سازي مواد آموزشي و كتب درسي و تعيين صلاحيت معلمان مي‌باشد. كميته‌هاي دولتي وابسته به اين مراكز نيزعهده دارمسئوليت پذيرش معلمان، تجهيزمراكز مبارزه با بيسوادي و پيگيري فعاليتهاي مراکز مذکور در اين خصوص مي‌باشند.

اتوماسيون مديريتي

اتوماسيون مدارس و مؤسسات آموزشي

اتوماسيون مديريتي به سادگي مي‌تواند سبب توسعه و تسريع امور مديريتي و اداري در وزارت آموزش و نيز بخش‌هاي و مؤسسات وابسته به آن ‌گردد. از جمله مراكز و مؤسساتي كه در آن‌ اتوماسيون برقرار شده است مي‌توان به مركز ملي تحقيقات و توسعه آموزشي، مركز ملي امتحانات و ارزشيابي آموزشي، مركز توسعه برنامه‌هاي آموزشي، بخش‌هاي مختلف وزارت آموزش، ادارات كل در مراكز استان‌ها و شهرستان‌ها و مدارس سراسر كشور اشاره نمود. در حال حاضر،اتوماسيون امورات اداري و آموزشي از طريق بكارگيري كامپيوترها براي بايگاني اتوماسيون و تأسيس پايگاه‌هاي اطلاعاتي جهت فراهم سازي اطلاعات لازم راجع به پرسنل هريك از مؤسسات از جمله معلمين، مديران و رؤساي مدارس بخش‌ها و ادارات و نيز پرسنل امور اداري و مالي، فروشگاه‌ها و كتابخانه‌ها و نيز دفاتر بيمه بوجود آمده است.سيستم اطلاعات جغرافيائي به منظور فراهم سازي اطلاعات لازم راجع به موقعيت مكاني مدارس در جهت برنامه‌ريزي براي توسعه جامع و پايدار مورد استفاده قرار گرفته است.

پروژه‌هاي متعدد آموزشي مورد رسيدگي دقيق قرار گرفته‌ و ميان سازمان عمران مدارس و اداره اطلاعات و آمارجهت تبادل اطلاعات، ارتباطات لازم برقرار گرديده است. ناگفته پيداست كه فعاليت‌هاي فوق مديون اتوماسيون مدارس و مراكز آموزشي مي‌باشد. از جمله ديگر كاربردهاي اتوماسيون مديريتي در ساختار نظام آموزشي مصر مي توان به طراحي و اجراي برنامه‌هاي متعدد در بخش‌هاي مختلف وزارت آموزش و نيز آموزش پرسنل‌ مختلف اشاره نمود. طي سالهاي اخير، پروژه اتوماسيون اداري و مديريتي در کليه واحدهاي تابعه حوزه آموزش من جمله مدارس و ادارات برقرار گرديده تا از اين طريق زمينه لازم جهت انجام بهتر خدمات آموزشي فراهم گردد. تجهيزات مدرن آموزشي در چهارچوب اين پروژه مخصوصاً از طريق فراگيري مهارت‌هاي كامپيوتري ايفاگر نقش بسيار مهم اتوماسيون در حوزه آموزش است. البته نبايد از خاطر برد كه فراگيري مهارت‌هاي كامپيوتري به خودي خودي يك هدف نيست بلكه وسيله‌ اي جهت بهره‌گيري از تكنولوژي در امورات پيشرفته اداري مدارس و نيز ارتقاء سطح ارتباطي مدارس با ديگر واحدها و نيز نظارت بر ادارات كل آموزش و پرورش است.

نهادهاي اجرايي آموزشي در ليبي

جمهوري عربي ليبي متشكل از (26) نهاد اجرايي منطقه‌اي و (384) كنگرة مردمي محلي مي‌باشد. در هركنگرة محلي يك نفرمسئوليت پاسخگويي به سؤالات مطرح شده درخصوص آموزش و پرورش را برعهده دارد. اين فرد كه در مقام منشي مسؤول حوزه آموزش و پرورش ايفاي وظيفه مي‌نمايد، ازميان اعضاي نهادهاي اجرايي منطقه‌اي مستقر دركنگرة مردمي محلي انتخاب و منصوب مي‌گردد. اعضاي كنگره‌هاي مردمي محلي ـ كه وظيفة نظارت بر امور آموزشي و پرورشي را بر عهده دارند ـ به تشكيل كميته هاي مردمي آموزش عمومي و فني و حرفه‌أي مبادرت مي نمايند.

كميتة مردمي آموزش عمومي و فني و حرفه‌أي(3-2) بار درسال جهت اجراي تصميمات اتخاذ شده توسط كنگره‌هاي مردمي محلي تشكيل جلسه مي‌دهد.اعضاي مسؤول آموزش كنگرة مردمي محلي موظف به نظارت بر امر آموزش و اجراي سياستها و خط مشيهاي مربوط به آن در چارچوب مقررات كنگره و هماهنگي فعاليت نهادهاي مسؤول اجراي تصميمات آموزشي كنگرة مردمي محلي مي باشند.

كميتة مردمي آموزش

كميتة مردمي آموزش و پرورش عاليترين نهاد اجرايي آموزش دركشور ليبي محسوب مي‌گردد. از جمله مهمترين وظايف اين كميته مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:

1. اجراي طرحها و برنامه‌هاي عملياتي كنگرة مردمي محلي و اتخاذ تدابير مناسب جهت دستيابي به اهداف كلي آموزش و پرورش

2 . برنامه‌ريزي و اجراي طرح‌هاي آموزشي و اتخاذ تدابير ضروري جهت اجراي طرح هاي مذكور

3 .تدارك برنامه‌ها و طرح‌هاي‌ مناسب در راستاي عملياتي نمودن ساختار آموزشي جديد.

4. برآورده نمودن نيازها و حصول اطمينان از تجهيزاتي كه به جهت به جريان انداختن فرايند آموزش و پرورش ضروري است.

5. استخدام مربيان، معلمين، كادر اداري و آموزشي دانشگاهها به منظور تأمين نيازهاي آموزشي و پرورشي

6 .تدارك ابزار آموزشي مورد نياز حوزه آموزش و نظارت بر نحوة استفاده از ‌اين ابزار

7 .تشكيل مؤسسات آموزشي مختلف و توسعة آنها و حصول اطمينان از نحوة مديريت صحيح موسسات مذكور

8 . سازماندهي و اجراي طرح‌هاي آموزشي درمدارس و راه‌اندازي آموزش دولتي آزاد در كليه سطوح

9. برگزاري آزمون‌هاي ادواري و ثبت نتايج آنها، اعطاي مدارك تحصيلي در كليه سطوح آموزشي و زمان‌بندي آغاز و خاتمة سال تحصيلي

10. نظارت بر روند فعاليت مراكز آموزش عالي درمؤسسات و كالج‌هاي مربوطه، روند اعطاي بورسيه‌هاي تحصيلي، اجراي تشريفات ويژه پذيرش دانشجويان خارجي، اعطاي مجوز به جوامع خارجي جهت احداث مدارس ويژة و نظارت بر فعاليت مدارس ليبيايي خارج از كشور

11.تدارك اقلام فني، مالي و اداري مورد نياز آموزش عمومي و فني و حرفه‌اي مطابق با مصوبات قانوني

12.تدارك پروژه و ارائة پيشنهادات درخصوص ايجاد، ادغام و لغو اساسنامة دانشكده‌ها، دانشگاه‌ها و ساير مؤسسات آموزش عالي

13.تدارك و اجراي دستورالعمل‌هاي فني و بهداشتي درمراكز آموزشي درجهت حفظ و رعايت استانداردهاي زيست محيطي

14.تدوين و تبيين دستورالعمل‌هاي ويژه در جهت اعطاي مدارك علمي افتخاري

15. ارائة پيشنهادات درخصوص سازماندهي كنفرانسهاي علمي و موافقت‌نامه‌هاي بين‌المللي  درحوزه آموزش عالي

16.تأمين بودجة عمومي ادارة مالي آموزش و مشاركت درتدارك ساير منابع مالي مورد نياز

منبع : سايت دبيرخانه شوراي عالي انقلاب فرهنگي

مديريت آموزشي در كشورهاي قاره آفريقا ( 1 )

مديريت آموزشي كنيا

سياستهاي مديريتي

· عدم تاکيد برمهارتهاي فردي مديران مراکز آموزشي و مدارس به عوض توجه بر مهارتهاي علمي و مديريتي اين افراد

· آموزش مداوم مديران و ديگر افراد دست اندرکار حوزه مديريت آموزشي

. تقديراز مديران و کادرسيستم مديريتي مراکز آموزشي و علمي کشور

نهادهاي مرکزي آموزش

1- بانك جهاني  و  وزارت آموزش که عهده دار مسووليت تامين هزينه ها و اعتبارات مالي حوزه آموزش  و نظارت بركيفيت و اجراي سياست برابري جنسيتي در حوزه آموزش ابتدايي كشور مي باشند.

2- اداره مركزي آمار که به ارائه آمارهايي درخصوص نرخ ثبت نامي دانش آموزان مقاطع مختلف آموزشي، نرخ افت تحصيلي، نرخ هزينه ها و بودجه حوزه آموزش و ...... مبادرت مي نمايد.

3- كميسيون آموزش عالي (CHE)که عهده دار مسووليت فراهم سازي بازار كار براي فارغ التحصيلان مراکز متوسطه، مراکز فني و حرفه اي و دانشگاهي کشور است.

از جمله سازمان هاي تحت نظارت وزارت آموزش کنيا مي توان به موارد ذيل اشاره نمود :                                   

·كميسيون آموزش عالي

· هيئت اعطاکننده  وام تحصيلي به دانشجويان مراکز آموزش عالي

· بنياد جومر كيناتا

· انجمن كادر آموزشي

· انجمن آموزش كنيا

· انجمن آموزش استثنايي

· دايره ادبيات كنيا

· كميسيون مالي سازمان يونسکو مستقر در کنيا

· مجمع  ملي آزمونهاي تحصيلي

· نهاد توليد تجهيزات آموزشي مدارس

· كميسيون خدماتي معلمين

نهادهاي بين المللي آموزشي

. انجمن كنياييهاي خارج از كشور (KCA)

· تامين وجوه مالي كافي براي دانش آموزان مقطع متوسطه

· تقبل بخشي از بدهيهاي  تحصيلي دانش آموزان مقاطع مختلف تحصيلي به ويزه مقطع متوسطه

· تشويق زنان جوان کنيايي به ادامه تحصيل

· صدور بياناتي درخصوص انجام اقدامات آگاهانه به منظور جذب دختران و زنان کنيايي در تحصيل علوم  در    جهت غناي ارتباطات شغلي آنان  و برطرف سازي اختصاص زمينه هاي محدود و معين آموزشي به آنان

· از ميان برداشتن تعصبات ضد آموزشي در حوزه آموزش زنان

مديريت آموزشي در غنا

نهادهاي مرکزي

هيأت اجرايي نظام آموزشي مدرن دولتي در كشور غنا از ساختاري كاملاً غير متمركز (تمركز زدائي سياستها وامكانات آموزشي) برخوردار ميباشد .وزير آموزش وپرورش در اين كشور مسئوليت طراحي و نظارت بر اجراي سياست آموزشي در سطوح آموزش پيش دانشگاهي را بر عهده دارد. اين در حالي است كه مسئوليت اجراي چنين طرح ها و برنامه هايي بر عهده شعبات منطقه اي و استاني آموزش وپرورش در سراسر كشور مي باشد.گفتني است كه شعبات منطقه اي آموزش وپرورش در كليه مناطق10 گانه و110  بخش كشور مستقر گرديده است .لازم به ذكر است كه جديدترين سياست دولت در حوزه نظام آموزش كشور معطوف داشتن توجه بسيار برطراحي واجراي دقيق سياست دراز مدت ابتكاري آموزشي كشور با عنوان نگاه 2020 مي باشد .طرح مذكور در جهت بر طرف نمودن مسائل و مشكلات پيرامون نظام آموزشي كشور غنا طي دو دهه اخير با همكاري جامع مختلف دولتي و بين المللي طرح ريزي گرديد.گفتني است كه پيش از طرح ريزي چنين برنامه اي گردهمايي ملي در تاريخ 10 نوامبر 1999 با اجتماع كليه دست اندركاران نظام آموزشي كشور به منظور بحث و بررسي پيرامون روند توسعه نظام آموزشي پس از اعمال اصلاحات در اواخر دهه 1980 وبررسي راهكارهاي مناسب جهت پيشروي نظام آموزشي كشور تشكيل گرديد .تشكيل گرد همايي سه روزه حوزه آموزشي به طور موفقيت آميزي به اكثريت قريب به اتفاق طرح هاي اساسي نظام آموزشي مدرن كشور جامه عمل پوشاند.

1- وزارت آموزش وپرورش غنا

وزارت آموزش وپرورش غنا مسئوليت تبيين اهداف آموزش طرح ريزي شده در طرح توسعه دراز مدت دولت با عنوان نگاه 2020 در جهت توسعه منابع انساني كاردان ولايق در حوزه آموزش كشور را بر عهده دارد .گفتني است كه موسسات ومراكزي نيز در اين راستا تحت نظارت وزارت آموزش وپرورش در غناي هرچه بيشتر طرح مي كوشند كه از آن جمله مي توان به شوراي آموزش وپرورش منطقه ايGES وشوراي ملي اموزش عالي با عنوان NCTE اشاره نمود .

لازم به ذكر است كه مراكز منطقه اي آموزش وپرورش مسئوليت نظارت واجراي قوانين نظام آموزشي پيش دانشگاهي وشوراي ملي آموزش عالي نيزمسئوليت رسيدگي ونظارت بر امور موسسات ومراكز دانشگاهي كشور را بر عهده دارند .علاوه براين همچنين شعبات آموزشي غير رسمي در كشور فعاليت دارند كه به نوبه خود مسئوليت رسيدگي بر برنامه هاي عملي سواد آموزي را بر عهده دارند.

علاوه بر مراكز فوق همچنين موسسات زبانGTL، فرهنگستان علوم وهنرGAAS ، كميته ملي هماهنگي ، آموزش فني حرفه اي NACUET، شوراي بازرسي غرب آفريقا ،هيأت مديره كتابخانه ملي غنا ، شوراي نشركتاب،دبيرخانه خدمات ملي،كميسيون ملي سازمانUNESCO درغنا ودائره المعارف AFRICANA هريك به نحوي از انحاء در پيشبرد سياستهاي مذكور نقش بسزايي را ايفا نموده اند .وزارت آموزش و پرورش غنا توسط شخص وزير واز طريق مشاركت مستقيم 2 نماينده ويژه آموزش پيش دانشگاهي ونظام دانشگاهي اداره مي گردد .وزارتخانه مذكور همچنين از حوزه مديريت كل (ارشدترين رده اجتماعي ) برخوردار مي باشد .از جمله عمده اهداف وزارت آموزش وپرورش مي توان به برنامه ريزي) ،بودجه بندي،نظارت و ارزيابي وسنجش(PBME)،آمارشناسي،تحقيق مديريت اطلاعاتي (سازماندهي اطلاعاتي)و برقراري روابط عمومي با سايرنهادهاي فرهنگي واجتماعي كشور(SRIMPR) ، نظارت بر دارايي ومديريت منابع انساني حوزه آموزش كشور اشاره نمود.علاوه بر مراكز و نهادهايي كه به نحوي با وزارت آموزش وپرورش كشور غنا در ارتباط مستقيم قراردارند مي توان به واحد تداركات مديريت بودجه حوزه آموزشي (FPMA) كه به تعديل وتنظيم بودجه طرح هاي آموزشي كشور مي پردازد و دبيرخانه سازمان(FCABE)كه مسئوليت اجراي اصلاحات آموزشي را بر عهده دارد اشاره نمود .شعبات منطقه اي آموزش وپرورش مسئوليت اجراي سياستهاي آموزشي وزارت آموزش وپرورش در سطح آموزش پيش دانشگاهي را برعهده دارند. گفتني است كه شعبه مركزي ادارات فوق با 20 سال فعاليت تحت نظارت انجمن ملي معلمين غنا در سال 1974 تأسيس يافت.همزمان با راه اندازي شعبه مركزي و دفاتر منطقه اي آموزش و پرورش بر اساس حكم سال 1974 تعداد بسيار زيادي از معلمين حرفه اي كشور جهت پرداختن به امر تعليم وتربيت به كلاسها راه يافته وحتي برخي از پستهاي اجرايي وزارت آموزش وپرورش را نيز به تصدي خود در آوردند.از سوي ديگر،از فعاليت رسمي ادارات آموزشي سراسر كشور شورايي با عنوان شوراي آموزشي غنا با هدف نظارت عمومي بر سياستهاي مديريتي حوزه آموزش كشور تشكيل يافت.لازم به ذكر است كه شوراي مذكور علاوه بر نظارت بر عملكرد سياستهاي مديريتي حوزه آموزش به نظارت بر مديريت مالي مراكز آموزش وپرورش نيز مبادرت مي نمايد.

شوراي آموزش پرورش غنا از طريق اعمال سيستم مشاوره اي به تحقيق وتفحص در كليه جنبه هاي ساختاري وبنيادي نظام آموزشي كشور مبادرت مي تمايد.از جمله بخشهاي مختلف حوزه آموزشي كشور كه از طريق سيستم مذكور (سيستم مشاوره اي) اداره مي گردند مي توان به انتصابات شغلي، آموزش متوسطه، طراحي وتحقيق آموزشي، آموزش فني حرفه اي ونظارت وارزيابي آموزشي اشاره نمود.هيأت رئيسه مراكز آموزش وپرورش كشور از ساختار 1مدير كل و2 مشاور ومعاون مدير كل تشكيل يافته است .گفتني است كه در سطح بالاتر، اداره كل مسئوليت نظارت واداره حوزه هاي مختلف آموزشي نظير آموزش ابتدايي، آموزش متوسطه،آموزش معلمان، آموزش فني و حرفه اي، برنامه هاي آموزشي وتحقيقاتي آموزش افراد استثنايي،هيأت بازرسان،آموزش نيروي انساني ماهر،تداركات و آمايشهاي فرهنگي و آموزشي و بودجه آموزشي را بر عهده دارد.

2- شوراي ملي آموزش عالي (NCTE)

شوراي ملي آموزش عالي با همكاري وهماهنگي 3 دانشگاه،تعدادي از موسسات تحقيقاتي وموسسات آموزش حرفه اي در سال 1972 آغاز به فعاليت نمود .

در اواخر دهه80 ، دولت غنا به بازنگري اساسي در ساختار نظام آموزش دانشگاهي كشور به عنوان بخشي از اصلاحات گسترده آموزشي خود مبادرت نمود.بعدها در سال 1991 بازنگري مذكور به اعمال اصلاحات بسيار اساسي وجامع در ساختار آموزش دانشگاهي كشور منجر گرديد .از جمله اثرات مثبت اعمال اصلاحات مذكور مي توان به توسعه حوزه هاي دانشگاهي منطقه اي وتحت پوشش قرار گرفتن نظام آموزش عالي در وزارت آموزش وپرورش كشور اشاره نمود .متعاقباً شوراي ملي آموزش عالي در سال 1993 و تحت قانون شماره 454 به عنوان شوراي ملي آموزش دانشگاهي به فعاليت خود ادامه داد

درحال حاضر شوراي مذكور به عنوان هيأت هماهنگ كننده و نظارتي آموزش عالي به نظارت بر بودجه حوزه آموزشي وبرنامه هاي كوتاه ودراز مدت موسسات دانشگاهي پيش ار تسليم چنين طرح هايي به وزارت آموزش وپرورش مبادرت مي نمايد.

3- كليسا و مراكز مذهبي و مقدس، نمايندگي هاي معلمين، محصلين ومشاركين توسعه بين المللي آموزش نظير سازمانهاي NGO

مبلغين مذهبي كليساها همواره از نقش اساسي در برقراري كلاسهاي آموزشي رسمي برخوردار بوده وهمچنان به ايفاي نقش كليدي در حوزه مديريت مدارس دولتي وخصوصي مي پردازند.از جمله ديگر مشاركين اصلي حوزه آموزش كشور ميتوان به نمايندگي هاي معلمين ومحصلين اشاره نمود كه ازجمله مهم ترين آنها باعناوين انجمن ملي آموزگاران غنايي (GNAT)و اتحاديه ملي دانش آموزان غنايي (NUGS) ياد مي شود .گفتني است كه هر دوي انجمن هاي مذكور در جهت بر آورده نمودن ورسيدگي به مشكلات ومسائل وخواسته هاي معلمين ودانش آموزان كشور نقش مهمي ايفا نموده اند.

4- انجمن ملي معلمين غنايي GNAT

انجمن ملي معلمين غنايي در واقع اتحاديه ملي صنفي آموزگاران غنايي است كه در كليه مناطق و بخشهاي كشور نمايندگي دارد .لازم به ذكر است كه  انجمن مذكور علاوه بر داير نمودن دفاتر نمايندگي در مناطق مختلف و روستاهاي كشور با اجراي پروژه هاي مختلف در زمينه توسعه آموزشي و برقراري همكاري نزديك با شركاي بين المللي سهم عمده اي در ارتقاء وپيشرفت حوزه آموزش كشور بر عهده داشته است.

5- اتحاديه كادر آموزشي وغير آموزشي كشور TEWU

اتحاديه مذكور در جهت رسيدگ به مشكلات ومسائل هر دو گروه كادر آموزشي ومعلمين وكادر غير آموزشي وزارت آموزش وپرورش كشور  تشكيل يافته است .

6- انجمن اساتيد دانشگاه غنا UTAG

انجمن مذكور به عنوان ارگان حمايتي در واقع مسئوليت حمايت از حقوق اساتيد 5 دانشگاه اصلي كشور غنا را برعهده دارد به نحوي كه با برگزاري جلسات پرسش و پاسخ و انعقاد مذاكرات رسمي با مقامات مسئول درصدد فراهم آوردن شرايط بهتر خدمتي ومالي براي اساتيد دانشگاهي كشور مي باشد.

7- انجمن اساتيد دانشكده هاي صنعتي كشور POTAG

انجمن اساتيد دانشكده هاي صنعتي غنا نيز اركاني حمايتي است كه به نمايندگي از مدرسين و اساتيد دانشكده هاي مذكور به بررسي مسائل ومشكلات پيرامون نظام آموزش فني دانشگاهي مي پردازد .

8- اتحاديه ملي دانش آموزان ودانشجويان غنايي NUGS

اتحاديه ملي دانش آموزان ودانشجويان كشور غنا در واقع در حكم اتحاديه مركزي كليه سازمانها وتشكيلات دانشجويي ودانش آموزي از جمله شوراي نمايندگان دانشجويي كشور در نظام آموزش متوسطه ونظام دانشگاهي به فعاليت مي پردازد .

9- اتحاديه ملي دانشجويان هنرها وعلوم فني غنا GNUPS

اتحاديه مذكور در واقع نمايندگي كليه دانشجويان فعال در رشته هاي پلي تكنيك( فني وحرفه اي) در سطح ملي را بر عهده دارد .با وجود اينكه اتحاديه ملي دانشجئويان علوم فني غنا GNUPS به عنوان شعبه اي از اتحاديه ملي دانشجويان غنايي(NUGS)بوده اما اخيراً طي طرح ريزي هاي جديد ودر مشاورات انجام گرفته متعدد با ساير شركاي آموزشي وزارت آموزش وپرورش غنا به عنوان عضو دانشگاهي مستقل مطرح گرديده است.

10- انجمن روسا ومعاونين مراكز آموزشي كشور(CVCP)

انجمن مذكور در واقع به نمايندگي از رؤسا ومعاونين مراكز آموزشي به ويژه مراكز آموزش عالي كشور درجهت دفاع از حقوق ورسيدگي به مسائل ومشكلات پيرامون حوزه مديريت آموزشي كشور تلاش مي نمايد.

11- فدراسيون كادر ارشد دانشگاههاي كشور(FUSSAG)

فدراسيون كادر ارشد دانشگاههاي كشور با عنوان FUSSAG به عنوان مقام اجرايي، مسئوليت حمايت و رسيدگي به مشكلات ومسائل كادر ارشد غير آموزشي حوزه نظام آموزشي كشور را بر عهده دارد .

12- انجمن مديران واحدهاي آموزشي كشور COMEU

انجمن مديران واحدهاي آموزش كشورCOMEU نيز ارگاني حمايتي جهت حمايت از حقوق واحدهاي آموزشي علوم مذهبي كشور غنا محسوب مي گردد.گفتني است كه واحدهاي آموزشي نظير واحد آموزش پليس، واحد آموزش نيروهاي مسلح و واحد آموزش زندانيان نيز كاملاً تحت نظارت انجمن مذكور قرار دارند.

13- انجمن ملي ناشرين غنايي (GPA)

انجمن مذكور در واقع انجمن حمايت از حقوق ناشرين كشور است كه به انتشار وتوزيع كتب آموزشي سطوح مختلف آموزشي كشور مبادرت مي نمايد .گفتني است كه كليه فعاليتهاي انجمن مذكور تحت نظارت دقيق وزارت آموزش وپرورش غنا صورت مي پذيرد .

14- انجمن ملي مدارس خصوصي

انجمن ملي مدارس كشور غنا در جهت طرح ريزي شرايط وموقعيت بهتر براي مدارس خصوصي كشور همواره به برگزاري مراسم رأي گيري در خصوص مسائل خود مي پردازند. .

علاوه بر اين انجمن مذكور در همكاري با وزارت آموزش وپرورش وحوزه آموزش عمومي وآموزش پايه ( ابتدايي ) به تعيين شهريه ورودي مدارس خصوصي كشور مي پردازند .

15- واحدهاي آموزش علوم مذهبي

واحدهاي آموزش مذهبي در واقع بخش جدايي ناپذيري از فعاليت كليساهاي كشور غنا مي باشند. اما به عنوان واحدهاي آموزشي دولتي و همچنين به عنوان  بخشي از نظام آموزشي دولتي مطرح  بوده واز دولت مبالغ خاصي به عنوان بودجه تخصصي آموزشي دريافت مي نمايند .

گفتني است كه واحد هاي آموزشي مذهبي مسئوليت اداره كليه مدارس تأسيس شده توسط هيأت هاي اعزامي خود را بر عهده دارند كه اغلب هر دو نوع  مدارس خصوصي ودولتي را شامل مي گردد با اين تفاوت كه تعداد مدارس دولتي تحت پوشش واحد هاي مذكور بسيار بيشتر از تعداد مدارس خصوصي مذهبي ميباشد .علاوه بر اين، نظارت مدارس دولتي بر خلاف مدارس غير دولتي (خصوصي) توسط واحد هاي آموزش مذهبي وسيستم نظارتي دولت ووزارت آموزش وپرورش كشور صورت مي گيرد. درحاليكه نظارت بر مدارس خصوصي تنها به عهده خود واحدهاي آموزش مذهبي است .

عمده واحدهاي آموزش مذهبي فعال دركشورغنا تحت نظارت كليساهاي كاتوليك،كليساي مشايخي پروتستان، كليساي انجيلي پروتستان غنا ( پيروان اين فرقه معتقدند كه رستگاري ونجات انسان در پايه ايمان به مسيح و نه در اثر انجام كردار نيكو بدست مي آيد)، كليساي مسيحيان متديست ، كليساي وابسته به كليساي اعظم انگلستان، كليساي پيروان فرقه ارتش رستگاري، مراكز مذهبي مسلمانان و به ويژه مسلمانان فرقه احمديه اداره مي گردد .گفتني است كه هر يك از واحد هاي آموزشي از سوي مديران عامل يا رؤساي ارشد آموزشي كه در مراكز كل آموزش وپرورش مستقر ميباشند،مورد نظارت وارزيابي قرار مي گيرند.درواقع مديريت عامل نقش پل ارتباطي ميان وزارت آموزش وپرورش حوزه ها ( ادارات ) آموزش وپرورش كشور  وكليساها را ايفا مي نمايند.

اهداف استراتژيك

ازجمله مهمترين اهداف وزارت آموزش کشور غنا مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:

1- بهبود كيفيت آموزش و يادگيري در تمام سطوح

2- بهبود دسترسي، مشاركت و برابري در تمام سطوح

3- بهبود كار آيي مديريت  آموزشي

4- بهبود عملكرد هاي برنامه هاي سواد آموزي

5- بهبود دسترسي به آموزش فنون و علوم و همچنين تربيت

6- اتخاذ سياست تمركز زدايي

دستاوردهاي استراتژيك

از جمله مهمترين دست آوردهاي كليدي وزارت آموزش غنا مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:

1- بهبود كارآيي و درآمد نيروي كار حوزه آموزش

2- افزايش نرخ جمعيتي افراد با سواد

3- افزايش نرخ جمعيتي افراد باسواد زن

4- كاهش نرخ  بي سوادي بزرگسالان و افزايش %10 آن تا سال2002

5- افزايش توانايي هايي استخدامي

6- افزايش نرخ  ثبت نامي افراد طي سال 2001 به قرار ذيل:

افزايش %3/2 به%2/4  در مدارس ابتدايي

افزايش  % 5/2 به% 0/4 در مدارس مقدماتي متوسطه

افزايش % 4/2 به%5/6  در مدارس تکميلي متوسطه

افزايش %58/0 به%5/4 در موسسات فني

افزايش ساليانه %5 در موسسات پلي تكنيك

افزايش ساليانه %2 در دانشگاهها

7- تجهيز5 دانشگاه کشور به تجهيزات كتابخانه اي و مراکز فروش كتاب طي سال 2002

8- تربيت 30 درصد نيروي مديريتي در کليه سطوح و %50 نيروي غيرآموزشي حوزه آموزش تا سال 2002

نهادهاي مرکزي بين المللي آموزشي

از جمله سازمانها و نهادهاي بين المللي كه اخيراً مبادرت به حمايت از حوزه آموزشي كشور غنا نموده اند مي توان به موارد ذيل اشاره نمود :

1. سازمان جنبش توسعه بين المللي

مقر اصلي سازمان مذكور كه در پايتحت كشور شهرAccra واقع گرديده از يك دفتر نمايندگي در شهر  Tamaleوشعباتي در شهرهايolgatanga ; Bawku ; Chereponi  و brang -Ahafo متشكل شده است .گفتني است كه هدف اصلي اوليه سازمان مذكور فعاليت در 3 منطقه شمالي كشور بوده كه بعدها با طرح ريزي برنامه 5 ساله مناطق غربي،منطقهVolta و ناحيه Accra  را نيز شامل گرديده است. هدف اصلي سازمان مذكور علاوه بر طرح ريزي واجراي سياستهاي توسعه در ساير حوزه ها، اجراي طرح توسعه در نظام آموزشي كشور مي باشد.از جمله فعاليتهاي سازمان مذكور نيز مي توان به تأسيس و باز سازي بناهاي آموزشي ، تدارك ابزار وامكانات آموزشي ، فراهم آوردن دوره هاي آموزش ضمن خدمت در جهت افزايش سطح مهارت معلمين، مستحكم تر نمودن ساختار انجمن هاي اولياء ومربيان، فراهم آوردن فرصتهاي آموزشي براي تمامي اقشار جامعه و آموزشي مذهبي براي آندسته از كودكان غنايي كه در طول سالهاي تحصيلي از ادامه تحصيل بازمانده و نهايتاً آموزش مهارتهاي خواندن ونوشتن به افراد بالغ بيسواد با استفاده از متدهاي روش شناسي آموزشي، اشاره نمود.

2. كميته امداد كليساي كاتوليك (CRS)

كميته مذكور علاوه بر تلاش در جهت از ميان بردن فقر در ميان شهروندان غنايي  وتشكيل انجمن هاي خود اتكائي وخود اشتغالي به هدف اصلي خود كه همانا توسعه سطح كيفي وكمي نظام آموزشي كشور است مي پردازد .كميته مذكور از طريق طرح ريزي واجراي سياستهاي امدادي در حوزه آموزشي كشور نظير اجراي طرح تغذيه رايگان در مدارس كشور سعي در جذب هرچه بيشتر تعداد ثبت نام كنندگان مدارس كشور دارد .اين كميته همچنين در پايان هر ماه جهت افزايش نرخ ثبت نام كنندگان مدارس كشور به ويژه افزايش دختران دانش آموز اقدام به اعطاي ژتون هاي غذايي مي نمايد .لازم بذكر است كه در صورتي كه ظرفيت كلاسهاي دخترانه به 85% بالغ گردد چنين امكانات رفاهي در اختيار آنان قرار خواهد گرفت .علاوه بر اين كميته(CRS) در جهت توسعه هر چه بيشتر نظام آموزشي كشور به تأسيس مراكز آموزشي جديد ، تدارك امكانات مورد نياز مدارس كشور وتشكيل انجمن هاي اولياء ومربيان مبادرت مي نمايد .گفتني است كه شعبات كميته (CRS) تنها در 3 منطقه شمالي كشور به فعاليت مي پردازند .اين كميته همچنين مأموريت تكميل طرح توسعه كيفي مدارس ومراكز آموزش مناطق شمالي كشور را بر عهده دارد .

3. موسسه زبان شناسي ، ادبيات وترجمه كتاب مقدس (GIUBT)

موسسه زبان شناسي ، ادبيات وترجمه كتاب مقدس غنا تحت نظارت دانشگاه ملي غنا به فعاليت مي پردازد .هدف اصلي موسسه فوق تدارك وتدوين مطالب آموزشي به زبان غنايي وترجمه كتاب مقدس وساير كتب ديني مسيحيت به زبان غنايي مي باشد .گفتني است كه موسسه مذكور خود از واحد توسعه وسواد آموزي متشكل شده كه به اجراي طرح توسعه سواد آموزي در تمامي مناطق تحت پوشش خود مي پردازد .از جمله مهم ترين فعاليتهاي موسسه زبان شناسي ، ادبيات وترجمه غنا مي توان به موارد ذيل اشاره نمود :

1. افزايش امكانات آموزشي در مناطق شمالي كشور وترجمه كتب خارجي به زبان غنايي در مقاطع آموزشي 1 P  تا P3

2. تشكيل كلاسهاي شبانه ويژه كودكان كم سواد

3. متقاعد وترغيب نمودن والدين مبني بر رضايت مندي آنان در خصوص ادامه تحصيل فرزندانشان در مدارس آموزش رسمي كشور

4. ترغيب شهروندان بزرگسال غنايي به گذراندن دوره آموزشي مقدماتي(ابتدايي) پس از كسب مهارتهاي خواندن و نوشتن

گفتني است آندسته از شهروندان بزرگسال غنايي كه با موفقيت دوره آموزش ابتدايي(مقدماتي) خود را پشت سر گذارده باشند قادر خواهند بود تا در كلاسهاي آموزش مقدماتي متوسطه روزانه همراه با دانش آموزان ديگر ثبت نام نمايند.

4.  مجمع كارشناسان آموزشي زنان آفريقايي (FAWE)

مجمع مذكور شعبه اي از سازمان بين المللي آموزش زنان مستقر در كشور کنيا مي باشد.

مجمع مذكور اقدام به برپايي جلسات گرد همايي با حضور مسئولين زن آموزش وپرورش، وزير آموزش وپرورش،معاونين دانشگاهها، اعضاي زن هيأت دولت وكارشناسان خبره زن حوزه آموزش وپرورش نموده و از اين طريق درجهت ارتقاء سطح كيفي وكمي وتعليم تعداد بيشتري از زنان ودختران غنايي تلاش مي نمايد.مجمع مذكور در جهت ارتقاء سطح آگاهي مردم وطرح ريزي برنامه هاي تشويقي آموزشي ازطريق برگزاري كلاسهاي عملي وتوزيع مجلات وخبرنامه هاي ويژه مجمع به دفاع ازحقوق زنان و دختران غنايي پرداخته ودرصدد اطلاع رساني عمومي در خصوص نشان دادن درجه اهميت آموزش دختران و زنان كشور مي باشد. اين مجمع همچنين به ارائه گزارشات موثقي از وضعيت و جايگاه موجود دختران و زنان غنايي در حوزه آموزش و پرورش و تنظيم و ابلاغ بخشنامه هاي در اين خصوص مبادرت نموده و نتايج حاصله را در مركز اسناد مقر اصلي مجمع ثبت نموده است .اين مجمع همچنين در جهت كاهش مشكلات آموزشي ومشاركت هر چه بيشتر وگسترده تر زنان و دختران غنايي در تمامي عرصه هاي زندگي به ويژه عرصه هاي آموزشي و فرهنگي بر آمده ودر اين خصوص به تدارك و جمع آوري و جذب امكانات و بودجه هاي مالي مي پردازد.گفتني است كه مجمع زنان كارشناس آموزشي غنايي با ديگر كشورهاي عضو و ديگر مراكز و بنيادهاي فعال در حوزه آموزشي در جهت رسيدگي به امور آموزش زنان و دختران آفريقايي فعاليت مستمر برقرار مي نمايد.

5. انجمن داوطلبين خارجي حوزه آموزشي غنا (VSO)

انجمن مذكور در واقع انجمن مستقل بريتانياي است كه در جهت مشاركت در اجراي طرح هاي توسعه ملي به عنوان داوطلب با حوزه آموزشي كشور فعاليت مي نمايد .مهم ترين مشاركت انجمن مذكور در حوزه نظام آموزش ملي جذب و تربيت معلمين و اساتيد جهت تدريس در نظام آموزش تكميلي متوسطه ، دانشكده هاي فني و حرفه اي وكالج هاي آموزش معلمين مي باشد .

6. مراکز آموزشي با برنامه هاي فشرده وكوتاه مدت با كارايي بالا (SFL)

مراکز مذكور در واقع يكي از شركاي اصلي نظام آموزشي كشور غنا مي باشند كه به مشاركت و برقراري روابط نزديك با انجمن جوامع دانماركي ـ غنايي مبادرت نموده اند .گفتني است كه مراکز مذكور توسط شوراي محليDogbon و با همكاري انجمن جوامع دانماركي ـ غنايي تأسيس يافته اند.مقر اصلي مراکز مذكور در شهر تاملا واقع شده ودر مناطق مختلفي در شمال كشور فعاليت دارد .از جمله اصلي ترين فعاليتها وخدمات مراکز مذكور درحوزه نظام آموزشي كشورمي توان به برگزاري كلاسهاي سواد آموزي ورياضيات پايه ويژه كودكان غنايي اشاره نمود.مطالب درسي در مراکز مذكور اغلب به زبان مادري ارائه شده و به بالاترين درجه بهره وري طرح ريزي گرديده است.

 لازم بذكر است كه كليه داوطلبين آموزشي مراکز مذكور تحت آموزشهاي كوتاه مدت و فشرده آموزش كاربردي سواد آموزي وروش شناسي مشاركتي آموزش قرار مي گيرند.مراکز مذكور همچنين به تدارك بودجه وامكانات فني در جهت بازسازي و مرمت ساختمانهاي مخروبه مدارس در نقاط خاصي از كشور مبادرت مي نمايند .انجمن جوامع دانماركي ـ غنايي نيز 25 درصد از هزينه هاي آموزشي ومرمت مدارس مخروبه كشور را تقبل مي نمايد .

7. انجمن دانشگاه بين المللي كانادا (WUSC)

انجمن مذكور مسئوليت اجراي پروژه مشاركتي تقويت نظام آموزشي دختران غنايي ـ كانادايي در سال 1999 بر عهده داشت .پروژه 5 ساله مذكور كه با سرمايه گذاري آژانش توسعه بين المللي كانادا(CIDA) آغاز گرديد در سطوح ملي ، منطقه اي وانجمني به اجرا در آمد .لازم به ذكر است كه شركاي اصلي اجراي پروژه فوق وزارت آموزش وپرورش غنا، انجمن آموزش غنا وسازمان UNICEF بودند.پروژه مذكور در جهت ارتقاء سطح كيفي وكمي و افزايش تعداد دانش آموزان دخترمقاطع تحصيلي ابتدايي ومقدماتي متوسطه متعلق به نواحي شمالي، شمال شرقي وشمال غربي كشور به اجرا در آمد.از جمله اصلي ترين مفاد پروژه مذكور مي توان به موارد ذيل اشاره نمود :

1. تقويت ساختار موسسات آموزشي كشور وارتقاء سياستهاي آموزشي دولت

2. نظارت برعملکرد مربيان ومعلمين ساكن در سطوح منطقه اي

3. برطرف سازي تبعيض هاي موجود ميان مرد و زن به ويژه در حوزه نظام آموزشي كشور

4. افزايش وپررنگ تر كردن نقش زنان ودختران در سطوح اجتماعي

5. برقراري عدالت درميان معلمين و مربيان مرد وزن و طرح ريزي مطالب درسي با درج ضد تبعيض ميان مردان و زنان غنايي

 WUSCهمچنين تعداد محدودي بورس هاي آموزشي به آندسته از دانش آموزان دختر غنايي كه پس از اتمام دوره تحصيل وكذراندن كالج آموزشي معلمان حداقل 3 سال فعاليت آموزشي وتدريس در جوامع مختلف كشور را طي نمايند اعطا مي نمايد.

8. سازمان توسعه بين المللي آموزش (CARE)

سازمان مذكور نهادي بين المللي است كه در جهت اجرا وطرح برنامه هاي توسعه در بيش از 35 كشور جهان شعبه داشته و فعاليت مي نمايد .طرح آموزشي سازمان مذكور با عنوان آموزش هدف مند در مدارس واجتماع(SCOREE) در واقع بر احياي روابط ميان مدارس وسطوح مختلف جامعه تأكيد دارد گفتني است كه تاكنون طرح SCOREE تنها در نواحي غربي WUSC كشور به اجرا در آمده است.

9. سازمان القاء آموزش كامپيوتر واينترنت در حوزه آموزشي كشور(PIE)

سازمان مذكور نهادي عام المنفعه مي باشد كه در فوريه سال 1997 و با همكاري وزارت آموزش عالي و آموزش وپرورش كشور غنا تأسيس يافت.هدف اصلي سازمان مذكور تشويق وترغيب مدارس، شركتها، سازمانها وشهروندان غنايي به استفاده از شبكه هاي اطلاع رساني جهاني نظير Internet ; Intranet و القاء سيستم آموزش كامپيوتري در مدارس ومراكز آموزشي كشور مي باشد .لازم بذكر است كه از فوريه سال 1997( همزمان با تأسيس سازمان مذكور) دسترسي و بهره گيري از امكانات اينترنتي سازمان مذكور درتمامي مدارس كشور براي تمامي دانش آموزان مقاطع آموزشي به ويژه مقطع آموزش متوسطه ميسر مي باشد. سازمان خدمات اينترنتي وكامپيوتري غنا با عنوان PIE در مشاركت با هيأت مديره كتابخانه ملي غنا و وزارت آموزش وپرورش كشور مبادرت به تأسيس مركز آموزش عمومي علوم كامپيوتري و اينترنتي با عنوانCLC نموده است.گفتني است كه در مركز آموزشي مذكورعلوم مختلف كامپيوتري وشبكه اي با نرخ هاي سوبسيدي در سطوح مختلف مقدماتي، متوسطه وپيشرفته به كليه معلمان ودانش آموزان ارائه مي گردد.عالي ترين هدف سازمان PIE تأسيس تعداد زيادي از مراكز آموزش كامپيوتر در نقاط مختلف كشور طي سالهاي آتي مي باشد .از جمله ديگر اهداف عالي سازمان مذکور ميتوان به افزايش ظرفيت تعداد دانش آموزان استفاده كننده ازسيستم هاي كامپيوتري و اينترنتي، بر پايي كلاسهاي آموزش كامپيوتر ويژه معلمين و دانش آموزان ، آموزش اينترنت وعلوم تخصصي كامپيوتر اشاره نمود.لازم بذكر است كه برنامه هاي سازمان PIE همچنان به قوت خود باقي بوده و بنا بر توانايي وسطح فراگيري معلمين ودانش آموزان ارائه مي گردد.

مديريت آموزشي در كشورهاي قاره آمريكا(2)

مديريت وقوانين آموزشي در كانادا

مديريت آموزشي

كشوركانادا برخلاف اغلب كشورهاي جهان ازوزارتخانه يا نهاد آموزشي واحد درسطح كشور برخوردار نبوده و اداره امور آموزشي هر يك از ايالات برعهده  شعبات ايالتي دپارتمان آموزش  مي باشد.دردومين سطح مديريتي پس ازوزارتخانه هاي آموزش و پرورش ايالتي؛ هيأت هاي آموزشي مدارس در راس قرار داشته وحوزه اختيارات و مديريت آنها درسطوح مناطق مختلف آموزش و پرورش توزيع مي گردد. درحاليكه وظايفي چون برنامه ريزي آموزشي و ارزشيابي، تأمين برابري(ازنظراجتماعي، نژادي وجنسيتي)و نوآوري فردشناختي برعهده دپارتمان آموزش است،مسئووليتهايي چون نظارت برامور مدارس مناطق تحت پوشش، ساختمان مدارس،تعيين نرخ ماليات بر اموال خصوصي و بعضاً تجاري براي آموزش، تصويب استخدام، ارتقاء، و بازنشستگي معلمان و مديران و غيره از وظايف هيأت هاي مدرسه است .شايان ذكر است كه در پي رشد گسترده مناطق شهري، برخي از شعبات ايالتي دپارتمان آموزش كانادا درصدد اعمال كنترل بيشتر برعملكردمدارس و درنتيجه اعمال سياست تمركزگرايي آموزشي ميباشند.لذا يكي ازروندهاي حاكم در دهه1990تمركزگرايي درمديريت آموزشي است.

قوانين آموزشي

قوانين حاكم بر نظام آموزش عالي

ازجمله مهمترين ماده قوانين حاكم بر ساختار نظام آموزشي مي توان به قوانين ذيل اشاره نمود:

1.ماده قانون دانشگاه ملي بريتيش كلمبيا

2.ماده قانون موسسات آزاد آموزشي مصوب 1 مي1904 ميلادي

3.ماده قانون موسسات و كالج هاي ايالتي

4.ماده قانون موسسات فني وحرفه اي

5.ماده قانون دانشگاه سلطنتي

6.ماده قانون دانشگاه بريتيش كلمبياي شمالي

7. قانون اساسي كانادا ، در خصوص اختيارات تام آموزشي ايالات مختلف

8.بيانيه حقوق و آزادي هاي اجتماعي، در خصوص حق آموزش براي كليه افراد

9.قوانين مربوط به واگذاري مسئووليت هاي آموزشي به دواير آموزشي سرزمين هاي شمالي با عنوان قوانين آموزشي شمال غرب و قانون يوكان

مديريت آموزشي در مكزيك

نهادهاي مركزي

وزارت آموزش و تربيت بدني

اين وزارتخانه بايد براي دانش‌آموزان فرصت‌هاي كسب دانش و مهارت را مهيا سازد تا بتوانند در توسعه كشور حضوري فعالانه داشته باشند. بدين منظور وزارت آموزش با هم‌كاري كليسا و نهادهاي ديگر از يك نظام مناسب براي انتقال خدمات آموزشي حمايت مي‌كند. مشاركت همه نهادها در دستيابي به سياست‌هاي دولت در آموزش ضروريست.

وظايف اصلي

از جمله مهمترين عملكردهاي وزارت آموزش مكزيك ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود:

تدوين، اجرا، كنترل و بررسي سياست‌ها و طرح‌ها، تعيين شيوه‌هاي ارزيابي نظام آموزشي.

الف) با هم‌كاري كليساها و انجمن‌ها شرايط يكساني را براي دستيابي به فرصت‌هاي آموزشي فراهم كند.

ب) ازپرورش منابع انساني ماهروتحصيلكرده توسط نظام آموزشي اطمينان حاصل كند زيرااين افراد بايد نيازهاي شخصي، اقتصادي، اجتماعي وتكنولوژيكي جامعه را برطرف كنند.

ج) از اجراي نظام آموزشي اطمينان حاصل نمايند.

. حمايت از مهارت و توليد مناسب.

. ايجاد فرصت براي اجراي طرح‌ها.

. ايجاد فرصت و انگيزه براي كسب مشاغل.

د) بر پيشرفت و اجراي برنامه‌هاي درسي و ايجاد محيط مناسب در استفاده از مراحل تدريس ـ يادگيري نظارت كند.

هـ) كنترل سطح كيفي كادر آموزشي

و) اجراي طرح‌هاي نظام آموزشي و بررسي تاثيرات آن بر روي دستاوردهاي اقتصادي

. انجمنهاي خدمات آموزشي مدارس

خدمات آموزشي به طورعادلانه و مناسب توسط انجمنهاي خدمات آموزشي مدارس سطوح مختلف توزيع مي‌شوند تا دانش‌آموزان درجامعه مشاركت كنند.اين خدمات پاسخگوي نيازهاي مدارس هستند و زمينه را براي اجراي تصميم‌گيري فراهم مي‌آورند. وزارت آموزش نيز بر مراكز محلي نظارت مي‌كند. هدف از ارائه خدمات توسط مدارس حمايت از وظايف وزارت آموزش است.از جمله مهمترين خدمات آموزشي ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود:

الف) بازرسي و نظارت بر مدارس.

ب) تعيين معيارها براي واگذاري عادلانه بودجه به مناطق مختلف براي خريد لوازم آموزشي، تعمير و نوسازي مدارس.

ج) فروش كتاب‌هاي درسي و اعطاي كمك هزينه تحصيلي.

د) هم‌كاري و مذااكره با مقامات DECS.

هـ) مشاركت در خدمات MOE.

و) ايفاي نقش ناظر بر مدارس دولتي.

ز) افزايش سرمايه‌گذاري‌ها.

ح) نظارت بر ارائه خدمات آموزشي توسط مدارس بدون هيچگونه تبعيض.

ط) توسعه برنامه‌هاي آموزشي.

ي) ارائه معياري براي ارزيابي عمل‌كرد مدارس و هماهنگي با QADS

وزارت آموزش مكزيك ـ بليز

وظايف اصلي

. نظارت بر اجراي توافقنامه ملي مكزيك ـ بليز در رابطه با فرهنگ و آموزش.

. نظارت بر اجراي توافقنامه‌هاي وزارت آموزش و كشورهاي آمريكاي لاتين.

. كنترل و اجراي پروژه‌هاي توافقنامه وزارت آموزش.

. هم‌كاري با طرح‌هاي آموزشي.

. ارزيابي دوره‌اي طرح‌هاي در دست اجرا.

. ايجاد هماهنگي بين فعاليت‌هاي علمي و تكنولوژيكي شوراي كاراييب.

. حضور بليز در نشست سالانه علمي ـ تكنولوژيكي شوراي كاراييب.

. كنترل و پي‌گيري طرح‌هاي ارائه شده توسط شورا.

متصديان روابط عمومي

وظايف اصلي

مسئوليت جمع‌آوري اطلاعات در مورد خدمات ارائه شده توسط وزارت آموزش.

عمل‌كردها:

الف)هماهنگ كننده اجراي طرح‌هاي وزارت آموزش در:

. تعريف سياست‌هاي توسعه آموزش.

. توسعه طرح‌ها در آينده.

. توسعه طرح‌هاي اجرايي شامل برنامه‌هاي مربوط به پيشرفت كشور.

. كنترل و اجراي طرح‌ها و ارزيابي سياست‌ها.

ب) هم‌كاري با سازمآن‌هاي داخلي و بين‌المللي.

ج) توسعه و ايجاد سيستم اطلاعاتي براي جمع‌آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات آماري نظام آموزش.

. ارائه اطلاعات در مورد توسعه و ارزيابي طرح‌هاي اجرايي.

. انتشار اطلاعات آماري وزارتخانه از طريق ارسال گزارشات سالانه و خلاصه عمل‌كردها.

د) آن‌جام مطالعات، بررسي‌ها و تحقيقات ويژه.

هـ) هماهنگي با تحقيقات آن‌جام شده توسط سازمآن‌هاي ديگر.

هيات تضمين كيفيت و توسعه خدمات (QADS)

QADS با اجراي استانداردهاي ملي، سطح كيفي نظام آموزشي را كنترل مي‌كند.

تضمين كيفيت و توسعه خدمات شامل بخش‌هاي زير است:

. بخش توسعه برنامه‌هاي درسي.

. بخش ارزيابي كننده.

. توسعه سطح علمي معلمان و خدمات ارائه شده.

. بخش اداري و مالي.

. بخش توليدي.

وظايف اصلي

الف) در نظر گرفتن معياري براي ارزيابي و به رسميت شناختن مدارك تحصيلي داخلي و خارجي.

ب) ارزيابي مدارك تحصيلي.

ج) تعيين استانداردهايي براي آموزش معلمان همه مقاطع.

د) تعيين معيارهايي براي ارزيابي عمل‌كرد معلمان.

هـ) كنترل مراحل بازرسي مدارس براي كسب اطمينان از سطح كيفي فعاليت‌ها.

و) تعيين استانداردهايي براي تداوم پيشرفت‌ها.

ز) تعيين چارچوبي براي برنامه‌هاي درسي كه دربردارنده اهداف آموزشي هستند.

ح) طرح برنامه‌هاي درسي در سطوح ملي.

ط)نظارت بر اجراي برنامه‌هاي درسي.

ي)تعيين ارزيابي وسنجش شيوه‌هاي مربوط به برنامه‌هاي درسي.

منبع : سايت دبيرخانه شوراي عالي آموزش و پرورش

مديريت آموزشي در كشورهاي قاره آمريكا(1)

مديريت آموزشي در برزيل

نهادهاي مرکزي

از جمله مهمترين نهادهاي دست اندرکار امر آموزش در برزيل مي توان از موارد ذيل نام برد:

. وزارت آموزش و پرورش و ورزش با همكاري شوراي ملي آموزش : همكاري و طراحي برنامه هاي فني و مالي كشوري ، استاني و شهرداريها و نواحي فدرال

. دبيرخانة آموزشي :مسئوليتهاي اجرايي مدارس مربوط به استانها ونواحي محلي با معيارهاي شوراهاي آموزش كشوري

. دبيرخانة آموزشي شهرداري : نمايندة شوراي آموزش كشوري و امور مربوط به مدارس تحت حمايت شهرداريها

. هيئت اجرايي مركزي : مديريت و نظارت بر فعاليتهاي آموزشي هر مدرسه مطابق قوانين

. اتاق آموزش پايه و عالي : از انشعابات وزارت آموزش و پرورش و شوراي ملي آموزش بوده و در هر ايالت دبيرخانه هاي بسياري را شامل مي شود .

. سازمانهاي دولتي و غير دولتي : تأمين اهداف ويژه مدارس بر اساس توافق هاي امضاء شده

. وزارت كار : همكاري با وزارت آموزش و رورش جهت تدوين و اجراي برنامه هاي مدارس فني و حرفه اي و خدمات كارآموزي صنعتي – بازرگاني و فعاليتهاي مناطق روستايي

. وزارت بهداشت : واكسيناسيون و هشدارهاي بهداشتي و پيشگيرانه د رمدارس

. وزارتخانه هاي نظامي : مديريت و تأمين مدارس نظام تا سطوح عالي

. وزارت ارتباطات : برنامه هاي آموزشي از طريق راديو وتلويزيون

اهداف کلي

. شوراهايي در مدارس تاسيس كنند، كه مركب از معلمان و والدين در همه مدارس باشند.

. استقلال مال مدارس را بوسيله تأمين كافي وجوه افزايش دهند تا از آن طريق به‌طور مناسب فعاليت‌هاي روزانه خود را تأمين نمايند.

· اهداف هم چنين بايد نياز براي فراهم كردن فرصت‌هاي بيش‌تر آموزش فني و حرفه‌‌‌‌اي در همه سطوح را در نظر بگيرد و از تكنولوژي اصلاحات در مدارس و كليه موسساتي كه مسئول اداره سيستم‌‌‌‌‌‌‌‌ مي‌‌باشند، استفاده كنند.

. از طريق انجام تلاش‌هاي دولت مركزي ايالات و شهر‌ها ، بخش خصوصي. درصد   Gop سرمايه گذاري شده در آموزش حداقل 5/6 در صد افزايش يافت

. پياده سازي مكانيزم بازرسي و كنترل با ذخيره قانوني كه 18درصد از درآمد‌هاي مالياتي دولت و 25 در صد از درآمد مالياتي شهر‌ها  و ايالات به آموزش اختصاص يابد و شامل در آمد ناشي از انتقلات درون دولتي‌‌‌‌‌‌‌‌ مي‌‌باشد.

. منسجم كردن و بهبود دادن سيستم ارزيابي آموزش پايه‌‌‌‌اي ملي ( SAEB )و بررسي مدارس به منظور حمايت و تشويق مديران كار آمدتر.

. معرفي تدريجي تكنولوژي اطلاعات در دبيرخانه‌هاي آموزشي ايالات و شهر‌ها  و مرتبط كردن آن‌ها با سيستم  اطلاعاتي آموزش منسجم( SI ED)وكامپيوتري كردن سيستم‌هاي مديريتي مدارسي كه بيش‌تر از 100  دانش آموزان دارند به‌منظور اين كه عمل كرد شان بهبود يابد .

. توسعه ( گسترش ) دوره‌هاي آموزشي مديريت مدارس در موسسات عمومي آموزشي سطوح بالاتر.

مديريت آموزش عالي

نهادهاي مرکزي

وزارت آموزش وتربيت بدني اصلي ترين ارگان اداري آموزش عالي برزيل است که  عهده دار مسووليت اداره وسرپرستي آموزش دانشگاهي در كشوراست.

. وزارت آموزش وپرورش Ministerio de Educacao

. اداره روابط بين الملل وزارت آموزش و پرورش  

. اداره آموزش تكميلي برزيل

مديريت آموزشي در ايالات متحده آمريكا

براساس متمم دهم و تغييرات ناشي از نظام آموزشي غيرمتمركز ، سياستگزاريها و نيازها توسط هيئت مديره آموزشي ايالت تعيين شده كه تحت رهبري رئيس هيئت مديره آن ايالت و كاركنان بخش آموزش ايالتي اداره ميشود.رئيس هيئت مديره معمولاً توسط فرماندار يا هيئت  مديره آموزشي ايالت انتخاب ميشود.هرايالت (بجزهاوايي)از مناطق آموزشي تشكيل شده است كه تحت نظر هيئت مديره آموزشي ايالت بوده و از پنج تا هفت عضو تشكيل شده است . هيئت مديره مناطق آموزشي وسرپرست مدارس عهده دارطيف وسيعي از وظايف و مسئوليت ها مي باشد .

مديريت آموزش عالي

نهادهاي مركزي

. دپارتمان آموزش ايالات متحده

نقش دپارتمان : شاخة اجرائي آژانس مسؤول برنامه هاي جامع تمامي سطوح آموزش فدرال كه توسط دبير آموزش ، نمايندة هيأت منتخب اداره مي گردد.

. كميسيون آموزش دانشگاهي آلاباما

نقش كميسيون : رابط آژانس كه توسط مدير اجرايي اداره مي شود.

. دپارتمان آموزش عالي

وظيفة اصلي :  اجتماع خارج از كشور كالجها و مؤسسات فني / فني و حرفه اي ايالتي كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. كميتة آموزش عالي آلاسكا

نقش اصلي  : آژانس رابط كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش دانشگاهي آلاسكا

نقش اصلي :  آژانس مديريتي و ناظر كه توسط يك نماينده اداره مي گردد .

. هيأت علمي آموزش دانشگاهي ساموا

نقش اصلي  : آژانس ( مؤسسه ) ناظر كه توسط يك نماينده اداره مي شود .

. هيأت علمي دانشگاه آريزونا

نقش اصلي : آژانس ناظر كه توسط يك مدير اجرايي اداره مي گردد .

. هيأت علمي كالج ايالتي آريزونا

نقش اصلي  :  آژانس ناظر كه توسط يك مدير اجرايي اداره مي گردد .

. ادارة آموزش دانشگاهي آركانزاس

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط يك مدير اداره مي گردد .

. كميته آموزش عالي كاليفرنيا

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط يك مدير اداره مي شود .

. نظام گروه كالجهاي كاليفرنيا

نقش اصلي  :  آژانس هماهنگ كننده كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش دانشگاهي كولورادو

نقش اصلي :  آژانس هماهنگ كننده كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. انجمن كالج و آموزش حرفه اي كولورادو

نقش اصلي :  آژانس هماهنگ كننده كه توسط يك نماينده اداره مي گردد .

. ادارة آموزش كانكتيكات ـ ادارة كميسيون آموزش دانشگاهي

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط يك عضو كميسيون اداره مي گردد .

. هيأت انجمن معتمدين كالجهاي فني                                

نقش اصلي :  آژانس ناظر كه توسط يك مدير اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش دانشگاهي دلاوبير  Delaware

نقش اصلي :  آژانس هماهنگ كننده كه توسط يك مدير اجرايي اداره مي گردد .

. انجمن كالجهاي فني دلاوير

نقش اصلي :  آژانس ناظركه توسط يك نماينده اداره مي گردد .

. هيأت معتمدين ـ دانشگاه بخش كلمبيا

نقش اصلي :  آژانس ناظر كه توسط يك رئيس اداره مي گردد .

. هيأت دانشگاهي ( هيأت علمي ) نظام دانشگاه جورجيا

نقش اصلي :  آژانس ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي شود .

. هيات دانشگاه نظام گوام

نقش اصلي : ادارة ناظركه توسط يك نماينده اداره مي گردد .

. دانشگاه نظام هاوايي

نقش اصلي : آژانس ناظر كه توسط يك نماينده و رئيس دانشگاه ( كه همان نماينده نيز مي باشد ) اداره مي گردد.

. هيأت آموزشي ايالت آيداهو – اداره اجرائي براي آموزش دانشگاهي

نقش اصلي :  آژانس ناظر كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. هيأت آموزش تكميلي    Illinois

نقش اصلي :  آژانس ناظر كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. انجمن هيأت علمي كالج  Illinois

نقش اصلي  :  آژانس هماهنگ كننده كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي شود .

. كميسيون آموزش تكميلي اينديانا

نقش اصلي :  آژانس هماهنگ كننده كه توسط يك نماينده كميسيون اداره مي گردد .

. هيأت علمي دانشگاه ايالت آيووا

نقش اصلي :  آژانس ناظر كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. بخش انجمن كالجها و تدارك نيروي كار ـ ادارة آموزش و پرورش آيووا

نقش اصلي :  آژانس ناظر كه توسط يك ناظر اداره مي گردد .

. هيآت علمي دانشگاه كانزاس

نقش اصلي :  آژانس ناظر كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. هيأت آموزش و پرورش كانزاس

نقش اصلي :  آژانس ناظر( انجمن كالجها ) كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي شود .

. شوراي آموزش تكميلي كنتاكي

نقش اصلي : آژانس هماهنگ كننده كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. دانشگاه انجمن نظام كالج كنتاكي

نقش اصلي : مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. هيأت علمي دانشگاه لوئيزيانا

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط يك نماينده كميسيون اداره مي گردد .

. دانشگاه  Maine

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظركه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. نظام كالج فني   Maine

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه توسط يك نماينده اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش تكميلي مري لند

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط وزير آموزش تكميلي اداره مي گردد .

. هيأت علمي آموزش تكميلي ماساچوست

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. ادارة آموزش و پرورش ميشيگان ـ اداره مديريت خدمات آموزش تكميلي

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط يك مدير اداره مي گردد .

. ادارة آموزش و پرورش ميشيگان ـ واجد خدمات انجمن كالج

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط يك ناظر اداره مي گردد .

. ادارة خدمات آموزش تكميلي منيسوتا

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط يك مدير اداره مي گردد .

. نظام انجمن كالج منيسوتا

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. هيأت معتمدين مؤسسات آموزش تكميلي ايالت

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط نمايندة كميسيون اداره مي گردد .

. هيأت علمي انجمن كالجها و كالجهاي مقدماتي

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. هيأت علمي هماهنگ كنندة آموزش تكميلي ميسوري

. نظام هاي آموزش تكميلي مونتانا

نقش اصلي :  مؤسسه ناظر كه توسط نمايندة كميسيون آموزش تكميلي اداره مي گردد .

. كميسيون هماهنگ كنندة آموزش عالي نبرسكا

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. دانشگاه و انجمن كالج نوادا

نقش اصلي :  مؤسسه ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش عالي New Hampshire

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. دانشگاه    New Hampshire

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه  توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. ادارة آموزش فني عالي  

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كه توسط نماينده كميسيون اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش تكميلي نيوجرسي

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش تكميلي نيو مكزيكو

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش تكميلي و حرفه اي ـ ادارة آموزش و پرورش ايالت نيويورك

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط معاون نماينده كميسيون اداره مي گردد .

. دانشگاه ايالتي انجمن كالج نيويورك

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه انجمن كالجها اداره مي گردد .

. دانشگاه اداره عمومي كاروليناي شمالي

نقش اصلي :  مؤسسة ناظركه توسط نماينده اداره مي گردد .

. ادارة انجمن كالجهاي كاروليناي شمالي

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط يك نماينده اداره مي گردد .

. نظام دانشگاه داكوتاي شمالي

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. كالج    Northern Marianas

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر موسسه اي كه توسط يك نماينده اداره مي گردد .

. هيأت علمي دانشگاه اُهايو

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. هيأت علمي آموزش تكميلي اُكلاهاما

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. آموزش تكميلي ايالت اُرگان

نقش اصلي :  مؤسسة ناظركه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. هيأت آموزش و پرورش اُرگان ـ اداره انجمن خدمات كالج

نقش اصلي :  مؤسسه ناظركه توسط نماينده كميسيون اداره مي گردد .

. ادارة آموزش تكميلي ايالت پنسيلوانيا

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. ادارة آموزش ـ ادارة آموزش و پرورش پنسيلوانيا

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط معاون وزير اداره مي گردد .

. آموزش تكميلي   Consejode

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه توسط وزير اداره مي گردد .

. هيات اداري دانشگاه پورتوريكو :   Administracion de los Cdegios Regionales

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. ادارة آموزش و پرورش  Rhode Island

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظركه توسط نماينده كميسيون اداره مي گردد .

. نام بخش  :  انجمن كالج Rhode Island  

نقش اصلي  :  ادارة نظارت كننده مؤسسه اي كه توسط نماينده اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش تكميلي كاروليناي جنوبي

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط نماينده كميسيون اداره مي گردد .

. هيأت علمي آموزش جامع و آموزش فني

نقش اصلي  : مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. هيأت علمي دانشگاه داكوتاي جنوبي

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش تكميلي تنسي

نقش اصلي  : مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. هيأت علمي دانشگاه تنسي

نقش اصلي : مؤسسة هماهنگ كننده ( انجمن كالجها )كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد

. هيأت هماهنگ كنندة آموزش تكميلي تگزاس

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط نمايندة كميسيون اداره مي گردد .

. نظام آموزش تكميلي يوتاه

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط نماينده كميسيون اداره مي گردد .

. كالجهاي ايالت ورمونت

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. دانشگاه ورمونت

نقش اصلي  :  ادارة ناظر كه توسط يك نماينده  اداره مي گردد .

. هيأت علمي آموزش و پرورش جزاير ويريجين

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. شوراي آموزش تكميلي ايالت ويرجينيا

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط يك مدير اداره مي گردد .

. انجمن كالج ويرجينيا

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. هيأت هماهنگ كنندة آموزش تكميلي واشنگتن

نقش اصلي  :  مؤسسة  هماهنگ كننده  كه توسط مدير اجرائي  اداره مي گردد .

. هيأت علمي كالجهاي فني و اجتماعي

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. نظام كالج ايالت وست ويرجينيا

نقش اصلي  :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. دانشگاه وسط ويرجينيا

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه توسط رئيس دانشگاه اداره مي گردد .

. دانشگاه Wisconsin   

نقش اصلي :  مؤسسة ناظر كه توسط يك نماينده اداره مي گردد .

. هيأت علمي نظام كالج فني Wisconsin

نقش اصلي :  مؤسسة هماهنگ كننده كه توسط مدير  اداره مي گردد .

. كميسيون انجمن كالج Wyoming

نقش اصلي  :  مؤسسة هماهنگ كننده  كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. انجمن مدارس و كالجهاي نيوانگلند

نقش اصلي :  مؤسسة نهادي و اعتباري در Connecticut , Maine , Massachusetts , New Hampshire , Rhode Island , Vermont كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. كميسيون آموزش تكميلي ـ انجمن كالجها و مدارس ايالات ميانه

نقش اصلي: مؤسسة نهادي و اعتباري ايالات ميانه كه توسط يك مدير اجرائي اداره ميگردد.

. كميسيون انجمنهاي آموزش تكميلي ـ انجمن مركزي كالجها و مدارس شمالي

نقش اصلي:  مؤسسة نهادي و اعتباري ايالات مركزي شمالي كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. كميسيون كالجها ـ انجمن كالجها و مدارس شمال غربي

نقش اصلي :  مؤسسة نهادي و اعتباري ايالات شمال غربي كه توسط مدير اجرائي اداره مي گردد .

. كميسيون كالجها ـ انجمن كالجها و مدارس جنوبي

نقش اصلي  :  مؤسسة نهادي و اعتباري ايالات جنوبي كه توسط يك مدير اجرائي اداره مي گردد .

. كميسيون رسمي كالجهاي تكميلي ـ انجمن مدارس و كالجهاي غربي

نقش اصلي : مؤسسة نهادي واعتباري ايالات غربي كه توسط يك مديراجرائي اداره مي گردد

. كميسيون رسمي كالجها و دانشگاه هاي تكميلي ـ انجمن مدارس و كالجهاي غربي

نقش اصلي:  مؤسسة نهادي واعتباري ايالات غربي كه توسط يك مديراجرايي اداره ميگردد.

نقش دولت فدرال در حوزه آموزش و پرورش

دهمين ماده الحاقي قانون اساسي ايالات متحده به وضوح اصلي را بيان مي‌كند كه « قانون اساسي اختيار قدرت را به ايالات متحده نداده و آن را براي ايالت‌ها ممنوع كرده است بلكه قدرت به ترتيب مختص ايالت‌ها و يا مردم است. در نتيجة اين عامل قانونيِ مهم، در ايلات متحده، حكومت در مقايسه با ساير كشور‌ها كاملاً غير متمركز است. سيستم ايالات متحده  به گونه‌اي است كه دولت از بسياري از كار‌هاي عمومي از قبيل آموزش، كنترل شده و محدود است و در درجه اول بايد متكي به ايالت‌ها و جوامع محلي باشد. در طول سال‌ها يك نقش آموزشي محدود اما فدرال انتقادي ( دولت ايالات متحده ) در درون اين سيستم غير متمركز رشد كرده است. بذر‌هاي اين نقش را مي‌توان در نوشته‌هاي بنيان‌گذاران كشور كه لزوم آموزش و پرورش را براي بوجود آمدن يك دموكراسي قوي و يك‌پارچه درك كرده بودند، يافت. به طور كلي دولت فدرال، زماني كه ايالات يا محله‌ها يك امر ملي و حياتي رت مورد رسيدگي قرار ندهند و يا لازم باشد يك مسئله ملي توسط رهبري ملي مورد توجه قرار گيرد، در زمينه آموزش و پرورش كه در قانون اساسي ( اصل 1 بخش 8 ) آمده و به كنگره آمريكا قدرت مي‌دهد براي تأمين رفاه عمومي ملت و ماده الحاقي چهاردهم به شهروندان در خصوص روند مناسب قانون و موضوعات قانوني ديگر اطمينان مي‌دهد، دفاع مي‌كنند. براي ايالت‌ها و مناطق يك شريك مطيع بوده است. سهمي كه دولت فدرال از محل درامد‌ها براي آموزش و پرورش ابتدايي و راهنمايي در نظر ميگيرد، در اواخر دهه 70 به اوج خود رسيد (كم‌تر از 10 در صد) و امروزه اين سهم كم‌تر از 7  درصد كليه هزينه‌ها است. مناطق دبستاني ايالتي و محلي، نظارت و كنترل خود را بر محتواي آموزشي و روش‌هاي تدريس حفظ كرده‌اند . در حقيقت قانون دولت فدرال، دخالت دولت ايالات متحده را در اين زمينه ممنوع كرده است. هنوز هم فدرال. با وجود بودجه كمي كه در نظر مي‌گيرد، بر آموزش و پرورش در حدي كه روند خوبي داشته باشد، تأثير مي‌گذارد. در سال‌هاي اخير دولت فدرال بودجه خود را بجاي بچه‌هايي كه در خانواده‌هاي كم درآمد  هستند، متمركز نموده است . رئيس جمهور و ديگر رهبران ملي از شهرت و اعتبار كاري شان براي جلب توجه به يك مسئله و توجه دادن مردم به يك هدف ملي. استفاده كرده‌اند. زماني كه حقوق افراد در مخاطره باشد، دولت فدرال براي انجام فعاليت‌هاي اصلاحي ويژه به ايالت‌ها و مناطق نياز داشته است. چهار دليل براي دخالت دولت فدرال در آموزش و پرورش، وجود دارد :فعاليت‌هاي اصلاحي ويژه به ايالت‌ها و مناطق نياز داشته است. 4  دليل براي دخالت دولت فدرال در آموزش و پرورش، وجود دارد :

. ارتقاء دادن دموكراسي 

. اطمينان از تساوي فرصت‌هاي آموزشي 

. افزايش بهره وري ملي 

. تقويت حمايت ملي

. شوراي رؤساي دانشگاه برزيل

مديريت آموزشي در كشورهاي اروپايي 8

۱۸- مديريت آموزشي در فنلاند

  تاريخچه

مديريت آموزشي سابقاً تحت كنترل و هدايت دقيق دولت قرار داشت.ازدهة1980، با اعمال سياست تمرکززدايي درحوزه مديريت آموزشي،قوانين آموزشي اصلاح شده و قدرت تصميم گيري شهرداريها ومؤسسات آموزشي افزايش يافت.اصلاح قوانين آموزشي دراواخر نيمة دهه1990،خود برانتقال مسئوليت بيشتر به سطوح بومي هم راستا با نيازهاي دانش آموزان و دانشجويان مناطق مختلف کشور منجر گرديد.

 در اين اثنا، روند هدايتي و نظارتي مديريت آموزشي شهرداري ها از طريق يارانة دولتي كاهش يافت.مسئوليت تعيين محتواي آموزشي و انتخاب مواد درسي نيز به نهادهاي بومي آموزشي تفويض گرديد. درسيستم تمركز زدايي بويژه با عدم وجودبخش بازرسي جداگانه، ارزيابي و سنجش نقش مهمي در هدايت آموزشي ايفا مي نمايد.مطابق اين قانون، مسووليت ارزيابي آموزشي به متصديان آموزشي و مسئولان محلي تفويض گرديده است.

سطوح مديريتي

بالاترين سطح مديريت در آموزش و پرورش فنلاند وزارت آموزش و پرورش اين كشور است.در دومين سطح مديريت شوراهاي منطقه اي قرار دارند كه حوزة اختيارات آنها در سطح استانها است .درسطح سوم مديريت هيأت هاي مدرسه اي است كه هر شهر حداقل داراي يك هيأت مدرسه است. بالاخره در آخرين سطح هيأت مديره مدارس قرار دارد كه از معلمان،كاركنان آموزش و پرورش، والدين و دانش آموزان تشكيل شده است.هيأت مديره هاي مدارس با هماهنگي هيأت مدرسه كه در سطح هر شهر فعاليت دارد، اداره امور مدارس را بر عهده دارند.

  نهادهاي مرکزي

چاچوب قانوني و اصول كلي سياست آموزشي توسط پارلمان تصويب مي شود. دولت، وزارت آموزش و شوراي ملي آموزش مسئول اجراي اين سياست ها در سطح سرپرستي مركزي مي باشند.وزارت آموزش، عالي ترين مقام آموزشي درفنلاند است.تقريباً تمامي آموزش همگاني يارانه اي تابع اين وزرات خانه مي باشد.

وزارت آموزش لوايح آموزشي را آماده نموده وتصميمات مقتضي را براي تقديم به هيأت دولت اتخاذ مي نمايد.حوزه كاري وزارت آموزش،تحقيق وآموزش درمدارس جامع، متوسطه تکميلي،مدارس فني و حرفه اي و مدارس عالي و دانشگاههاست. اين وزارت همچنين عهده دارمسئوليت برگزاري برنامه هاي فرهنگي،مذهبي و ورزشي براي جوانان فنلاندي است.وزارت آموزش خود از2وزير(وزير آموزش كه مسئول آموزش و علوم و وزير فرهنگ كه مسئول فرهنگ،كليسا وجوانان وامورورزشي است، متشکل مي گردد.علاوه بر اين، وزارت آموزش از يك بخش سياست علمي وآموزشي، يك بخش فرهنگي و عمليلت ستادي وسرپرستي مركب مي گردد.ازجمله ديگر نهادهاي اصلي حوزه آموزش کشور فنلاند كه خارج از حوزه وزارت آموزش قرار مي گيرند مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:

1- شوراي ملي آموزش

شوراي ملي آموزش نيز نهادكارشناسي است كه مسئول توسعه اهداف ، محتوا و روش هاي آموزشي در مدارس جامع ، متوسطه تکميلي ، آموزش فني و حرفه اي و آموزش بزرگسالان مي باشد .اين اداره راهبردهاي ملي جهت طراحي برنامه هاي درسي را ترسيم نموده وتصويب مي نمايد و همچنين عهده دار مسئوليت ارزيابي عملکرد مراکز آموزشي فنلاند است.

شوراي مذکور همچنين،وزارت آموزش را در تدوين لوايح سياست آموزشي ياري مي نمايد.

شوراي ملي آموزش توسط هيأت مديره اي اداره مي شود كه اعضاي آن را كارشناسان آموزشي، نمايندگاني از شركاي اجتماعي مقامات شهري ومعلمان تشكيل مي دهند.شوراي ملي آموزش نيز خود از يك بخش آموزش همگاني، يك بخش آموزش فني و حرفه اي، يك بخش آموزش بزرگسالان، يك بخش آموزش سوئدي زبانان، يك گروه برنامه ريزي وعمليات خدماتي وسرپرستي متشکل مي گردد.

 2- وزارت آموزش و پرورش

 3- شوراي مشاوره تحصيلي

 4- وزارت بهداشت و اموراجتماعي که عهده دار تشکيل و رسيدگي بر عملکرد مراکز آموزش پيش دبستاني و مراقبتي کودکان است

 5- وزارت دفاع که باني برگزاري دوره هاي آموزش علوم و فنون نظامي و آموزش پليس مي باشد.

6- وزارت كشور که عهده دار مسووليت تشکيل کلاسهاي آموزشي در زمينه آتش نشاني، مقابله با حريق و مقابله با سوانح و حوادث طبيعي است.

7- نهادهاي محلي آموزش

بنابر قوانين اخير، مناطق كه از چند شهر تشكيل مي شوند، عهده دار مسئوليت سرپرستي سطوح مختلف محلي ومنطقه اي آموزشي مي باشند، از اين روي، دخالت استاني در اين زمينه كاهش مي يابد.در بخش آموزش فنلاند ، هيچ واحد سرپرستي مركزي ديگري وجود ندارد.مسووليت هدايت ملي نظام آموزشي من جمله احداث مدارس و موسسات آموزش عالي و مقياس بندي آموزشي(سهميه بندي امکانات آموزشي براي بخش ها و مناطق مختلف)نيز در اختيار دولت و وزرات آموزش مي باشد .

 مديريت منطقه اي و محلي

کشور فنلاند به12استان و سرپرستي منطقه اي تقسيم مي شود.هر استان از يك استانداري به رياست استاندار و يك نهاد سرپرستي دولتي جهت مديريت مدارس کشور برخوردار مي باشد.

طي چند سال اخير،وظايف استانداري ها كاهش يافته است،چراکه مسووليت گزينش دانشجويان استاني به نهادهاي محلي آموزشي استانها تفويض گرديده، تعيين ظرفيت دانشجويان فني و حرفه اي مراکز آموزشي استاني به مدارس عالي استاني واگذار شده،برخي از يارانه هاي دولتي فوق العاده به استانها اختصاص يافته و دخالت استاني درسرپرستي آموزشي رو به افزايش نهاده است،چراکه هدف، ايجاد نظام سرپرستي دو لايه اي متشکل از سرپرستي مركزي دولت ومقامات محلي است. از سوي ديگر مطابق قوانين مصوب سال1994، توسعه منطقه اي از روند قانون گذاري سراسري در پارلمان به سطح شهرها منتقل شده است. تقسيم مسئوليت ميان استان ها و شوراهاي منطقه اي فعلاً درحال گذار بوده و موضوع اصلي منازعات احزاب سياسي کشور مي باشد.در کشور فنلاند عمده مسووليت سرپرستي محلي توسط شهرداريهاي اعمال مي شود كه خود مختار بوده و ازحق وضع ماليات نيز برخوردار مي باشند. در فنلاند حدود440 شهرداري وجود دارد.قدرت تصميم گيري در شهرداري بر عهده شوراي شهر منتخب مي باشد. اين شورا که هيأت اجرايي شهري است به انتصاب چندين هيأت مشورتي مبادرت مي نمايد.هر شهرداري دست كم از1هيأت مديره آموزشي برخوردار مي باشد كه توسط شوراي شهر منصوب مي شود اغلب مدارس متوسطه و جامع نيز توسط شهرداري ها اداره مي شوند.علاوه براين،دامنه مسئوليت هر شهرداري تا اداره مراكز بزرگسالان ، مدارس شبانه وموسسات فن وحرفه اي بسط مييابد.اداره مدارس دولتي و خصوصي در حوزه اختيارات مقامات شهري نبوده و مستقيماً تابع سرپرستي مركزي مي باشند.درفنلاند، شهرداري ها موظف به فراهم سازي آموزش پايه براي كليه كودكان ساكن در محدودي خود مي باشند.علاوه بر اين،مدارس متوسطه تکميلي،مدارس فني وحرفه اي و مدارس عالي مي توانند توسط شهرداري ها ، مقامات بين شهري يا سازمان ها و بنيادهاي خصوصي مورد تأييد دولت اداره گردند.در فنلاند تنها 24مدرسه جامع خصوصي وجود دارد که عمدتاً توسط سازمان هاي بين المللي آموزشي اداره مي شوند .از ميان اين مدارس، تنها1 مدرسه توسط نهاد مذهبي اداره مي شود.درحدود 54% كل موسسات فني و حرفه اي نيز توسط شهرداري ها اداره مي گردند، که 34%آن دولتي و12%خصوصي مي باشد.هرمدرسه اي ازهيأت مديره اي متشکل ازمعلمين،كادر آموزشي و غير آموزشي، دانش آموزان و والدين برخوردار مي باشد.از جمله مهمترين وظايف هيأت مديره هاي فوق مي توان به توسعه كارايي مدارس و ارتقاء همكاري هاي درون و ميان مدرسه اي، والدين و جوامع محلي اشاره نمود.در هر مدرسه،1 اتحاديه دانش آموزي نيز وجود دارد كه علاوه بر ديگر اقدامات ،به گزينش نمايندگان دانش آموزي در هيأت مديره مبادرت مي نمايند. مقامات شهري نيز چگونگي توزيع مسئوليت ها ميان سرپرستي شهري و هيأت مديره مدارس را تعيين مي كنند. به علاوه شهر داري ها مي توانند در سرپرستي مدارس نيز همكاري داشته و دو يا چند مدرسه نيز از هيأت مديره مشتركي برخوردار باشند.مدارس فني و حرفه اي و موسسات عالي فني و حرفه اي نيز معمولاً از هيأت مديره هاي مشابهي برخوردار مي باشند، با اين تفاوت که والدين در ساختار آن حصور نداشته و به مراتب مستقل تر و قدرتمند تر مي باشند.موسسات فني و حرفه اي علاوه بر برخورداري از هيأت مديره، از يك يا چند هيأت مشورتي نيز برخوردارند كه در راستاي بهبود آموزش و برقراري همكاري ميان مدارس و زندگي شغلي فعاليت مي نمايند.هيأت هاي فوق از نمايندگان مدارس،معلمين،شركاي اجتماعي و ديگر كارشناسان متشکل مي گردند.

هيات هاي مشورتي

وزارت آموزش از ياري3 گروه مشورتي به شرح ذيل بهره مي برد:

1-  شوراي آموزش عالي که عهده دار مسووليت تدوين و بررسي مفاد اصول ناظر بر برنامه ريزي و توسعه آموزش عالي است.

2- مجمع مشورتي آموزش بزرگسالان که مسائل مربوط به توسعه آموزش پايه را بررسي مي نمايد.

3- مجمع مشورتي برنامه ريزي آموزشي که به توسعه كمي آموزشهاي تکميلي پرداخته و نيازهاي آموزشي را پيش بيني مي نمايد.

 نهادهاي تدوين کننده برنامه هاي آموزشي

برنامه هاي درسي مدارس پايه، متوسطه و موسسات فني وحرفه اي به صورت محلي تنظيم مي شود.هرمدرسه ملزم به برخورداري از يك برنامه درسي مصوب مسوولين مدرسه و يا مصوب سازمان معرفي شده از سوي آنان باشند كه معمولاً شهرداري ها يا هيأت مديره مدارس مي باشند.برنامه هاي درسي بر پايه راهبردهاي ملي طراحي برنامه درسي صادره از شوراي ملي آموزش طراحي مي گردد.طراحي برنامه هاي درسي دانشگاهها و پلي تكنيك ها منحصراً توسط قوانين معيني صورت مي گيرد.

در فنلاند مواد آموزشي از قبل بررسي يا تعريف نمي شود، بلکه انتخاب آن معمولاً بر عهده خود معلمان مي باشد.معلمين و خود موسسات مسئول ارزيابي عملكرد دانش آموزان وصدور کارنامه تحصيلي براي آنان مي باشند. منحصرا آزمون نهايي مقطع تکميلي متوسطه، توسط كميته آزمون سراسري برگزار و تصحيح مي گردد. كميته فوق توسط وزارت آموزش منصوب مي گردد.کليه دانشگاههاي کشور فنلاند، دولتي بوده و از خود مختاري قابل توجهي در سازمان دهي تدريس، تحقيق و ديگر امور داخلي برخوردارمي باشند.تشكيل گروه هاي مشورتي درسطح دانشگاهي بر عهده خود دانشگاه هاست.هيأت هاي تصميم گيرنده بر طبق مقررات و مصوبات دولتي گزينش مي گردند. گفتني است که هر دانشگاه از قوانين جداگانه خاص خود برخوردار مي باشد.

مديريت مراکز دانشگاهي

نهادهاي مرکزي

1- دايره سرپرستي و هماهنگي دانشگاهي

2- سازمان سياست گذاري علوم وآموزش ، وزارت آموزش

هيأت رئيسه سازمان مذکور عهده دار مسووليت نظارت،برنامه ريزي وگسترش كلي آموزش و تحقيقات دانشگاهي است.

3- شوراي ارزيابي آموزش عالي فنلاند FINHEEC

هيأت رئيسه شوراي مذکور متشکل از مجموعه اي ازكارشناسان مستقل و يا اساتيد دانشگاههاي پلي تكنيك مي باشد که با همکاري وزارت آموزش فنلاند به ارزيابي عملکرد مراکز آموزش عالي کشور مبادرت مي نمايد.

4- شوراي رؤساي دانشگاهاي فنلاند

هيأت رئيسه شوراي فوق عهده دارمسووليت برقراري همكاري ميان موسسات آموزش عالي، ارائه پيشنها دات و بيانيه هاي دانشگاهي است.

5- مجمع رؤساي پلي تکنيك فنلاند

6- مركز آموزش عالي بين الملل

۱۹ - مديريت آموزشي در هلند

نهادهاي مرکزي

از جمله مهمترين نهادهاي مديريتي آموزشي دولت هلند ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود :

. وزارت آموزش ، فرهنگ و علوم : بازرسي آموزشي از طريق گروه سه گانة بازرسان كل

. بازرسي كل آموزش که عهده دار كنترل اصول،بازديد از مدارس و آموزشگاههاي عالي ناحية مربوطه، بهبود آموزش با كمك مقامات ذيصلاح  و تهيه گزارش براي وزارتخانه مي باشد.

. شوراي اجرايي شهرداري که عهده دار مسووليت كنترل كودكان حوزة مربوطه در رابطه با ثبت نام بموقع در راستاي تحصيلات اجباري ، هماهنگي ميان آموزش و ديگر بخشهاي اجتماعي مي باشد.

. هيئت مشاورة نمايندگي اجباري متشكل از دو نفر منتخبين از كاركنان و از والدين يا دانش آموزان براي ارائة پيشنهادات و مصوبات ، آگاهي از اهداف و خط مشي مدرسه در جهت حفظ حقوق و تعهدات خويش با رعايت برنامة مدرسه

. مدير اجرايي که عهده دار مسووليت طراحي برنامة روزانه و سالانه و ارزيابي و ارائه گزارش از پيشرفت دانش آموزان به بازرسان و تعديل تقابلات مي باشد.

. سرپرستان مدارس آموزش پيش دانشگاهي

سيستم آموزش هلند، ازيك سيستم واحد تلفيق شده تشكيل شده است كه بوسيله قوانين مركزي تنظيم مي شود وبا سرپرستي ومديريت غير متمركز مدارس همراه است.مسئوليت كلي براي سيستم آموزش عمومي ـ خصوصي به نمايندگي از وزارت آموزش، فرهنگ وعلوم وقوه مقننه پارلمان  هلند بعهده  ايالت مي باشد.سرپرستي ومديريت مدارس ابتدايي ومتوسطه عمومي وآموزش حرفه اي بصورت منطقه اي سازمان دهي شده اند.اختيارات شهري، اختيرات منطقه اي براي همه مدارس ناحيه مي باشد.اختيارات شهري براي اداره كردن مدارس عمومي وسازمان خيريه وانجمنها براي مدارس استثنايي كار آمد مي باشند.

سيستم دوره تحصيلي 31 سازمان خيريه وانجمنهاي حرفه اي / محلي به صورت مستقل هماهنگ مي شود.بخش تئوري دوره تحصيلي ، تحت مسئوليت وزارت آموزش ، فرهنگ وعلوم مي باشد در حاليكه بخش عملي بعهده كارفرمايان مي باشد.حدود 70 كالج آموزش تخصصي تكميلي وجود دارد بعلاوه بودجه10 دانشگاه دولتي ومدارس پيش دبستاني وتسهيلات وابسته به آن توسط وزارت بهداشت ، بهزيستي وورزش تأمين مي گردد.

وزارت آموزش ، فرهنگ وعلوم توسط وزير آموزش ، فرهنگ وعلوم اداره مي شود.يك يا دو معاون ايالتي ( معاون وزير ) ممكن است در وزارت آموزش ، فرهنگ وعلوم تعيين شود .كنترل هاي آموزش دولت مرزي بوسيله قوانين ونظارتهاي مطابق با مقررات قوانين كشوري تعيين وتنظيم گرديده است . مسئوليتهاي اوليه وزارت آموزش ، فرهنگ وعلوم به ساختار و بودجه سيستم انستيتوهاي دولتي ، روشهاي بازرس وآزمون وكمك مالي به دانش آموزان مربوط مي شود .كنترل ممكن است اعمال نمودن استانداردهاي كيفي وكمي براي پروسه هاي آموزش در مدارس ويا براي نتايجي كه آنها ايجاد ميكنند وتوسط توافقات بخش مالي وديگرمنابع واعمال شرايطي كه مي بايست توسط مدارس بر آورده شود.وزارت آموزش ، فرهنگ وعلوم شرايط ويژه اي  را براي آموزش ابتدائي ومتوسطه در ارتباط با نوع مدارس كه مي تواند وجود داشته باشد ، طول دوره تحصيلي موضوعات اجباري واختياري مدارس ،حداقل وحداكثر تعداد درسهايي كه درطول ترم داده مي شود، تقسيم كلاسها ، امتحان مواد درسي وواستانداردهاي صلاحيت ، شرايط حقوق وساعتهاي تدريس كارمندان اتخاذ مي نمايد.اين شرايط براي آموزش دولتي وخصوصي بكار گرفته مي شود .

حوزه ها نقش محدودي در مديريت ومحتويات آموزش دارند.اينها شامل وظايفي است كه به نظارت بر اجراي مقررات مدارس ابتدائي ومتوسط عمومي وخصوصي وسازماندهي دوره هاي كار آموزي وفعاليت هاي آموزشي بالغين مشتمل مي گردد.وظايف نهادهاي منطقه اي برطراحي وهماهنگ كردن وضع اقامتي ومقررات رفاهي ومادي واستخدام كردن پرسنل اضافي مشتمل مي گردد.شورهاي شهري نيز عهده دار مسووليت احداث مدارس عمومي و تاييد احداث مدارس استثنايي مي باشند.كارشناسان كارآمد مسئوليت هاي راه اندازي مدارس را تا آنجائيكه مقررات قانوني اجازه مي دهد بعهده مي گيرند.مديريت روزمره مدارس ابتدائي ومتوسطه به مدير مدرسه (معلم سرپرست) واگذارميشود.مديران در مدارس عمومي و شوراي مديريت مركزي در مدارس MBO، آموزش پيش دانشگاهي را فراهم مي نمايند اما باز هم مسئوليت نهايي با كارشناسان كار آمد مي باشد.همچنانكه ذكر گرديد ، كارشناسان شهري ، بعنوان كارشناس كار آمد درحوزه آموزش عمومي عمل مي نمايد.

اين در حاليست كه كارشناسان كارآمد براي مدارس استثنايي ، هيأت سرپرستي ، انجمن ها يا انستيتوي مسئول براي تنظيم امور مدارس مي باشند. حدوداً 6300 كار شناس كارآمد در سيستم آموزش هلند وجود دارد.وظايق ومسئوليتهاي هيأت رئيسه مدارس عمومي وخصوصي مشابه يكديگر ميباشد.اين وظايف شامل اتخاذ تصميماتي درخصوص دوره هاي تحصيلي، انتخاب مواد درسي ، برقراري برنامه وطرح مدرسه ، انتصاب وعزل سرمعلمان ، معلمان وكارمندان غيرآموزشي ، پذيرش  واخراج دانش آموزان ، استفاده از ساختمانهاي مدرسه ، ساعات مدرسه ومديريت منابع مالي وترتيبات سرپرستي آنها ميباشد.بعلاوه بسته به عملكرد ويژه سرپرستي آموزش عمومي ، شوراهاي عمومي كه مدارس را اداره مي كنند مي بايست تهيه مدارس كافي ، تابعيت از قوانين مصوبه وتأمين بودجه را تصمين نموده واطمينان دهند به اينكه عقايد دانش آموزان مانع از پذيرش آنها نخواهد شد ، وفعاليتهاي مديريتي براي شوراي شهر قابل توجيه خواهد بود.حكومت چارچوبي را وضع نموده است كه موسسات HBO مي بايست  درداخل اين چارچوب عمل نمايند.اما اين مسئوليت كارشناس كارآمد براي توسعه در چارچوب دولت در مورد تنظيمات تدريس وامتحانات است.مديريت به روز دانشگاه توسط شوراي دانشگاه  وهيأت اجرايي اعمال مي شود.هيأت هاي اجرايي متشكل از سه عضو است كه شامل رئيس دانشگاه مي باشد كه مسئول وزارت علوم ، فرهنگ وآموزش در شوراي دانشگاه  ميباشد.شوراي دانشگاه متشكل از كادر آكادميك وكادر دانشجويي ، خاصي واداري است كه مجموعاً 30 نفر مي باشد.هرمنطقه كاري سرويس هاي ويژه ملي مربوط به خود دارد كه مجموعاً 31 عدد است كه هيأت آنها مشتمل بر نماينده انجمن كار فرمايان،سازمانهاي واحد صنفي ومدارس است.وظايف سرويسها سازماندهي آزمونها وفراهم كردن حمايت براي نوآوران در محل كار وراهنمايي آنها براي نيل به اهداف مي باشد.

اين كار بوسيله مشاور انجام مي گيرد كه شخص ناظر بين مدرسه  ومحل كار بوده وراهنمايي هاي لازم را به دانش آموزان ارائه مي نمايد .

مديريت درسطح ملي

نهادهاي مركزي

 

· وزارت آموزش

وزارت آموزش ، فرهنگ وعلوم توسط وزير فرهنگ آموزش وعلوم ودو معاون ايالتي وي اداره مي شوند كه هر كدام از آنها درحيطه خطوط سياستهاي كلي كه وزير مشخص نموده است داراي مسئوليت هاي ويژه اي هستند.كارمندان بلند پايه دولت به اتفاق هم هيأت اجرايي را تشكيل ميدهند كه مسئوليت اجرايي اداره وزارتخانه وآماده سازي واعمال سياست را برعهده دارند كه وزير ومعاونين وي از لحاظ سياسي پاسخگوي اين مسائل هستند.علاوه بر هيأت اجرايي،وزارتخانه 21 سازمان مركزي به اضافه 10 آژانش اجرايي نيمه مستقل را در بر مي گيرد.اين سازمانها شامل آژانس مركزي سرمايه گذاري  موسسات وسازمانها،بازرسان آموزشي، شوراي آموزش وشوراي مشاوره اي علوم وتكنولوژي مي باشد.درحدود 6 سازمان نيز وجوددارد كه مسئوليت بسط سياستهاي علوم را بر عهده دارند.

اين سازمانها خود ازسازمان آموزش ابتدايي ، سازمان آموزش متوسطه ، سازمان آموزش بزرگسالان وحرفه اي ، سارمان آموزش عالي تخصصي، سازمان آموزش دانشگاهي وسازمان سياست پژوهشي وعلوم متشكل مي گردند.سازمانهاي ديگرنظيرسازمان تكنولوژي اطلاعات وارتباطات، سازمانهاي امور قانوني وسازمان مناسبات وشرايط خدمت واستانداردهاي شغلي مسئول اموري هستند كه كليه بخش هاي آموزشي را تحت تأثيرقرارميدهند.

. هيأت بازرسان آموزشي

مطابق قوانين متنوع آموزشي، مسئوليت بازرسي آموزشي بر عهده  وزير آموزش گذاشته شده است كه تحت نظر وي وتوسط هيأت بازرسان آموزشي اداره مي شود .

هيأت بازرسان آموزشي اداره نيمه مستقلي است كه برنامه ها و وظايف آن از طريق دستور وزارتخانه اي تنظيم ميگردد.قانون نظارت كه توسط مجلس عوام پارلمان تصويب شده است هيأت بازرسان را قادر مي سازد كه به صورت مستقل عمل نمايند و به موسسات شاخص هايي را ارائه داده تا بتواند استانداردهاي خود رابر طبق سيستهاي تضمين كيفيت بهبود بخشند.طبق اين قانون كه هم اكنون در مجلس اعيان مورد بحث است وزيرآموزش كاملاً مسئول عملكرد هيأت بازرسان است واجاره خواهد داشت تا دستوراتي را صادر نمايد. هرچند كه در بررسي ها وگزارشات هيأت بازرسان نباشد.بازرسي ها هميشه بر اساس  خود ارزشيابي ها استواربوده وموسساتي را در برمي گيرد كه بيشتر به اين قبيل ارزشيابيها نياز دارند.بازرسيهاي سالانه درخصوص كليه موسسات صورت مي گيرد.طبق قانون نظارت احتمال دارد كه موسسات براي بهبود استانداردهاي خود ، كمك مالي دريافت نمايند.

ممكن است اين كمك ها به عنوان مثال به يك متخصص خارجي كه تدابيري را ارائه مي دهد پرداخت شود . اجراي مجازات ها ـ تأمين نكردن بودجه وپس گرفتن حقوق قانوني ـ ادامه پيدا خواهد كرد.هر چند بودجه فقط هنگامي تأمين نمي شود كه موسسه اي از قوانين مقرر پيروي نكند.احتمالاً اين قانون از اوايل تابستان 2002 تنها در بخشهاي ابتدايي ، متوسطه وبزرگسالان وحرفه اي به كار برده مي شود.با پذيرش اعتبار نامه لايجه كه انتظار مي رود در تابستان 2002 به قانون تبديل شود اصول كلي اين قانون همچنين بخش آموزش عالي را در بر مي گيرد.طرحهاي هيأت بازرسان براي انجام بازرسي ها طبق قوانين جديد از 1 ژانويه اجرا مي شود.آژانس مركزي تأمين بودجه موسسات (CFI)موسسه اي اجرايي است كه مسئول تأمين بودجه براي اطلاعات آموزشي ، موسسات پژوهشي وسازمانهاي حمايت از آموزش بر اساس مقررات ومطابق نظام مالي رايج ميباشد.

. دولت مركزي

دولت مركزي در شكل وزير آموزش، آموزش را به وسيله قوانين ومقررات وبا توجه لازم به پيش بيني هاي قانون اساسي كنترل ميكند.مسئوليت هاي اوليه آن با توجه به آموزش مربوط به سازماندهي وتأمين سرمايه سيستم ومديريت موسسات عمومي،بازرسي، امتحانات وحمايت از دانش آموزان مي باشد.دولت مركزي همچنين در آموزش نوآوري ايجاد مي كند. علاوه بر اين وزير مسئول هماهنگ سازي سياست علمي،فرهنگي ورسانه اي است.ممكن است كه كنترل از طريق وضع استاندارهاي كيفي وكمي با توجه به مراحل آموزش در مدارس ويا تخصيص اعتبارمالي و وضع قوانين آموزشي ويزه مدارس اعمال  گردد .

ازجمله مواردي كه دولت مركزي به تصميم گيري درخصوص آن مبادرت مينمايد،ميتوان از موارد ذيل نام برد:

. شناسايي انواع مدارس موجود درحال حاضر

. تعيين مدت زمان دوره هاي آموزشي مدارس مختلف

. ارائه و گزارش تصميمات دولت درخصوص برخي از مدارس

. ارائه موضوعات آموزشي كه بايد يا ممكن است تدريس شود .

. تعيين تعداد حداقل وحداكثر ساعات تدريس دروس مختلف آموزشي

. تعيين تعداد مينيمم وماكزيمم ساعات تدريس ساليانه

. تعيين معيارهاي آموزشي براي كلاس هاي مختلف

. تعيين استانداردهاي مهارتي معلمان

. تعيين حداكثر ساعات تدريس براي هرمعلم

. تعيين حقوق ومباني اصلي و وضعيت حقوقي معلمين

. ارائه برنامه هاي ارزشيابي تحصيلي دانش آموزان

. ايجاد موقعيت هاي براي مشاركت معلمان ، دانش آموزان و والدين

. ارائه معيارهاي جهت تشكيل وتعطيلي مدارس

مديريت درسطح استاني

مشاركت مراجع استاني به طور عمده به شكل نظارت قانوني و وظايف قضايي است. شوراي استاني،وجود تعداد مناسب مدارس ابتدايي ومتوسطه عمومي در دسترس را تضمين مي كند وبا توجه به تصميمات اتخاذ شده توسط مقامات شهرداري به عنوان يك محل رجوع براي مدارس خصوصي است.با توجه به مديريت مدارس وبرنامه هاي آموزشي نقش استانها به دليل اينكه نمي توانند مرجعي با صلاحيت براي موسسات آموزشي باشند محدود مي شود.

مديريت درسطح شهرداريها

مقامات شهرداري مراجع محلي براي كليه مدارس موجود در مناطق عمومي و خصوصي به شمار مي آيند.از اين روي،آنها اختيارات ومسئوليت هاي ذيل را برعهده دارند:

. طرح نقشه هاي سالانه براي اعمال تغييرات اساسي در ساختمان مدارس

. تأمين هزينه ساختمان مدارس و ساير تسهيلات ومخارج خارجي

. انطباق طرحهاي سالانه جهت ايجاد مدارس عمومي وخصوصي جديد

. اداره خدمات مشاوره اي مدارس

. اختصاص منابعي از بودجه جهت رفع ضعفهاي آموزشي وايجاد طرح هاي كمكي محلي

. اتخاذ سياستهايي در راستاي تدريس دروس به زبان اقليت هاي قومي

. اعمال قوانين رفاهي دانش آموزان نظير قانون اياب و ذهاب دانش آموزان به مدارس

. اعمال قانون آموزش پايه با نظارت بر اطاعت ازقانون

مديريت درسطح مدرسه اي

مقامات اداره كننده مدارس

كليه مدارس داراي يك مقام مسئول قانوني هستند كه از اين نام تحت عنوان هيأت مديره مدرسه اطلاق مي شود.مقام مسئول مدرسه عهده دار مسووليت اداره ومديريت مدارس مي باشند.مديريت مدرسه اي خود برتعيين سياستها،برنامه هاي آموزشي و امور مربوط به پرسنل وپذيرش دانش آموزان مشتمل مي گردد.درمدارس ابتدايي ومتوسطه عمومي، هيأت اجرايي شهرداري ممكن است به عنوان مقام مسئول انجام وظيفه نمايد.شوراي شهرداري از سال 1997تصميم گرفته است كه وظايفي را كه توسط مقامات شهرداري به عنوان مقام مسئول براي مدارس عمومي انجام ميدهند به برخي از محموعه هاي ديگر كه توسط قوانين عمومي اداره مي شوند واگذار نمايد كه از آن جمله ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود:

ـ هيأت اجرايي شهرداري

ـ كميته اداره كننده مدارس

ـ هيأت مشترك بين دو يا چند شهرداري

ـ يك شخصيت حقوقي كه توسط قانون عمومي بر كار او نظارت مي شود.

ـ يك موسسه آموزشي

مقام مسئول مدارس خصوصي يك هيأت اداري است كه توسط قانون خصوصي بركار آن نظارت مي شود. سه نوع هيأت مديره مدرسه يا مقام مسئول اعم از انجمنها، موسسات ومجموعه كليسا در حوزه مديريت مراكز آموزش خصوصي فعال ميباشند.

قانون مشخص مي كند كه موسسات آموزشي خصوصي بايد توسط يك شخص حقوقي با صلاحيت كامل قانوني اداره شود كه هدف او گسترش آموزش بدون هيچگونه انگيزه بهره مندي مالي باشد.تعداد اعضايي كه مقامات مسئول يا هيأت مديره مدرسه را تشكيل مي دهد از مدرسه اي به مدرسه ديگر متفاوت ميباشد.مقام مسئول مي تواند مسئول بيش از يك مدرسه باشد. اعضا معمولاً در برگيرنده والدين ونمايندگان جامعه محلي است كه در برخي موارد شامل كليساهاي محلي نيز ميباشد.

اختيارات ومسئوليتهاي مقامات مسئول

قانون تصريح مي كند كه هر كس آزاد است تا امر آموزش را دردسترس همگان قرار دهد.اين آزادي شامل آزادي تأسيس ،آزادي عقيده وساختارتدريس است.آزادي تأسيس مستلزم آزادي تأسيس مدرسه براساس هرنوع اصول وعقايد ميباشد.آزادي عقيده بدين معناست كه مقام  مسئول درتبيين اصول وعقايدي كه مدرسه بر آن استوار ميگردد، آزاد است.آزادي ساختار ندريس يعني آنكه مقاتم مسئول آزاد است تا محتواي دروس آموزشي و روشهاي مورد استفاده را مشخص كند.به جز اين موارد مقام مسئول داراي اختيارات ومسئوليت هاي فراواني است كه از جمله مهمترين اين اختيارات ميتوان از موارد ذيل نام برد:

. انتخاب مواد آموزشي

. تأسيس مدارس و مراكز آموزشي

. ارائه موضوعات اختياري در برنامه هاي آموزشي

. تعيين جدول زماني آموزشي(اختصاص ساعات تدريس به موضوعات يا حوزه هاي مختلف آموزشي)

. انتخاب واخراج مديران

. تعيين خط مشي پرسنل وابعاد شرايط استخدامي كادر آموزشي

. تصميمگيري درخصوص اخراج ومحروميت دانش آموزان از تحصيل

. تعين ساختار سازماني داخلي مدارس كه برتدارك برنامه هاي جهت مشاركت دانش آموزان ، والدين وكارمندان مشتمل مي گردد.

. تعيين ماهيت فعاليت هاي خارج از مدرسه

. اتخاذ تصميم درخصوص مشاركت يا عدم مشاركت مدارس در پروژه هاي نو آوري آموزشي

. اتخاذ تصميم درخصوص اينكه مدرسه چه استفاده هايي از خدمات سازمانهاي حمايتي آموزشي خواهد برد.

. تعيين شكل ونوع روابط  ميان مدرسه اي وسازمانهاي خارج از مدرسه

. اتخاذ تصميم درخصوص اينكه آيا اشخاص ثالثي هم مي توانند از ساختمان مدرسه استفاده كنند واگر آري چگونه

. مديريت منابع مالي مدارس وتوجه به اداره آن

مديريت مدارس ابتدايي

اداره روزانه مدارس ابتدايي ومدارس استثنايي ابتدايي به عهده نماينده معلمان است. مدارس ابتدايي معمولاً  داراي يك يا چند نماينده ارشد هستند.غيراز مدير ، كارمندان شامل معلمان ومعلمان ذخيره هستند. مقام مسئول سندي را طراحي مي كند كه در آن شرح وظايف واختبارات مديريت مدرسه آمده است.ازجمله مسووليتهاي نماينده معلمان كه تحت حمايت مقام مسئول به اجراي آن مبادرت مي نمايد،ميتوان از موارد ذيل نام برد:

. اداره كلي مدارس

. كمك در امر برنامه ريزي واجراي سياستها با توجه به تدريس ، ساختار مدرسه ومسائل داخلي آن

. كمك به برنامه ريزي واجراي سياست پرسنلي مدارس

. كمك به برنامه ريزي واجراي سياست مالي مدارس

. حفظ وادامه ارتباطات داخلي وخارجي مدارس با يكديگر

علاوه بر اين،مديريت چند مدرسه اي كه در آن يك گروه چندين مدرسه را اداره مي كند با تأكيد بر آماده سازي واجراي سياست بين مدرسه اي ، بسيار معمول است.حداقل يك مدير بايد در رأس هر مدرسه باشد تا به نمايندگي ازطرف مقام مسئول بر مواد آموزشي سازماني  وداخلي نظارت نمايد .

مديريت مدارس متوسطه

اداره روزانه مدارس متوسطه مسئوليت مقام رياست مدارس است كه در مدارس VWO با عنوان رئيس ودر مدارس ديگر با نام سرپرست معروف است.مدارس متوسطه داراي يك يا چند نماينده ارشد هستند كه همه با هم گروه مديريت را تشكيل مي دهند. مقام مسئول سندي را تهيه مي كند كه در آن شرح وظايف واختيارات مديريت مدرسه آمده است.

رئيس ونمـــايندگان ارشد تحت حمايت مقام مسئول ، مسئوليتهاي ذيل را برعهده دارند :

. اداره كلي مدرسه

. كمك در امر برنامه ريزي واجراي سياستها با توجه  به تدريس . ساختار مدرسه ومسائل داخلي آن

. كمك به برتامه ريزي واجراي سياست پرسنلي مدارس

. كمك در امر سياست گذاري به نمايندگي از طرف مقام مسئول  وآماده نمودن جلسات مجموعه اداره كننده مدرسه در صورتي كه از طرف مقام مسئول چنين كاري از آنها خواسته شده باشد .

. حفظ ارتباطات داخلي وخارجي مدارس با يكديگر

مديريت موسسات آموزش بزرگسالان وحرفه اي

از يك ژانويه سال 1998 تمامي موسسات آموزشي  بزرگسالان وحرفه اي  به مراكز آموزش ناحيه اي ضميمه شده اند. مراكز آموزش ناحيه اي خود دو نوع هستند:مراكزي كه به طور كامل در هم ادغام مي شوند ومراكزي كه فقط مديريت آنها با هم ادغام شده است. در در مورد اول، كليه موسسات موجود با يكديگر ادغام مي گردند تا موسسه اي جداگانه با مقام مسئول جداگانه ،هيأت مديره مركزي يا هيأت اجراو شوراي مشاركت جداگانه ويك سياست مركزي كه تمام بخش ها را دربرميگيرد ايجاد كنند.درمورد آخرموسسه اي جداگانه با يك مقام مسئول جداگانه هيأت مديره مركزي يا هيأت اجرايي جداگانه وشوراي مشاركت جداگانه وجود دارد،اما سياست مشترك فقط ار لحاظ  مالي،پرسنل، تدريس،امتحانات وتضمن كيفيت ضرورت دارد.

مديريت موسسات آموزش عالي

ساختار مديريت موسسات عمومي آموزش عالي به واسطه قانون آموزش عالي وپژوهش اداره مي شود.موسسات آموزش عالي حرفه اي ودانشگاهها داراي ساختار مديريت متفاوتي مي باشند.مديريت روزانه يك موسسه آموزش عالي تخصصي به هيأت مديره مركزي و هيأت اجرايي واگذار ميگردد كه هر دو از سه عضو برخوردارند.هيأت مديره مركزي از طرف اداره كنندگان موسسه مسئول نظارت بر آماده سازي  واجراي سياست وهماهنگ سازي  اداره روزانه ومديريت موسسه است.هيأت اجرايي به عنوان هيأت  مركزي مديريت داراي اختيارات ووظايف مشابه است به علاوه اينكه هر گونه اختيارات ووظايف ازطرف مسئولان اداره كننده به آن محول مي شود.به دنبال معرفي قانون حكومت دانشگاهي در سال 1997 ساختار مديريتي دانشگاه درحال حاضر شامل هيأت سرپرستي هيأت اجرايي ورئيس است.

هدف از اين قانون افزايش آزادي عمل دانشگاهها وحرفه اي نمودن اداره كنندگان  آن است. از اين پس ديگر دانشجويان وكارمندان عضو مجموعه هاي اداره كننده نيستند درعوض نماينده مجموعه هاي مشاركتي مي شوند.بالاتر ازهيأت اجرايي دانشگاههاي عمومي  هيأت سرپرستي مي باشد.هيأت سرپرستي اعضاي هيأت  اجرايي را انتصاب، اخراج ويا كار آنها را به صورت تعليق درمي آورد.هيأت اجرايي مسئول تمامي جنبه هاي اداري ومديريت دانشگاهي است كه از 3 نفر عضو تشكيل شده است كه يكي از آنها رئيس دانشگاه است.

هيأت اجرايي مسئول پاسخگويي به هيأت سرپرستي است وبايد هر نوع اطلاعاتي را كه هيأت سرپرستي درمورد تصميمات وفعاليت هاي آنان درخواست كند در اختيار آنها قرار دهد.درسطح دانشكده ، اداره ومديريت دانشكده از مسئوليت هاي دانشكده است كه در صدر اداره روزانه دانشكده مي باشد.رئيس دانشكده مسئول سازماندهي امرتدريس وپژوهش در داخل دانشكده است كه شخصاً پاسخگوي اين موارد ميباشد.رئيس دانشكده توسط هيأت اجرايي انتخاب مي شود يا اينكه هيأت اجرايي هيأت مديره دانشكده را با همان اختيارات ومسئوليت هاي كه رئيس  دانشكده عهده دارد آن است، انتصاب نمايد.رئيس يا هيأت مديره دانشكده، مسئول پاسخگويي به هيأت اجرايي است پس از آن هيأت سرپرستي بر كارهاي هيأت اجرايي نظارت دارد.مجموعه هاي اداره كننده دانشگاه آزاد ، هيأت اجراي وهيأت سرپرستي هستند هيأت ارجاي كه مسئول  اداره روزانه دانشگاه آزاد است ،شامل سه عضو دارد كه توسط هيأت سرپرستي انتخاب ميشوند.هيأت سرپرستي كه توسط وزير آموزش فرهنك وعلوم انتخاب  مي شود داراي سه تا 5 عضو است.

مديريت آموزش خصوصي

مدارس خصوصي طبق قوانين مشابه با مدارس عمومي اداره ميشوند. بند 23 قانون اساسي مدارس عمومي وخصوصي  را درشرايط هاي يكساني قرار ميدهد.به دليل تأمين بودجه اين مدارس از محل درآمد عمومي،قانون مشخص مي كند كه موسسات آموزش خصوصي بايد توسط يك شخص حقوقي با صلاحيت كامل قانوني اداره شود كه هدف وي گسترش آموزش بدون هيچ انگيزه بهره مندي مالي باشد.مدارس خصوصي به وسيله افراد غير دولتي تأسيس مي شوند. اكثريت مدارس خصوصي مدارس فرقه اي هستند اغلب آنها كاتوليك ، رم وپروتستان اند، اما درميان آنها مدارس مسلمان ، هندو و يهودي نيز وجود دارد . علاوه برمدارس فرقه اي ،مدارس خصوصي غير فرقه اي هم وجود دارند كه به طور كلي طبق اصول ايدئولوژيك آموزشي تأسيس مي شوند.

 منبع : سايت دبيرخانه شوراي عالي انقلاب فرهنگي ( ۱ تا ۸ )

مديريت آموزشي در كشورهاي اروپايي 7

۱۶ - مديريت آموزشي در روسيه

اداره نظام آموزش رسمي در سطح فدرال ، در اولويت مسئوليت هاي وزارت آموزش و پرورش عمومي و تخصصي است.در داخل وزارت خانه سازماني كه مسئول تصميم گيري در سطح فدرال است ، تشكيلات وزارت آموزش و پرورش روسيه مشتمل برسياستمداران و نمايندگاني از سازمانهاي دولتي ومجامع علمي و آموزشي است. رياست اين تشكيلات نيز بر عهده وزير آموزش و پرورش است . در 89 واحد مستقل اجرايي ، مديريت آموزشي ، توسط مقامات مختلف منطقه اي ايالت همچون وزيران (در جمهوريها) ادارات کل (در مسكو ) ، انجمن هاي آموزشي ، يا افسران و اداره هاي محلي ديگر اداره مي گردند.تفاوت در ساختار و نقش سازمانها در اداره آموزش ، به نژاد ، فرهنگ و ويژگيهاي اقتصادي مناطق بستگي دارد . مقامات آموزش محلي نيز به اداره  آموزش در منطقه خود مبادرت مي نمايند. اين در حاليست که ساختار سازماني آنها توسط سازمانهاي مستقل تعيين مي گردد.

مطابق قانون آموزش و پرورش ، سازمانهاي فدرال عهده دار مسئوليتهايي به شرح ذيل مي باشند :

- طراحي و اجراي خط مشي فدرال و آيين نامه هاي قانوني آموزشي و پرورشي

- برقراري روند تنظيم و تجديد سازمان و تأسيس نهاد هاي آموزشي ، مجوز تأسيس و تأييد و اعتبار محلي

- تهيه و تصويب مقررات استاندارد مراکز آموزشي

- اعطاي گواهي نامه  به كادر آموزشي

- تعيين نرخ كاري و هنجارهاي فدرال در پرداخت و حقوق کادر آموزشي و تعيين حداقل نرخ حقوق و دستمزد

- تعيين سهم سالانه درآمد فدرال براي امور مالي آموزشي و پرورشي و تشکيل صندوق هاي پولي به منظور يشرفت آموزش و پرورش

- ارائه اطلاعات و حمايت علمي در جهت توسعه رشته هاي تحصيلي و واحدهاي درسي جديد،تهيه متون درسي و ساير تجهيزات كمك درسي و برقراري نظام واحد اطلاع رساني آموزشي در داخل كشور

- تشکيل نظام فدرال تربيتي و آموزش ضمن خدمت آموزگاران و مديران آموزش و پرورش

- نظارت بر اجراي قانون و تضمين دستيابي به استانداردهاي دولت فدرال

مقامات محلي نيز عهده دار مسئوليتهاي به شرح ذيل مي باشند :

پيشرفت و تكميل خط مشي آموزشي مطابق با حساسيت فدرال در حمايت مالي از تحصيلات پايه و رايگان

- تدارك و تكميل برنامه هاي آموزشي جمهوري و منطقه اي درجهت نيل به پيشرفتهاي آموزشي بر حسب ويژگيهاي هر يک از مناطق

- تأسيس سازمانهاي آموزشي و و تجديد مجوز نهاد هاي آموزشي

- تدوين آيين نامه هاي مختلف در حوزه هاي ملي و منطقه اي بر مبناي استانداردهاي آموزشي

- اخذماليات هاي محلي درجهت  حمايت از پيشرفت هاي آموزشي

- حمايت هاي مادي از دانش آموزان و معلمين علاوه بر تشويق هاي دولت فدرال

- تهيه و تصويب مقررات و هنجارهاي محلي

سطوح مديريتي

کشور روسيه از نظام 3بعدي مديريت آموزشي (سطح فدرال،ناحيه اي و شهري) برخوردار است.

مديريت آموزشي درسطح فدرال

نهادهاي مرکزي

رئيس جمهوري فدراسيون روسيه

در حوزه اجرائي رئيس جمهور دپارتمان ناظر بر گزارشات اجرائي آموزشي کشوراست.

انجمن فدرال متشکل از كميته اي آموزشي ، علمي ، فرهنگي، بهداشتي و اكولوژيک

دوماي ايالتي و كميته آموزش و علوم

رئيس دولت فدراسيون روسيه

دولت فدارسيون روسيه که بخش ساختاري آن بر وزارت آموزش و پرورش و ديگر وزارتخانه ها مشتمل مي گردد كه تاسيسات آموزشي را زير چتر خود دارد.

مديريت آموزشي درسطح ناحيه اي

مديريت آموزشي درسطح ناحيه اي، در زمره مسووليتهاي اولياي امورمحلي کشور است.گزارشات مديريت نظام آموزشي کشور روسيه بنا بربندهاي 37-28قانون اساسي وفدرال درزمينه آموزش تنظيم مي گردد.درکشور روسيه 89 واحد اجرائي مشتمل براستانهاي خود مختار،كريس ها وجمهوري هاي خود مختار نظير2شهر بزرگ مسكو و پترزبورگ ساختار سازماني آموزش ناحيه اي را برعهده دارند.در راس معمولاً رئيس جمهور، فرماندار استانهاي خود مختار و کريسها و شهردار رييس مناطق شهري است.علاوه بر اين اداره اجرائي ناحيه اي با عنوان شوراي وزارت يا دولت فعاليت دارد که بردپارتمان آموزش مشتمل مي گردد.اداره اجرائي ناحيه اي نيز بطور معمول بر دپارتمان آموزش و شورهاي ايالتي و غير ايالتي مشتمل مي گردد. دپارتمان ناحيه اي آموزش به تعيين سياست آموزش ناحيه پرداخته و برکليه تاسيسات آموزش تخصصي فدراسيون روسيه مشتمل مي گردد.

مناطق روستائي وحومه شهري نيز ازساختار آموزشي مخصوص بخود برخوردارمي باشند.از آنجاييکه مناطق روستايي از تعداد مدارس كمترتحت نظارت قوه قضايي نسبت به مناطق شهري برخوردارمي باشند از نظام مديريتي بسيارآسان تري نيز برخوردار مي باشند.

 نظام جديد مديريت آموزشي

به منظور اجراي سياست آموزشي واحد در آگست سال 1996، وزارت آموزش و پرورش و كميته هاي آموزش ايالتي با يکديگر ادغام گرديده واز آگست سال1999تحت عنوان وزارت آموزش عمومي و حرفه اي مبادرت به فعاليت نمودند. سياست وزارت مذکور در بسياري از موارد به واسطه پيچيدگي ارتباطات سياسي و اقتصادي ميان دولت فدرال و دولتهاي ناحيه اي ديكته گردد.

 اهداف اصلي مديريتي

· اتخاذ سياست راهبردي آموزشي

· توسعه الگوهاي استاندارد آموزش وتثبيت نظام آموزشي باكيفيت تضميني مطابق با استانداردهاي آموزش ملي

· همکاري با دولت در جهت تدارک بودجه به منظور اجراي مسئوليت هاي محوله

· اعمال سياست تمركز زدايي درحوزه آموزش و تشريح عناصرآن

· اعمال قوانين آموزش محلي

· برقراري تساوي حقوق آموزشي و معطوف داشتن توجه عمده به افراد نيازمند

· اعمال سياست تثبيت توسعه آموزشي و برقراري هماهنگي ميان نواحي مختلف

· اتخاذ سياستي جهت احترام به نيازمنديهاي مراکز آموزشي نواحي مختلف کشور ازنظرشرايط و فرهنگ

· جمع آوري و تحليل اطلاعات آموزشي و اهداف ملي

· انجام  تحقيق و توسعه به منظور كمك به توسعه نظام  آموزشي

· وضع استانداردهاي كلي براي ناشرين كتب درسي و تشويق اين افراد به انتشار كتب درسي با كيفيت بالا

· تهيه گزارش و انعكاس عمومي پيشرفت ها و دستاوردهاي آموزشي

توسعه مديريتي

- تداوم در توسعه نظام ارتباطي ميان مديريت فدرال و مديريت آموزش محلي‌ و توسعه و اصلاح روش تداخل عمل ميان اين دو

- برقراري موافقت ميان مديريت فدراسيون روسيه و اتباع فدراسيون روسيه در گزارشات مربوط به مديريت نظام آموزشي

- فعال سازي حوزه نظارت آموزشي، بطوركاملا تخصصي و توسعه اين حوزه ميان سطوح مختلف مديريت و انتقال مديريتي از سطح فدرال به سطح ناحيه اي

- آموزش تکميلي مديران آموزشي کشور و آشناسازي آنان با متدها و شيوه هاي مديريتي روز جهان

مديريت آموزش عالي

ساختار اداري ومديريتي

1- كميته دولتي آموزش دانشگاهي که عهده دار مسووليت تأمين مالي 219 موسسه آموزش دانشگاهي ، اعطاي  مجوز فعاليت به موسسات جديد آموزشي ، اعطاي اعتبار ، ارائه طرحهاي پيشنهادي به دولت مبني بر توسعه هر چه بيشتر موسسات آموزش دانشگاهي است.

2-  مجمع روساي دانشگاه دولتي  روسيه

3- انجمن دانشگاه ملي مسكو

4- موسسات آموزش غير دولتي

5- موسسه تحقيقاتي آموزش دانشگاهي

 

۱۷ - مديريت آموزشي

مديريت آموزشي در سطح منطقه‌اي

كارشناسان و مراجع منطقه‌اي واحدهاي قانوني بوده و از اين طريق خدمات پايه‌اي را ارائه نموده و درازاي آن از دولت سوبسيد دريافت مي‌نمايند.علاوه بر اين به وصول ماليات بردرآمد مبادرت نموده و در ازاي ارائه خدمات مختلف دستمزد دريافت مي‌نمايند.درعمل مي‌توان گفت كه دركشور سوئد آموزش وپرورش پيش دانشگاهي توسط كارشناسان محلي اداره مي‌گردد. از اول ژانويه سال1991مسئوليت آموزش كادر آموزشي كه قبلاً  بر عهده دولت بود به شهرداريهاي سراسركشور واگذار گرديد. از اول جولاي 1991 نيز مسووليت تام تدارك و ارائه فعاليتهاي آموزشي مدارس سراسر كشور به شهرداريها تفويض گرديد.در پي اجراي مقررات وخط مشي اصلي دولت، شوراهاي شهرداري ، به انتخاب يك يا چند كميته جهت اجراي فعاليتهاي آموزشي وپرورشي و نظارت بر روند پيشرفت تحصيلي مدارس كشور ملزم گرديدند. علاوه بر اين كميته هاي مذكور به نظارت برمناسب و مطلوب بودن شرايط خارجي مراكز آموزش وپرورش موظف گرديدند. از جمله مهمترين وظايف كميته هاي آموزشي مدارس كشور سوئد ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود:

1-    نظارت بر روند احداث مدارس و وجود يا عدم وجود تسهيلات لازم آموزشي درمدارس

2-    تضمين وجود هماهنگي ميان فعاليتهاي آموزشي مدارس منطقه اي

3-     نظارت بر روند استخدامي معلمين ماهر و سايركادر آموزشي

4-  نظارت بر روند سرمايه گذاريهاي آموزشي و مطابقت يا عدم مطابقت فعاليتهاي آموزشي مدارس با خط مشي اصلي وكلي آموزش

  5- بررسي برخورداري يا عدم برخورداري مدارس سوئد از استانداردهاي يكسان آموزشي

گفتني است كه علاوه بركميته هاي مذكور شهرداريها نيزموظف به بررسي و ارزيابي مدارس كشور و ارائه گزارشي درخصوص فعاليتها، عملكرد و شرايط ارزيابي فعاليتهاي آموزشي وپرورشي آنها به دولت مي‌باشند.

مديريت آموزشي در سطح محلي

دولت و مجلس ملي سوئد (ريكسدگ) به تعيين  چارچوبي حقوقي مبادرت نموده اند كه طي آن مدارسي محلي كشور از امكان فعاليت برخوردارمي‌گردند. شهرداري‌ها نيز در اداره نظام آموزشي با چهار چوب دولتي از استقلال زيادي برخوردارمي‌باشند. شوراي شهرداري، عاليترين هيئت تصميم گيرنده در شهرداري است كه مسووليت نظارت بر مدارس محلي كشور را عهده دارمي‌باشد. دانشگاه‌ها و دانشكده‌هاي دولتي، آژانس‌هاي مستقلي مي‌باشند كه مستقيما تحت نظارت دولت و ريكسدگ فعاليت مي‌نمايند. شهرداري‌هاي مناطق مختلف كشور، طبق قانون موظف به ارائه خدمات پايه به آندسته از شهرونداني مي‌باشند كه از سوبسيدهاي دولتي بهره مند مي‌گردند.گفتني است كه ميزان يك پنجم در آمد شهرداري‌ها از محل بودجه دولتي تامين نشده، بلكه از محل اخذ ماليات بر در آمد كالاها و خدمات شهري تامين مي‌گردد. هر يك از شوراهاي شهري و استاني از يك يا چند كميته كه مسئوليت اجراي فعاليت‌هاي آموزشي طبق قوانين موجود و مقررات كشوري را بر عهده دارند، متشكل مي‌گردد.

از جمله مهم ترين وظايف كميته‌هاي مذكورمي‌توان به موارد زيل اشاره نمود:

1.تلاش درجهت تحقيق اهداف و مقررات كلي آموزشي

2.نظارت بر تخصيص صحيح منابع مالي دولتي شهرداري‌ها به فعاليت‌هاي آموزشي

3.حضور پرسنل آموزشي و غير آموزشي كارآمد در مدارس و بهره مندي معلمين از آموزش‌هاي   ضمن خدمت

4. نظارت بر روند اعطاي امكانات لازم و مناسب به مدارس كشور

5.حصول اطمينان از  اجراي استانداردهاي آموزشي در مدارس كشور

در كليه شهرداري‌هاي كشور طرح شوراي شهرداري در جهت چگونگي سازماندهي و گسترش فعاليت‌هاي آموزش شهرداري‌ها به مورد اجرا گذارده مي‌شود. در طرح مذكور معيارها ي آموزشي شهرداري‌هاي كشور در جهت دستيابي به اهداف آموزش ملي مشخص مي‌گردد. شهرداري‌ها هم چنين ملزم به ارزيابي طرح آموزش و اعطاي كمك‌هاي لازم در جهت ارزشيابي صحيح ملي و ارائه گزارش كتبي درخصوص سطح كيفي آموزش محلي مي‌باشند.گفتني است كه طرح آموزش مذكور توسط مدارس محلي مورد نظارت و ارزشيابي قرارمي‌گيرد. شهرداري هاي كشور سوئد همچنين مهمترين نهادهاي فعال در جهت ارائه خدمات آموزش پيش دبستاني به كودكان رده‌هاي سني 5-1 سال محسوب مي‌گردند.

طبق قوانين مصوب مجلس ملي سوئد ( ريكسدگ) در اول ژانويه 2002 ،كليه كودكان رده‌هاي سني 5-4 سال سوئدي از برنامه‌هاي آموزشي3 ساعته پيش دبستاني برخوردار مي‌گردند.شهرداري‌ها همچنين نهادهاي اصلي ارائه كننده آموزشهاي پايه و آموزش استثنايي مي‌باشند. شهرداري‌ها و شورهاي استاني همچنين به عنوان نهادهاي اصلي استخدام كننده پرسنل مدارس و مراكز كشور محسوب مي‌گردند.

تحت شرايط خاص، برنامه‌هاي آموزش ملي مقطع تكميلي متوسطه ويژه جوانان و بزرگسالان توسط شوراهاي استاني اداره و سازماندهي مي‌گردد.

مديريت آموزشي در كشورهاي اروپايي 6

۱۴ - مديريت آموزشي در پرتغال

  نهادهاي مركزي

رسيدگي به مسائل حوزه آموزش تنها مسئوليت وزارت آموزش است.سواي چندنهاد آموزشي كه يابه طورمشترك نظارت ميشوند ويا درحوزه سرپرستي وزارتخانه ها قرار دارند،مقامات مركزي ضامن اجراي قوانين ولوايح مصوب دولت وپارلمان وارائه تصميمات، توصيه ها واعلاميه هاي تكميلي ميباشند.سرپرستي كليه سطوح آموزشي درحال اصلاح بوده وبخشهاي منطقه اي اين وزارتخانه با عنايت به مركز زدايي دوباره سازماندهي مي شود.قدرت تصميم گيري مقامات محلي ومنطقه اي درحال افزايش بوده وموسسات آموزشي از استقلال فزاينده اي برخوردار مي باشند.تأمين هزينه هاي آموزش دولتي اساساً توسط دولت مركزي و وزارت آموزش تأمين ميگردد.هر چند مقامات محلي نيز مسئوليت هايي برعهده دارند.

دانشگاه ها وپلي تكنيك هاي دولتي نيز ازاستقلال اجرايي، مالي،تحصيلي وتربيتي برخوردار مي باشند.وزارت كار وتأمين اجتماعي بواسطه موسسه اشتغال وتربيت حرفه اي خود وبا مشاركت طرفهاي اجتماعي عهده دارمسئوليت برگزاري دوره هاي كار آموزي ومراكز اشتغال وتربيت حرفه اي است.اين وزارتخانه همراه با وزارت آموزش مسئوليت مشترك مدارس حرفه اي را عهده دار بوده وبرخي از نهادهاي پيش دبستاني را اداره مي كند .

درمناطق خودمختارآزروس ومادئيرا سرپرستي آموزش برعهده دولتهاي منطقه اي ومديريت آموزش منطقه اي است.

دراين مناطق،سازگاري سياست آموزشي ملي بامنطقه موردنظرومديريت منابع انساني، مادي ومالي برعهده دولتهاي منطقه اي است.

وزارت آموزش

وزارت آموزش مسئول تعريف سياست ملي درباره آموزش و ورزش است.

از جمله مهمترين وظايف آن ميتوان از بهبود ونوسازي نظام آموزشي، تقويت پيوند ميان آموزش وپيدايش علم وفن آوري وفرهنگ،حفظ واشاعه زبان پرتقالي وارائه سياست ورزشي براي اقشار مختلف جامعه نام برد.وزارت آموزش بخشهاي مركزي ومنطقه اي را شامل مي شود. در آوريل سال 1993 اين وزارت مجدداً سازماندهي شد وبخشهاي منطقه اي نيرومند تر شده وساختار مركزي منعصف تر گرديد.وزير آموزش مسئول جهت دهي اين وزارت خانه است كه از ياري وزراء آموزش عالي وآموزش وورزش، معاون وزير ومديران بخشها و رده هاي مختلف وزارت آموزش بهره مي گيرد.

بخشهاي اصلي وزارت آموزش بقرار ذيل است :

ـ دايره مديريت مالي وبرنامه ريزي

ـ دايره آموزش عالي

ـ دايره آموزش متوسطه

ـ دايره آموزش پايه

ـ دايره مديريت منابع آموزشي

ـ بازرسي كل كشور

ـ هيأت تحقيق وپايش سال تحصيلي

ـ دبيرخانه كل

بخشهاي فوق اساساً به امورطراحي،توسعه،هماهنگي،ارزيابي وبازرسي امور تربيتي اشتغال دارند.وزارت آموزش درخصوص ايجاد وسازمان كلي مدارس وزمان مدرسه واشتغال كار كنان تصميماتي اتخاذ نموده وآيين نامه هايي درباره محتواي آموزش پيش دبستاني ومواد درسي آموزش پايه ومتوسطه صادر مي نمايد.

بخشهاي مركز زداوظايف وزارت آموزش را درسطح منطقه اي و درخصوص هدايت هماهنگي وحمايت ازموسسات غيرآموزش عالي،مديريت منابع انساني،مادي ومالي،حمايت اجتماعي مدارس وحمايت ازخردسالان را انجام ميدهند.هماهنگ با دايره آموزش عالي آنها اقداماتي درراستاي پذيرش دوره هاي آموزش عالي به عمل مي آورند.

سه بخش ديگر به شرح ذيل وجود دارد كه تحت نظارت وزير آموزش فعاليت مي نمايند:

ـ موسسه كامواس كه تدريس زبان وفرهنگ پرتقالي درخارج از كشور را اشاعه وگسترش مي دهد .

ـ موسسه ابتكار آموزشي كه خواهان بهبود وضعيت پژوهش علمي وفني درخصوص توسعه برنامه هاي درسي وسازماندهي توسعه نظام آموزشي است تا درافزايش ابتكارات آموزشي وطراحي وابداع ابزار ارزيابي نظام آموزشي وروش هاي ارزيابي دانش آموزان مشاركت داشته باشد.

ـ موسسه ملي تربيت بدني كه ازورزشها حمايت كرده وبه اشاعه رشته هاي مختلف ورزشي در مدارس و مراكز مختلف آموزشي پرداخته ودرحوزه تربيت بدني وورزش مداري نقش عمده اي ايفا مي كند.

مديريت درسطح ملي

نهادهاي مركزي

از جمله مهمترين نهادهاي دست اندركارحوزه آموزش عالي ميتوان از موارد ذيل نام برد:

وزارت آموزش

مديريت كل آموزش عالي

شوراي ملي آموزش

اجلاس رؤساي دانشگاه پرتقال

شوراي هماهنگي موسسات پلي تكنيك (CCISP)

شوراي همكاري آموزش عالي و حوزه صنايع

شوراي هماهنگي آموزش عالي خصوصي ودولتي

اتحاديه دانشگاههاي پرتقالي زبان (AULP)

مديريت آموزش عالي

مديريت درسطح موسسه اي

درسرپرستي موسسات آموزش تكميلي غيردانشگاهي،نظام جديدي درجهت هدايت،سرپرستي ومديريت مدارس فراهم آمده و مدارس ازنقش تعيين كننده وفعالتري دراين نظام برخوردار گرديده واز امكان استقلال مالي، اجرايي، تربيتي وفرهنگي برخوردار مي گردند.

طبق چنين سيستم مديريتي، گروه هاي مديريتي- تربيتي عهده دارمسئوليت اداره يك مدرسه يا حوزه اي از مدارس درمواردي كه به واسطه ظرفيت ومحل مدارس امكان مديريت مستقل سلب مي گردد، خواهند بود.درچنين حالتي،شوراي مدرسه يا شوراي حوزه مدارس مسئول انتصاب يك مدير اجرايي ومسئول هدايت اقدامات از جمله تأييد اسناد مختلف پيشنهاد شده از سوي شوراي تربيت است.شوراي مدرسه خود متشكل ازنمايندگان دانشجويي،كادرآموزشي وغيرآموزشي،والدين،شوراي شهرورئيس شوراي تربيت است. دانش آموزان نيز در شوراي مدارس آموزش متوسطه نمايندگاني دارند.شوراي تربيت نيز عهده دارمسئوليت تنظيم اسناد مختلف درباره جنبه هاي تربيتي،برنامه هاي مدرسه اي،برنامه آموزش كاركنان،مقررات داخلي واقدامات،ارائه پيشنهادات وگزارشاتي درخصوص مديريت برنامه درسي وبرنامه هاي فوق برنامه، هدايت دانش آموزان وحمايت ازروندارزيابي تحصيلي آنان است.اين شورا متشكل از نمايندگان معلمان و والدين، مديرعامل وبخشهاي روانشناسي ومشاوره اي است. درموسساتي كه مراحل2و3آموزش پايه وآموزش متوسطه راعرضه مي كنند،نمايندگان دانش آموزي ورؤساي دواير برنامه درسي وتربيت  نيزحضور دارند.شوراي سرپرستي كه مركب از مديرعامل،معاون ورئيس بخش مديريت مدرسه است،عهده دارمسئوليت مديريت مالي واجرايي مدارس ميباشد.هيچ مدل مديريتي منفردي براي دانشگاهها وجود ندارد اما هيأت مديره دانشگاهها ومراكزمشابه بايد شامل يك مجمع نمايندگان،يك هيأت امنا،يك شوراي تربيت وشوراي تحصيلي باشد.هيأت هاي سازمان دهنده دانشگاههاي دولتي عبارتند ازمجمع دانشگاه ( كه رئيس دانشگاه را برگزيده وبه وضع مبادرت مي نمايد) شوراي عالي دانشگاه ( كه درباره ايجاد ساختارهاي دانشگاهي برنامه هاي توسعه وبودجه ها تصميم نهايي را اتخاذ ميكند) ورئيس دانشگاه (كه مديريت مالي واجرايي وتحصيلات دانشگاهي را در اختيار دارد.مجمع دانشگاه وشوراي عالي علاوه بر نمايندگان، محققان و.كادرغير آموزشي تعداد يكساني از نمايندگان كادر آموزشي ودانشجويان را نيز درخود دارد.

دانشگاهها درقوانين خود شوراهايي باماهيت مشورتي،تربيت ميكنند كه ضامن پيوند باجامعه فرهنگي،اجتماعي،اقتصادي ومحلي است.

هيأتهاي سرپرستي مراكزپلي تكنيك نيزخود ازرئيس (كه به طراحي برنامه ها و فعاليتهاي واحدهاي سازماني مبادرت مينمايد)،شوراي اجرايي كه عهده دارمسووليت تدوين وتخصيص بودجه آموزشي است)متشكل مي گردد.

۱۵ - مديريت آموزشي در دانمارك

تقسيم مسئوليتها

مسئوليت آموزش وتربيت دردانمارك دربين مقامات وادارات دولت مركزي استانها، شهرستانها،بخشهاي خصوصي وانفرادي وهيأتهاي وروساي آموزش خاص ويا موسسات آموزشي  تقسيم مي گردد.موسسات پيش دبستاني،تحت مسئوليت وزارت امور اجتماعي مي باشند واز طريق شهرداريها يا بخهاي خصوصي يا مستقل اداره مي شوند .

اغلب انواع ديگرومقاطع موسسات تحت مسئوليت وزارت آموزش ميباشند.شهرداريها مسئول مدارس ازطريق هيأتهاي آموزش پيش دبستاني ومتوسطه مقدماتي ميباشند.10% مدارس خصوصي از طريق هيأتهاي اداره كننده ( فرمانداران ) خاص خودشان اداره مي شوند.استانها عموماً مسئول مسئول مدارس متوسطه تكميلي وموسسات ادائه كننده دوره هايي كه منتج به امتحان عالي مقدماتي (HF) ميشوند، اولي ازطريق مقامات دولت مركزي، دومي ازطريق شهرداريها وبعضي از طريق خشهاي خصوصي اداره مي شوند.شوراهاي ايالتي وشهرستان مدارس را همراه با هيأتهاي مدارس خصوصي اداره مي نمايد.مسئوليت خصوصي (بخش خصوصي) ، موسسات مختلف آموزش عالي غيردانشگاهي را كه شامل كالجهاي آموزش معلم ، مراكز آموزش عالي عمومي ( ملي) ، مراكز آموزش عالي كشاورزي ، مراكز آموزش عالي مستمر ( پيوسته ) وبعضي مراكز آموزش عالي اقتصاد مي باشند را تحت الشعاع قرار مي دهد .

دانشگاه ها وموسسات ديگر آموزش دانشگاهي دراكثريت بسيارازطريق دولت اداره مي شوند

وزارت آموزش با شركاء اجتماعي درمورد آموزش فني وحرفه اي وكارآموزي همكاري مي نمايد.

مدارس آموزش فني وحرفه اي وكارآموزي بصورت مستقل،موسسات خودگردان ( مدارس فني ، مدارس تجاري ومدارس كشاورزي ) سازماندهي مي شوند .

وزارت امورفرهنگي مسئول آموزش عالي دربخشهاي مدرسه سلطنتي هنرهاي زيبا ، مدارس كشاورزي ، آكادميهاي موزيك ومدارس كتابداري مي باشد .

وزارت كار مسئوليت دوره ها كوتاه مدت بازار كار مركز (AMU) مي باشد .

مديريت مركزي

مسئوليت اصلي آموزش به عهده وزارت آموزش مي باد اما همانگونه كه در بالا اشاره شد . وزارت امور فرهنگ وزارت كار نيز در قبال آموزش در حوزه هاي محدود معين مسئوليت دارد.هر وزارتخانه از تعدادي اداره وهيأت مديره تشكيل شده است.وزارت خانه ها از طريق يك وزير،يك دبيرثابت وتعدادي ازمعارفين اداره ميشود.درمناسبات اداري وقانوني، بخشهاي مركزي وموسسات نقش بسيار مهمي را ايفا مي نمايند.مهمترين حوزه هاي آموزش وتربيت دانمارك ومسائل مربوط به آموزش از طريق قوانين مصوب FOLKETING  پارلمان دانمارك تنظيم واداره مي شود.قوانين فوق،اهداف كلي را تعيين وچارچوب كلي وانواع وسطح مختلف آموزش وتربيت را مشخص مي سازند . روند فوق ا اعمال نروي ويژه در اجراي ماده قانون FOLKETING (پيش دبستاني متوسطه مقدماتي) كه عمدتاً يك هدف وچارچوب مي باشد صورت مي پذيرد.ماده قانون با تأكد ازسال 1994اصلاح پذيرفت ، معنايش اين است كه قوانين مربوط به پيش دبستاني ومتوسط مقدماتي هر بيست سال در ط قرن بيستم اصلاح وتجديد نظر شده است.

وزارت آموزش نظام آموزشي وتربيتي را بواسطه وسايل واقدامات ذيل كنترل واداره مي نمايد:

ـ بواسطه صدور قوانين،دستورات وبرنامه هاي آموزسي كه اهداف وچارچوب آموزش ونظام تربيتي را در برگرفته وموسسات آموزشي / تربيتي را با يكديگر متحد ساخته است .

ـ واسطه صدور راه كارها،رهنودها وتوصيه هاي كه به عنوان بايد بدان وجود تعهد در نظر گرفته شوند .

ـ بواسطه پرداختن به مباحث بحث برانگيز اصلي در حوزه آموزش

ـ بواسطه نظارت كلي وراه كارهاي ديگر ، مثل تأييد وتصويب برنامه هاي آموزشي در خشهاي معين نظام ، كنترل كلي امتحانات نهايي وانتصاب ممتحنين خارجي وانتصاب يا تأييد وتصويب انتصابات كاركنان دائمي آموزشي  در بخشهاي اصلي نظام

ـ بواسطه اختصاص بودجه هاي دولتي ساليانه به بخشهاي مختلفي از موسسات آموزش وتربيت ( در چارچوبي كه از طريق قانون تعين شده است )

در مقطع پيش دبستاني ومتوسطه مقدماتي ، وزارت آموزش وپرورش ، قوانين مربوط به اهداف آموزش در ارتباط با هر رشته يا تركيبي از رشته ها را مقرر داشته ، بنامه هاي آموزشي وراهكارهاي مربوط به ارائه دروس را صادر نموده وقوانين مربوط به امتحانات را كه براي تمامي مدارس ومراكز يكسان مي باشند را وضع نموده است.كاغذهاي كتبي نيز براي بخش مركزي صادر شده است .

مديريت مركزي دبيرستان ودوره هاي hF نسبت به آموزش پيش دبستاني ومتوسطه مقدماتي جامع ترومفصل ترميباشد.وزارت آموزش وپرورش مسئول نظارت براموزش وبرگزاري امتحانات مي باشد.روند فوق مقررات مربوط به اهداف ومحتواي برنامه آموزشي وامتحانان را صادر نموده وبر گزاري امتحانات كتبي را ترتيب داده ورشته وموضوعات جديد را تأييد وتصويب مي نمايد .آموزش فني وحرفه اي ودوره هاي كا رآموزي ( مدارس فني وتجاري خصوصي ) در روابطي تنگاتنگ با وزارت آموزش وشركاء اجتماعي اداره مي شود .

با اصلاحي كه درسال1991صورت پذيرفت،مديريت قانوني جامع ازطريق وزارت آموزش با هدف مديريت وچارچوب كلي مديريت بواسطه وزارت آموزش وشرگاء ا نفوذ بيشتر بر روي بخشهاي مشاوره اي وتصميمات كلي در مورد تمركز زدايي مقطع مدرسه جايگزين گرديدند . اعمال شده است .وزارت انواع جديدي از آموزش را ذيرفت وقوانين مربوط به آموزش را كه معمولاً در قالب توصيه به شوراي آموزش فني وحرفه اي وبخش مشاوره ارائه مي شده است را تهه وتنظيم نموده است .

وزير برا ي الحاق مقررات صلاحيت كافي را دارا مي باشد اما نياز دارد تا توصيه هاي شورا را در نظر قرار دهد.وزارتخانه مسئول تضمين آموزش فني حره اي ودوره هاي فني مي باشد كه ماهيت وويژگي هيأت آموزش جوانان ميباشند.شركاء اجتماعي در زمينه آموزش فني وحرفه اي وكار آموزي نقش مهمي را ايفا مي كند. قوانين جديد، تغييرات يا نوآوريها در اين بخش باهمكاري نزديك شركاءاجتماعي صورت گرفته اند.شركاءاجتماعي مسئول مدرنيزه كردن برنامه هاي آموزشي وبخش تجربه كار عملي دوره ها ميباشند ونفوذ چشمگيري را بر روي بخشهاي مدرسه اعمال نموده اند.ساختارومحتوي دوره ها واختصاص زمان بين دروس تئوري وارزيابي ازطريق وزارت آموزش وشركاء اجتماعي درقالب 85 كميته تجاري (خصوصي) ناحيه اي تعيين ومشخص مي گردند.تقش ووظيفه مهم شركاء اجتماعي تضمين مي سازند كه بازار كار مورد تأييد وزارت آموزش ودوره هاي كار آموزي ، در سرتاسر كشور تضمين شده است.آموزش دانشگاهي نيزاساساً از طريق آموزش اداره مي گردد . دانشگاهها ، مراكز دانشگاهي وموسسات آموزش دانشگاهي مبتني بر تحقيق وپژوهش تحت كنترل ونظارت همان ماده قانون پارلماني مي باشند كه وزير را براي تعيين مقررات پذيرش ، محتوي دوره ها واعطاي مدارك و انتصاب كاركنان علمي تام الا ختيار مي سازد .

چارچوب قوانين متناظرويكسان برپايه قوانين مربوط به كالجهاي مهندسي ، كالجهاي آموزشي وآموزش عالي مقطع غيردانشگاه ميباشند.موسسات بخش دانشگاهي ازاستقلال زيادي با درنظرگرفتن محتوي وساختاردوره هابرخوردارميباشندياموسسات ديگرآموزش پيش دانشگاهي از استقلال عمل كمتري برخوردار مي باشند.

مديريت استاني وشهرستاني

استانها وشهرستانها بطورعلني شوراهايي راانتخاب كرده اند.شورا ي شهرستنها مسئوليتهاي كلي نظارت ومديرت مدارس شهري (موسسات پيش دبستاني ودبسيتان ومتوسطه مقدماتي) را برعهده دارد.

شوراي شهرستان در مورد اهداف وچارچوب فعاليتهاي مداري تصميم گيري مينمايدومسئول برقراري افتتاح مدارس وتعطيلي مدارس،تعدادمدارس وظرفيتشان، انتصاب،گسترش وعزل ممتحنين،دبيران وكاركنان آموزشي درمدارس ئتأييد وتصويب برنامه هاي آموزشي (شامل تعدادي از دروس) كه ازطرقي هيأتهاي مدرسه پيشنهاد مي كردند مي باشد.مدارس شهري يا مدارس خاص د مورد بكارگيري برنامه هاي آموزشي برا رشته هاي خاص وانفرادي خودشان تصميم گيري مينمايند.تعيين برنامه آموزشي بعهده معلمين ميباشد.

استانها عموماً مسئول مدارس متوسطه تكميلي(دبيرستان وموسسات ديگري كه منتج به امتحان مقدماتي عالي مي گردند)ميباشند.شوراي استان مسئول گشايش،عملكرد وتعطيلي چنين موسساتي مي باشد ودر مورد انتصاب دبيران، انتصاب وعزل معلمين وكاركنان ديگر ودانش اموزان وتعداد كلاسها تصميم گيري مي نمايند .شورا ي فوق ممكن است اختيارات وقدرتشان را در مورد تعداد دروس كلاسها ودانش آموزان ورشته هاي اختياري كه به مدارس يا هيأت هاي دوره اي ارائه شده است را تفويض نمايد .

مديريت مدرسه اي

مديريت روز افزون آموزش خصوص ودولتي وموسسات آموزشي به عهده يك نفر ميباشد، معمولاً يك خدمتگزاردولتي درهمكاري بابخش ناظروهيأت ناظرتعدادي ازبخشهاي دانشگاهي دربيشتر موسات تأسيس شده اند وازاين طريق به مديريت واداره بخش ميپردازند.

ازژانويه 1993،كميته والدين بايد درموسسات پيش دبستاني استقرار يابد كه بر اداره موسسه واستفاده از بودجه اش نظارت ونفوذداشته باشند.دبيران مسئوليت آموزشي واداري را برعهده دارند وتصميمات كميته والدين را به اجرا در مي آورند .

ازسال تحصيلي 92-1991درهرپيش دبستاني ومتوسطه مقدماتي بايد يك هيأت مدرسه وتحصيلي كه از پنج يا هفت نمايده از والدين دو كارمند ودو دانش آموز تشكيل يافته است شكل گيرد .

هيأت مدرسه فعاليتش را مطابق با اهداف وچارچوب شوراي شهر به انجام رسانده وبر فعاليتهاي مدرسه نظارت مينمايد.اين هيأت اصول وقوائد فعاليتهاي مدرسه مقرر مي سازد كه شامل : سازماندهي آموزش ، تعداد دروس،رشته هاي اختياري ارائه شده ، اختصاص وتعيين ظرفيت كلاسها ، تقسيم باركاري بر روي معلمين وهمكاري با مدارس ووالدين مي باشند .

همانگونه كه دربالا اشاره شد ، هيأت مدرسه پيش نويس طرحهاي بر نامه هاي آموزشي را براي ارائه به شوراي شهر تنظيم مينمايد.همچنين هيأت مدرسه بودجه تحصيلي(بودجه مدرسه) ووسايل كمك اموزشي راتصويب وتأييد مينمايد.دبيرمدرسه مسئوليت آموزشي واداري را بر خلاف هيأت هاي مدرسه وشوراي شهردارد.بعلاوه، شوراي آموزش وپرورش كه از تمام كارمندان آموزشي تشكيل يافته است بايد درهرمدرسه اي براي ارائه مشاوره به دبير تشكيل گردد. درمدارس با پنج يا بيشترازپنج مقطع،دانش اموزان ، شوراي دانش اموزي را تشكيل مي دهند.ماده قانون مصوب سال 1994 درمورد پيش دبستاني ومتوسطه مقدماتي بر اين مورد اشاره شده مي نمايند كه نفوذ ومسئوليت بيشتر بايد در اختيار مدرسه وواليدن باشد و وزير آموزش به وضع اهداف آموزشي در مودر رشته هاي خاص وفدي ادامه داده وراه كارهايي رابراي اجراي پروژه ها وبرنامه هاي آموزشي و...... مقرر ميسازد اما معلمين ودانش اموزان با همكار يكديگر اهدافي را تعيين مي سازند كه دانش آموزان خاص سعي دارند تا بر آنها دست يابند.از سال تحصيلي 92-1991 هر دبيرستان يا دورهHF نيز بايد هيأتي را كه از نمايندگان شوراي استان ، شوراهاي شهرمناطق محلي / دوره ، والديه ودانش اموزان وكاركنان مدرسه / دوره تشكيل يافته است را تشكيل دهد .

بر اساس توصيه وپيشنهاد دبيران ، هيأت ، ظرفيت مدرسه (حداكثر ظرفيت دان آموزان در هر كلاس ) ، رشته هاي ارائه شده وروزهاي تعطيل ( تعطيلات) را تعيين مي سازد .

هيأت همچنين بودجه مدرسه ودوره را مشخص ميسازد.دبيران مدرسه عهده دار مديريت مي باشند ومسئوليت فعالي هاي مدرسه را بر خلاف شوراي استان وآموزش وبرگزاري امتحانات را بر خلاف وزير اموزش بر عهده دارند.هردبيرستان يا دروه HF نيز بايد شوراي آموزشي رابراي ارائهمشاوره به دبير تشكيل دهد.بعلاوه شورا ي دانش آموزان مه اعضايش از طريق دانش آموزان واز ميان دانش اموزان مدرسه انتخاب مي شوند را تشكيل دهد .

كتب درسي يا مطالب آوزشي كه به تأييد دولت رسيده باشد وجود ندارد .مسئوليت كلي انتخاب كتب ومطالب آموزشي كه مورد استفاده قرار مي گيرد به عهده هيأت مدرسه ، مي باشد .

معلم مدرسه خاص كتب ومطالب آموزشي را كه او تشخيص مي دهد را به كار ميگيرد . تمامي معلمين براي استفاده ازروشهاي آموزشي خاص خودشان ميباشند.مدارس فني وحرفه اي  خودگردان ميباشند واز طريق يك هيأت اداره ميشوند.مطابق با اصلاح صورت گرفته ودر مديريت مدرسه ، برنامه ريزي واجراي برنامه در مقطع مدرسه غيرمتمركز شده است.

درحال حاضر دبيران وهيأت هاي مدرسه قدرت تصميم گيري را دارد مي باشند وكميته هاي آموزشي وپرورشي نقش توسعه كنش ومتقابل بين مدرسه ودوره كا رآموزي را در دوره هاي فني وحرفه اي كه بر ااس تناوب مي باشد را بر عهده دارد .

دبيروهيأت تصميم مي گيرند كه كدامين دوره را ارائه دهند، بورسها وكمك هاي مالي دولت را به اجرا گزارده ومسئولان امتحانات را انتصاب،معلمين،بناي مدرسه وسازماندهي را تعيين مي نمايند.كالجهاي كه آموزش عالي وحرفه اي را ارائه مي نمايند ممكن است خود گردان  يا موسسات رسمي باشند اما از طريق يك هيأت ويك رئيس اداره وكنترل ميگردند .

كالجهاي مهنرسي نيز داراي بخشهاي ناظري ميباشند كه نظرات وپيشنهادات رابراي انتصاب وعزل كارمندان، سازماندهي آموزش ، برنامه هاي آموزشي وامتحانات وتقسيم بودجه منظور مي سازند .

رئيس ومدير مسئوليت رسمي آموزش عالي غير دانشگاهي ومسئوليت اداره هر روز را بر عهده دارد.موسسات به دانشكده ها ، ادارت و..... تقسين بندي مي گردند وبخشهاي دانشگاهي  در اداره وكنترل خودشان مشاركت مي نمايند.مجلس سنا كه عالي ترين بخش دانشگاهي موسسه ميباشد،منافع موسه درمواردمربوطه آموزش وتحقيق حفظ مينمايد.مجلس راهكارهاي برنامه ريزي وتوسعه بلندمدت را مقرر ساخته وبودجه را تأييد وتصويب مي نمايد .

شوراي دانشكده راهكارهاي برنامه ريزي وتوسعه بلند مدت راتعيين وبودجه دانشكده را تصويب وتأييد مينمايد. كميته اجرايي اداره ، راهكارهاي كلي فعاليتها در پيشرفت وترقي اداره را تعيين وبودجه اش را به تصويب وتأييد ميرساند.كميته تحصيلي كه برنامه تحصيلي ويژه يا برنامه هاي دسته بندي شده اي را كه ارائه مينمايد.طرحهاي آموزشي راتصويب مي نمايد كه شامل تعيين واختصاص منابع آموزشي مي باشد وطرحهاي برنامه هاي آموزشي را مقرر مي سازد .

نظارت آموزشي

هيچگونه هيأت بازرسي به معناي واقعي در دانمارك وجود ندارد .مقامات استان وشهرستان مسئول نظارت بر مدارسشان مي باشند.هرمدرسه خصوصي داراي يك ناظر مي باشند كه از طريق والدين يا از طريق شهرداري انتخاب ميشود.بعضي از مدارس شهري از حمايتهاي مراكز آموزشي مانند مشاوره ، مجموعه هاي كتاب وفعاليتهاي دوره ايي برخودار مي باشند .

نظام مشابهي در تمامي استانها برقرار مي باشد.بعلاوه دولت داراي مشاوران انتخاب رشته وتحصيلي ميباشد.يك مشاور دولتي براي هر رشته تحصيلي درهر پيش دبستاني ومتوسطه مقدماتي ومدارس متوسطه تكميلي وجود دارد ومشاوران درسرتاسركشوردر ارتباط با مسائل آموزشي وجود دارند.در زمينه آموزش فني حرفه اي وكارآموزي ، مشاوران دولتي براي رشته هاي مختلف فني حرفه اي وجود دارد.چنين سيستم ونظامي در دانشگاهها وجود ندارد.

مدیریت آموزشی در کشورهای اروپایی 5

11 - مديريت آموزشي در بلژيك

سطوح مديريتي

بالاترين سطح مديريت درآموزش و پرورش بلژيك دپارتمان آموزش و پرورش وزارت جامعه فلميش است .دردومين سطح شوراي مستقل آموزش و پرورشش جامعه است كه اين شورا از يك هيأت مركزي و تعدادي هيأت هاي محلي تشكيل شده است.آخرين سطح مديريت درامور آموزشي هيأت هاي آموزشي خود مدارس هستند كه هرمدرسه داراي يك هيأت آموزشي است .

جامعه هلندي(فلميش زبان) بلژيك

نهادهاي مركزي

به دنبال اصلاحات اخير بعمل آمده در قانون اساسي كشور بلژيك ، سياستگذاري آموزشي در حيطه اختيارات قانوني دولت محلي ، وزير آموزش و شوراي جامعه هلندي زبان قرار گرفته است.در همين رابطه وزير رياست دپارتمان آموزش ـ كه بخشي از دولت محلي جامعه هلندي زبان به شمار مي رود .در جامعه هلندي زبان بلژيك نهاد سازمان دهنده شخصيتي حقيقي يا حقوقي است كه براي شهروندان امكانات آموزشي فراهم نموده و مسؤوليت اجراي آن را نيز بر عهده دارد .بعبارت ديگر آن ماهيت اصلي آموزش سازمان دهده شده را تعريف نموده وطرح آموزشي مدارس مختلف تحصيلي را گسترش مي دهد.براساس نوع نهاد سازمان دهنده آموزشي سه نوع شبكه آموزشي به شرح زير وجود دارد :

· آموزش اجتماعي

آموزشي است كه توسط شوراي مستقل  آموزشي اجتماعي موسوم به (ARGO ) از طرف جامعه هلندي زبان مهيا شده است . قانون اساسي تصريح كرده است كه آموزش اجتماعي بايد بيطرف باشد .

· آموزش دولتي يارانه دار

اين نوع آموزش به دو صورت آموزش ايالتي و آموزش وابسته به شهرداري به شهروندان ارايه شده و به تربيت توسط مقامات ايالتي و شهرداري سازماندهي مي گردد.

· آموزش آزاد يارانه دار

اين نوع آموزش توسط يك فرد يا  سازمان خصوصي و به صورت يك اقدام شخصي و خصوصي سازماندهي مي گردد.

معمولأ آموزش آزاد به دو صورت وابسته ـ عمدتأ كاتوليك ـ و غير وابسته خصوصي در دسترس شهروندان منطقه قرار مي گيرد.بر همين اساس دو نوع آموزش اول و دوم دولتي و آموزش نوع سوم آزاد و خصوصي مي باشد.درجامعه هلندي زبان مدرسه اي مي تواند از يارانه هاي دولتي استفاده نمايدكه تمام قوانين و مقررات مربوط به آموزش را كاملاً رعايت كرده باشد .درهمين رابطه نهاد سازمان دهنده منابع مالي مورد نياز براي تأمين مالي بخش آموزش را ازدولت محلي دريافت مي كند.آن همچنين مسؤوليت مصرف صحيح ومديريت اين قبيل منابع مالي رابرعهده دارد.نهادسازمان دهنده موظف است تأسيسات آموزشي موردنيازرا خريداري و يا اجاره نمايد.درهمين زمينه نهادهاي سازمان دهندة آموزش يارانه دار مي توانند براي بازسازي و نوسازي مدارس از دولت محلي كمك تأسيساتي دريافت كنند.

نهادسازمان دهنده درتعيين و استخدام كادر اداري و آموزش مدرسه براساس مقرارات مربوط به يارانه و بودجه بندي آموزشي آزاد است.بعبارت ديگر آن درچارچوب مقررات مربوط به كادر سازماني مدرسه و براساس ميزان بودجه و يارانه در دسترس به اين كار اقدام مي كند .

علاوه براين،نهاد سازمان دهنده آموزشي درانتخاب روشهاي تدريس وبرنامه ريزي  تحصيلي مدارس بر اساس اهداف از پيش تعيين شده ، ميتواند آزادانه  تصميم گيري كند.

درهمين رابطه برنامه ريزي تحصيلي به صورت متمركزصورت نمي پذيرد ولي اهداف آموزشي مواردي هستند كه توسط دولت محلي جامعه هلندي زبان دربارة آن تصميم گيري مي شود.اهداف آموزشي توسط واحدتوسعه وگسترش آموزش (DVO ) تعريف وسپس بر اساس پيشنهاد متقف القول شوراي آموزش جامعه هلندي ربان ( VLOR ) به تصويب ميرسند.

مدارس وظيفة ارزشيابي تحصيلي دانش آموزان را برعهده داشته و ميتوانند براساس احراز شرايط مربوط به اهداف آموزشي، گواهينامه و يا ديپلم فارغ التحصيلي به دانش آموزان خود اعطا نمايند.در بخش آموزش اجتماعي، كميته مركزي ( ARGO )علاوه بر دريافت منابع مالي مورد نياز آموزش اين بخش،مديريت آن را نيزبرعهده دارد.اين كميته علاوه بربرنامه ريزي تحصيلي و تعيين طرح آموزش مدرسه ، براستخدام كادر سازماني مدرسه، بودجه مربوط به بازسازي و نوسازي مدرسه و به طور كلي برنامه ريزي آموزشي نظارت مينمايد .

شوراي محلي مدرسه مي تواند درمورد تمام موضوعاتي كه قابل حل درسطح محلي هستند ، تصميم گيري كند.اين قبيل موضوعات شامل مواردي چون مديريت منابع مالي و مواد آموزشي ، برنامه ريزي تحصيلي و كادر آموزشي مدرسه ميگردد.شورا متشكل از نمايندگان والدين دانش آموزان،محافل فرهنگي،اقتصادي،فرهنگي و اجتماعي جامعه و مربيان آموزشي مي باشد. يك چنين تركيبي موجب مديريت مشاركتي و يا دو جانبه مي گردد.

علاوه بر شوراي محلي مدارس،هيئت تعليم و تربيت متشكل از اعضاي كادر آموزشي مدرسه نيزوجود دارد.دربخش آموزشي عالي غير دانشگاهي شوراي محلي مدرسه موسوم به شوراي مديريت است.دربخش آموزش دولتي يارانه گير،هركدام ازنهادهاي سازمان دهنده در اجراي سياست هاي محلي مربوط به مدرسه كه درحوزه اختيارات آن قراردارد، به صورت كاملاُ مستقل عمل مي نمايد . درهمين رابطه دو نوع نهاد هماهنگ كننده مربوط به نهادهاي سازمان دهنده آموزش اين شبكه موسوم به (CVPO ) يا نهاد هماهنگ كننده  ايالتي (OVSG) و يا نهاد هماهنگ كننده شهرداريها،مشغول فعاليت هستند. دربخش آموزش آزاد و ياخصوصي، استقلال نهادهاي سازمان دهنده شبيه ديگربخشهاي آموزش است. درهمين زمينه نيزنهادهايي وجود دارند كه فعاليت نهادهاي سازمان دهنده راهماهنگ مي كنند.دربخش آموزش آزاد وابسته به كليساي كاتوليك در سه سطح ايالتي،ناحيه زيرسرپرستي اسقف ومنطقه اي به تربيب دبيرخانه آموزش كاتوليك (VSKO)،كميسيون هماهنگ كــــننده آمــــوزش قلمرواسقف (DPCC) و كميته هماهنگ كننده آموزش منطقه اي ( RCC ) فعاليت مي نمايند.علاوه بر موارد فوق، دربخش آموزش آزاد ياخصوصي يك نهادموسوم به شوراي مشاركت متشكل ازنمايندگان نهاد سازمان دهنده آموزشي، والدين،كادر مدرسه وجامعه محلي نيزمشغول فعاليت است.اين شورا حق دارد درتمام موضوعات مربوط به مدرسه دخالت نمايد.شوراي مشاركت راجع به سازمان عمومي وعملياتي مدرسه ،برنامه ريزي درسطح مدرسه وتعيين ملاكهاي كلي براي ارزشيابي تحصيلي دانش آموزان و دادن مشاوره آموزشي به آنان، به مدرسه پيشنهادات لازم را ارائه  داده و با آن درباره تعداد معلمين و زنگ هاي تحصيلي، تعيين و تعديل قوانين مدرسه، اياب و ذهاب دانش آموزان و بهداشت و ايمني آنان مشورت مي شود. لازم به يادآوري است كه در اين بخش، نهاد سازمان دهنده راجع به شمار محدودي ازموضوعات آموزشي بدون كسب رضايت شوراي مشاركت نمي تواند تصميم گيري نمايد.

جامعه فرانسه زبان بلژيك

نهادهاي مركزي

به دنبال اصلاحات به عمل آمده اخير درقانون اساسي كشور بلژيك،سياستهاي مربوط به بخش آموزش وآموزش عالي درحيطه اختيارات ومسئوليت هاي شوراي جامعه فرانسه زبان ودولت محلي آن قرار گرفته است كه در آن مسئوليت آموزش عالي  وتحقيقات دانشگاهي وزير ديگر مسئوليت آموزش مقاطع مختلف پيش دانشگاهي اعم ازپيش دبستاني ومتوسطه ئآموزش ويژه را برعهده دارند.درجامعه فرانسه زبان كشوربلژيك به حزمدارس خصوصي سه نوع موسسه آموزشي ديگر به شرح زيروجود دارد :

· موسسات آموزشي دولتي كه كاملاً تحت مديريت دولت محلي بوده وازبودجه هاي عمومي ”تامين  مي شوند .

· موسسات آموزشي عمومي كه مديريت آنها برعهده مقامات بخشي بوده ولي ازيارانه هاي آموزشي بهره مي برند

· موسسات آموزشي آزاد وابسته وغيروابسته كه از كمكهاي مالي دولت محلي بهره مي برند.

هر كدام ازموسسات آموزشي فوق اراي يك شبكه آموزشي متشكل ازيك يا بيش ازيك نهاد سازمان دهنده بودهخوبه نوبه خود يك يا بيشتر ازيك موسسه را تحت اختيار خود دارند .

نهاد سازمان دهده آموزشي اجتماعي، دولت محلي جامعه فرانسه زبانان كشوربلژيك ميباشد. اين نهاد برتمام موسسات آموزشي وكاركنان شبكه آموزشيي نظارت نموده وفعاليتهاي آنها را هدايت مي نمايد.البته بايد متذكر شد كه تنها سازمان دهنده آموزش عمومي يارانه دار استانها وبخشهاي ايالت بوده وازطرفي ديگرنهاد سازمان دهنده آموزش آزاديارانه دارازميان اشخاص حقيقي وحقوقي ميباشد.شبكه تأسيسات آموزشي عمومي يارانه گيربراي هماهنگ نمودن آموزش به دوساختارCECPموسوم به شوراي آموزشي بخشها واستانها وCPEON موسوم به شوراي سازماندهندگان آموزش رسمي يارانه دارگسترش يافته است.

همچنين تأسيسات آموزشي آزاد نيزتحت نظارت دبيرخانه آموزشي ملي كاتوليك موسوم به SNEC وفدراسيون مدارس آزاد يارانه گيرگروه بندي شده اند. وزير آموزش تحت يك سري شرايط وضوابط خاص باتأسيسات آموزشي يارانه وكمك مالي اعطا ميشود.

ازاينروي تأسيسات آموزشي ملزم به رعايت مفاد قانوني به شرح ذيل مي باشند:

· مقررا ت مربوط به زبان آموزشي را رعايت نمايد.

· ساختار مورد تأييد وزير براي خود برگزينند.

· دوره تحصيلات مدرسه را طوري طراحي وتنظيم نمايند كه با الزامات حقوقي از پيش تعيين شده مطابقت داشته باشند.

· نسبت به بازرسي ونظارتهاي منظم دولت محلي كه مسئوليت تأييد ويا رد صلاحيت آموزشي موسسات آموزش را بر عهده دارد همكاري لازم را ارائه نمايد.

· تعداد دانش آموزان كمتري نسبت به تعاد صندليهاي كلاس داشته باشد.

· از امكانات كامل آموزشي ب خوردار بوده واستانداردهاي بهداشتي را رعايت نمايند.

· ازقاعده كلي مربوط به ايام تعطيلي ومرخصي هاي ساليانه تبعيت نمايد.

· كارمنداني را به استخدام درآورند كه سلامت جسمي وروحي دانش آموزان رابه خطر نيندازد.

· موادآموزشي وامكاناتا مربوطه راتهيه نمايند كه با استانداردهاي آموزشي مطابقت داشته باشد.

حال با اين تفاسير چنانچه تأسيسات آموزشي فوق الذكر شرايط مشروح دربالا رارعايت نموده باشند ، نهاد سازمان دهنده آنها مجاز به انتخابكارمندان خود بوده ودر گزينش روشها وفنون تدريس وتعريف محتواي دوره تحصيلي آزاد خواهد بود.البته خاطر نشان مي شود كه اين امر بايستي به نأييد وزير آموزش نيز ازقبل برسد.ارزيابي ديگر ازحيطه هاي است كه از طريق آزادي آموزش هرنهادسازمان دهنده تضمين شده است.

هرنهادسازماندهنده درچارچوب محدوده قوانين ومقررات، موظف است نوع ونحوه ارزشيابي وروشهاي نظارت ومكانبه نتايج ارزشيابي مخصوص به خود را تعيين وتعريف نمايد.به منظوربهبودوضعيت همكاري ميان مدارس آموزش متوسطه تمام وقت،10منطقه جغرافيايي يا ناحيه آموزشي كه هركدام متشكل ازدو شوراي آموزشي ميباشند تعيين شده كه از ميان دو شوراي فوق الذكريكي مخصوص آموزش متوسطه وابسته وديگري مخصوص آموزش متوسطه غير وابسته است.شوراهاي فوق برفعاليتهاي تأسيسات آموزشي ناحيه خود وعملكرد آنها نظارت مي نمايند.بدين ترتيب كه مدارس براي هر كلاس درس يك معلم استخدام نموده وازمقررات آموزشي به نحو احسن تبعيت مي نمايند . اعضاي كميته مشترك وشوراهاي منطقه اي ازميان نمايندگان نهادهاي سازمان دهنده نظيروزير آموزش ـ كه خود نهاد سازماتن دهنده آموزش اجتماعي محسوب ميشودـميباشد.درسال1990ميلادي ،بخش آموزش اجتماعي كميته هاي ويژه همكاري تأسيس نموده است تا از طريق آن راجع به موضوعاتي چون برنامه ريزي تحصيلي ، نوع موارد آموزشي ونحوه اداره كردن تأسيسات آموزشي پيشنهادات لازمه را ارائه نمايند.اين كميته ها متشكل ازيك معلم، نماينده كارمندان اداري وآموزشي،والدين، نمايندگان اتحاديه هاي مختلف ، دانش آموزان وسياستمداران محلي ميباشد.

جامعه آلماني زبان بلژيك

توزيع مسئوليت ها

اصلاحات بعمل آمده درقانون اساسي كشورطي سالهاي1980و1989موجب انتقال مسئوليت آموزش ازدوش دولت مركزي به دوش جوامع سه گانه كشورگرديد.ازاول ژانويه سال 1989 ميلادي به اين سو، براساس نقض قانون اساسي كشورتنها سه وظيفه آموزشي ذيل به دولت مركزي تفويض گرديد :

· تعيين آغاز وخاتمه سال تحصيلي دوره تحصيلات پايه

· شرايط اعطاي گواهينامه هاي تحصيلي

· تفويض مسووليت تعيين ميزان و اعطاي حقوق ودستمزد معلمين به دولت فدرال

در نتيجه تمام ديگر شئونات آموزشي به جوامع سه گانه واگذار گرديده است . اين جوامع در ناحيه زباني مخصوص به خود مسئوليت آموزش شهروندان را برعهده دارند .

مسئوليت هاي آموزشي هرجامعه بر عهده مجلس محلي، دولت محلي ووزيرآموزش ميباشد. دراين بين مجلس وظيفه قانونگذاري آموزشي ووزير آموزش وظيفه اجراي قوانين آموزشي مجلس را برعهده دارند.دولت فدرال بلژيك بر اساس ملاك هاي تعيين شده طبق قانون شماره 16مصوب 16ژانويه سال 1989.م،نظام مالياتي كل كشور راتعيين نموده وبودجه مورد نياز جوامع سه گانه را دراختيارنهادهاي قانوني آنها قرارميدهند ودراين بين ميزان بودجه سالانه بخش آموزش بر پايه ميزان تعيين شده درسال 1989ميلادي محاسبه شده وهر سال به نسبت جمعيت كل كشورتغييرمييابد.درسال1989جامعه هلندي زبان كشورازمجموع بودجه آموزش كل كشورمقدار56%وجامعه فرانسه زبان وآلماني زبان ميزان8/43%راجذب نموده اند.البته خاطر نشان ميشود كه جامعه آلماني زبان بلژيك بر اساس يك ماده قانون ويژه ميزان بودجه مورد نياز خود را دريافت مينمايد.علاوه برموارد فوق ، جوامع همچنين مسئوليت دوره ها ي كارآموزي ويژه مشاغل موجود را نيز برعهده دارند.

شهريه دانشجويي

دانشجويان هر سال شهريه تحصيلي خود را به طورمنظم ميپردازند ولي از محل بودجه ايالت به آنان در اين امر كمك مالي اعطا ميشود .

12 - نهادهاي مركزي در بلغارستان

به موازات گذار از مديريت به شدت متمركز به نوع غير متمركز آن،  توزيع وظايف و اختيارات مديريتي هم اعمال مي‌شود.و براي شمار زيادي از افراد گروه‌هاي اجتماعي اين امكان فراهم مي‌شود كه در مديريت آموزش وپرورش مشاركت كنند. در جمهوري بلغارستان، هيئت قانونگذار ي،مجمع ملي است وهيئت عالي اجرايي،شوراي وزيران است. به موجب ماده 34، بند 1 از مصوبه آموزش وپرورش را شوراي وزيران پيگيري مي‌كند. كميته تخصصي شوراي وزيران (بند2) باي اداره نظام آموزش وپرورش وعلوم است.بر اساس ماده 35 اين وزارت برفعاليت‌هاي تمامي انواع كودكستانها، مدارس، واحدهاي خدماتي و سطوح تحصيلي نظارت مي‌كند علاوه بر وظيفه نظارت، وزارت آموزش وپرورش و علوم وظايف ديگري را نيز بر عهده دارد،

نظير طرح ريزي، سازماندهي، هماهنگي وغيره (مواد143،142 مقرارت اجراي مصوبه آموزش وپرورش همگاني ). وزارت مذكور هم‌چنين سياستگذاري عمده مسايل آموزش وپرورش همگاني را مديريت ورايزني نموده ودرباره شان تصميم گيري مي كند اداره نظام آموزش منطقه اي بر عهده هيئت بازرسان آموزش وپرورش است. ساختار، وظايف و مركز مديريتي آن از طريق قوانين مصوب وزارت آموزش وپرورش وعلوم تعيين مي‌شود. هدف عمده آن اداره فعاليت‌هاي مدارس،روند آموزش در مناطق مربوط واعمال نظارت بر آن‌ها است.

ماده‌هاي48و36 مصوبه آموزش وپرورش همگاني نقش شهرداري‌ها را در نظام آموزش وپرورش نعيين مي‌كند. به موجب مقررات مدارس، شهرداري‌ها زمينه لازم را براي آموزش الزامي را كودكان تا رده سني16سال و مراقبت‌هاي بهداشتي وشرايط ايمني  كودكستان‌ها فراهم مي سازند و به منظور حمايت، ساخت، تجهيزات وكارهاي تعميراتي مدارس و كودكستان‌ها و براي اجرا و تحقق شرايط وپاسخ به نيازهاي آموزشي كشور به موجب ماده 16، تبصره‌هاي(items) 18و17 (مصوبه آموزش وپرورش همگاني )و نيز براي تمامي بخش‌هاي مربوط به برنامه‌هاي  آموزشي كودكستانها، مدارس، بوفه‌ها، خوابگاه‌ها، تجهيزات تفريحي و حمل ونقل كودكان، دانش‌آموزان و معلمان هزينه هاي لازم را تقبل مي كنند ظاهرا، شهرداري‌ها بخشي كاملا اساسي در زمينه نظام مديريت هستند، جرا كه شرايط لازم فيزيكي، فني، (تا حد زيادي ) مالي، اجتماعي، سازماني وشرايط لازم مربوط به كاركنان را جهت اجراي عملي آموزش وپرورش و همگاني فراهم مي‌كنند.

نهاد مدرسه  درسال‌هاي اخير به فعالتي‌هاي نوآورانه روي آورده است كه عميقا مفهوم مدرسه را براي جهتگيري و سازگاري در راستاي اقتصاد بازار، اهداف، اصول و راهكارهاي آن جهت فعاليت و توسعه تحت تاثير قرار مي‌دهند. يك مدير مدرسه را اداره مي‌كند. كه رياست شوراها تعليم ونربيت را بر عهده دارد و اين شورا در مورد موضوعات ومسايل عمده نعليم ونربيت بحث و بررسي مي پردازد را تصميماتي و اتخاذ مي‌كند. مجموعه‌هاي  منصوب شده خاصي كه ماهيت گزينشي و مشاورهاي دارند، مديريت را در سطوح گوناگون ياري مي‌دهند. اين سطوح شامل موارد ذيل مي‌شود: شوراهاي شهر (مجموعه‌هاي  گزينش مسولان شهرداري‌ها ) كمسيونهاي مقابله با فعاليت‌هاي ضد اجتماعي افراد زير سن قانوني در شهرداري‌هاو مدارس، انجمنهاي معتمدين مدرسه در مدارس، شوراهاي عمومي شهر يا مدرسه و غيره.

13 - مديريت آموزشي در قبرس

نظام مديريت اداري

اكثر دانش آموزان پايه هاي ابتدايي و راهنمايي ( 5/90%) در مدارس بخش عمومي كه توسط دولت بر پا شده و تأمين بودجه مي شوند، شركت مي كنند. اكثر مدارس بخش خصوصي مستقل هستند. آنهايي كه بعنوان شركتهاي « غير انتفاعي» شناخته مي شوند، مي توانند توسط دولت و ديگر ارگانها يا افراد پايه گذاري مي شوند. وزير فرهنگ و آموزش مسؤول امور اداري، نظم دادن و تصميم گيريهاي مربوط به معرف منابع بودجه توسط مدارس مي باشد. تعدادي از مؤسسات دبيرستاني كه آموزشهاي حرفه اي خاصي ارائه مي دهند تحت نظارت وزارتهاي گوناگوني هستند: بيمه كارگري و اجتماعي ، كشاورزي، منابع طبيعي و محيط زيست ، دادگستري و نظم اجتماعي ، بازرگاني ، صنعت و تروريزم ، و بهداشت. ادارة بازرسي وزارت فرهنگ و آموزش مسؤوليت مديريت آموزشي

نهادهاي مركزي

دپارتمانهاي دولتي كه در بالا عنوان شدند، مسؤول سرمايه گذاري و فراهم كردن خدمات پايه آموزشي عنوان شده در  EFAهستند. بنابراين چون اين يك سيستم كاملاً مركزي است نقش هر آژانس محلي يا خارجي بسيار محدود است.ساخت و تجهيز ساختمانهاي مدارس مسؤوليت وزارت آموزش و پرورش و فرهنگ است. مسؤولان مدارس هيچ حقي در اين موارد ندارند. هر سال آنها بودجه مورد نياز خود را براي تصويب به وزارت آموزش و پرورش مي فرستند و در پايان سال هم تمام حسابهاي خود را جهت بررسي ارسال مي كنند.

مديريت آموزش همگاني  EFA  

وزارت آموزش و پرورش و فرهنگ تصميمات ويژه اي را با توجه به سياست و طرحهاي فعاليتت براي آموزش پيش دبستاني اتخاذ مي كند. اگرچه تصميم نهايي با شوراي وزيران است، امّا وزارت آموزش و پرورش مسؤول سزماندهي اجراي سياستهاي تعيين شده است.

اجراي سياست پيشرفت آموزش پيش دبستاني تا حد زيادي مي تواند موفقيت آميز در نظر گرفته شود. طرح فعاليت بوسيله وزارت سرمايه و دايره طراحي با همكاري وزارت آموزش و پرورش طرح مي شود. وزارت آموزش و پرورش از طريق روند ها و سنجشهايي بر آموزش پرسنل فعال و چاپ كتابهاي جديد براي كودكستانهاي نظارت دارد.

نيازهاي پايه يادگيري كه تشخيص داده شده اند، عموماً پيشرفت احساسي/ اجتماعي كودكان و پيشرفت مهارتهاي زبان در آنها است. ديگر نيازهاي پايه آموزش بهداشت محيط است.

اخيراً كميته ويژه اي كه شامل رئيس آموزش ابتدايي، بازرس مراكز آموزش بزرگسالان و يك بازرس مدرسه ابتدايي  مي شد، جهت مشاوره وتصميم گيري در رابطه با سياست عمده  EFA، تشكيل شد.همانطور كه در بالا عنوان شد، قبلاً وزارت آموزش و پرورش با اين موضوعات سروكار داشت.استخدام، اخراج، انتقال ، ترقي و قانونگذاري پرسنل معلّمان و بازرسان آموزش دولت د مسؤوليت كميته آموزشي است كه پنج عضو انتخاب شده توسط رئيس جمهور را شامل مي شود.ساختار مديريتي آموزش ابتدايي مانند زير است:

. رئيس آموزش ابتدايي

رئيس آموزش ابتدايي، شخص ارشد دپارتمان است و مسؤول سازماندهي، مديريت ، نظارت و بررسي معلّمان و مدارس پيش دبستاني، ابتدايي، آموزش ويژه و آموزش بزرگسالان است. به علاوه او مسؤول طراحي ، همكاري ، هدايت و نظارت بر كار مدارس ، سازماندهي كنفرانسهاي آموزشي و سمينارهاي آموزشي معلّمان است.

. بازرس عمومي آموزش ابتدايي

نظارت مستقيم بركار مدارس و معلّمان وظيفه بازرسان آموزش ابتدايي است كه به دو بخش بازرسان موضوعات عمومي و بازرسان موضوعات تخصصي تقسيم مي گردند.

اين شخص مسؤول بازرسي كلي مدارس و كاركنان، نظارت بركار بازرسان و شركت در طراحي  انجام بازرسيهاي اصلي مدارس و شركت فعال در كنفرانسها و سمينارهاي آموزشي است.

. دفتردار آموزشي

براي همكاري و مفيد بودن بيشتر مديريت مدارس، چهار دفتر ايالتي در چهار ايالت مختلف وجود دارد. مسؤول هر دفتر ايالتي ، دفتردار آموزشي اصلي است كه مسؤول نظارت بركار بازرسان مدراس است . او مسؤول اجراي قوانين و مقررات در مدارس است. به علاوه او مسؤول بازرسي از تمام مدارس دولتي و خصوصي در ايالت است.

مشاورة عملكرد مناسب مدارس را بر عهده دارد.

نهادهاي مركزي

آكادمي ادارة عمومي قبرس

آكادمي ادارة عمومي قبرس (CAPA) بخشي از وزارت بودجه ست. در سال 1991 توسط تصميم مجمع مزيران بر مبناي توصيه هاي كارشناسان مؤسسة ادارة عمومي اروپا در ما تريخ به همراه مشاوره با نمايندگان دولت قبرس، خدمات شهري و اتحادية مستخدمين شهري، بوجود آمد.هدف اصلي آن گسترش كارآيي و تأثير گذاري خدمات شهري از طريق پيشبرد توانايي هاي مديريتي ادارات خدمات شهري مي باشد.

براي بدست آوردن اين هدف CAPA فعاليتهايي را در بخشهاي زير برعهده گرفته است:

آموزش مديريت و توسعه

پيشبرد آموزش و پرورش در ادارات

مديريت تغيير در ارتباط با آموزش فن آوري اطلاعاتاتحادية اروپا

از جولاي 1996 به خاطر تلاش قبرس براي ملحق شدن به اتحاديه اروپا ( EU) و طبق يك تصميم گيري در مجمع وزيران ، CAPA فعاليتهاي خود را بر روي موضوعات اتحاديه اروپا متمركز كرده است. از اين جنبه،‌ برنامه هاي آموزشي و پيشبردي آن بر چهار جنبة اصلي متمركز هستند:

سازمانها، روند اخذ تصميم و قوانين EU

ارتباط بين قبرس و EU

نقشها و مسؤوليتهاي خدمات شهري ملي در برنامة‌ EU، با تأكيد اجباري بر روي خدمات شهري قبرس

سازمان دهي و مديريت مفهومي EU بيراي خدمات شهري قبرس

از نظر متوولوژيك، CAPAارتباطاتي را با تعدادي از مؤسسات آموزش و پرورش در خارج و داخل قبرس مانند دانشگاه قبرس، مركز ملي ادارة عمومي يونان، كالج خدمات شهري انگلستان، مؤسسة توسعه، قانون گذاري و مديريت دانشگاه منچستر ، و مؤسسة اروپايي ادارة عمومي در ماتريخ ، برقرار ساخته است.

مدیریت آموزشی در کشورهای اروپایی 4

9 - مديريت آموزشي در يونان

نهادهاي مرکزي

نظام آموزشي يونان مشمول قوانين ملي مصوب مجلس ولوايح اجرايي است.مسئوليت كلي آموزش برعهده وزارت آموزش ملي وامور ديني است .سرپرستي واداره آموزش ابتدايي ومتوسطه ، از مسئوليت هاي 108 هيأت مديره آموزش ابتدايي ومتوسطه در 54 استان است كه مستقيماً به وزارتخانه گزارش ميدهند.دراستان هايي با جمعيت دانش آموزي بسيار، ادارات آموزش هم وجود دارد.موسسات آموزش عالي مطابق قانون اساسي مستقل هستند اما توسط وزارت آموزش ملي وامور ديني تأمين بودجه ونظارت مي شوند.مسئوليت هاي مرتبط با آموزش وتربيت حرفه اي جوانان مشتركاً برعهده وزارت آموزش ملي وامور ديني و وزارت كار قراردارد.وزارت آموزش ملي وامورديني مسئول ارائه آموزش حرفه اي درمقطع آموزش متوسطه پس از آموزش اجباري است.سازمان تربيت وآموزش حرفه اي كه مسئوليت كامل موسسات فني وحرفه اي تازه تاسيس را برعهده دارد ،زيرنظر همين وزارت خانه است.ديگر وزارتخانه ها ازقبيل وزارت كشاورزي ،مدارس حرفه اي براي آموزش بخش هاي كشاورزي ودامداري داير مي كند.

مديريت مركزي

مسئوليت سياست ملي آموزش برعهده وزارت آموزش ملي وامور وذهبي ديني است.مسئوليت ها ونقش هاي اصلي اين وزارت خانه ،ترسيم، ارزيابي وايجاد شرايط مساعد براي تحقق نيازهاي آموزشي است.

مخصوصاً اين وزارت لوايحي را در حوزه آموزش عرضه كرده ومسئول اجراي قوانين وتصميمات مديريتي مربوطه است.اين وزارتخانه مدارس وخدمات منطقه اي را هماهنگ وارزيابي كرده وحمايت مالي فعاليت ها آموزشي را فراهم مي نمايدبرخي از مسئوليت ها ونقش ها به سازمان ها وديگر ادارات دولتي واگذار شده كه مستقيماً به اين وزارت خانه گزارش مي دهند.به سخن دقيق تر،اين سازمان ا وادارات عبارتند از :

. موسسه تربيت

يك اداره دولتي مستقل كه زيرنظر وزارت آموزش ملي وامورديني فعاليت كرده ومسئول تدوين راهبردها ، آماده سازي دربرنامه هاي درسي وجداول زماني،سفارش وتأكيد كتب درسي، راهنماي شغلي،معرفي رشته هاي جديد ، اعمال روش هاي جديد تدريس ، ارائه آموزش ضمن خدمت براي معلمان وغيره .

. مشاوران مدارس ابتدايي ومتوسطه

اين افراد حداقل پانزده سال تجربه آموزشي ودرجات متعدد بالاتر از كارشناسي دارند . در اموزش متوسطه ، هر مشاور مدره مسئول گروهي از دبيران است كه رشته هاي يكساني را تدريس مي كنند .

. سازمان مدرسه سازي

يك سازمان خود مختار كه مسئول احداث ساختمان مدارس وتجهيز آن هاست .

. سازمان نشركتب درسي

يك سازمان خود مختار كه مسئول نشر كتاب هاي درسي وديگر كتاب هاي آموزشي وتوزيع رايگان آنها در مدارس است.

. سازمان تربيت وآموزش حرفه اي

يك اداره مستقل كه به منظور سازمان دهي واداره اي موسسات تربيت واموزش حرفه اي كه ازمسئوليت هاي وزارت آموزش مالي وامورديني است وبرمبناي قانون1992دايرشد.اين سازمان برIEK هاي خصوصي نيز نظارت داشته ووظايف ديگر آن عبارتند از :

. بررسي وارزيابي شرايط لازم براي كاركنان متخصص بخش هاي اقتصادي كه با ياري ديگر ادارات مربوطه صورت مي گيرد

ارزشيابي واعتباربخشي به تربيت وآموزش ارائه شده درمراكز IEK

. ارزشيابي مدارم اعطايي ازسوي سايرسازمانهاي يوناني مسئول تربيت وآموزش حرفه اي ومعادل سازي مدارك خارجي مربوطه

· تعريف حقوق شغلي دركليه سطوح تربيت وآموزش حرفه اي با همياري ديگر وزارتخانه هاي مسئول درهرمورد وبا هماري طرفهاي اجتماعي

· صرف بودجه اختصاص يافته اتحاديه اروپا براي تربيت وآموزش فني وحرفه اي تحت مسئوليت وزارت آموزش امور ديني درجهت پژوهش، پيمايش ، آمارگيري وجمع آوري اسناد در ارتباط با تربيت وآموزش حرفه اي.

. بنياد كمك هاي دولتي

اداره كمك هاي ملي كه اهداف آن عبارتند از : اعطاي كمك هاي مالي ، وامها ومقرري ها به مهاجرين يوناني واتباع خارجي ، اعطاي كمك هاي مالي وحمايت مالي در چارچوب برنامه هاي همكاري اتحاديه اروپا،گرد آوري وتوزيع اطلاعات درباره كليه كمكهاي وحمايتهاي مالي عرضه شده به شهروندان يوناني وسر انجام اقدام به تحقيق ، بررسي ونشر آثار در راستاي اهداف خود، راساً يا بواسطه اشخاص ثالث

· مركز بين دانشگاهي ارزشيابي مدارك خارجي يك بخش مستقل وقانوني درقانون عمومي كه عهده دار مسووليت ارزشيابي دانشگاههاي خارجي ومعادل سازي مدارك آنها با مدارك يونان مي باشد.

در مواردي كه تخصص مشابهي در يونان وجود ندارد اعطاي مدرك معادل به مدارك خارجي متناسب با مدارك دانشگاههاي يونان

. بنياد ملي جوانان

بخشي از قانون خصوصي بخش دولتي كه خود مختار بوده و زيرنظر وزارت آموزش ملي وامورديني است . اين بنياد به تاسيس دانشگاه وديگر اقامت گاه هاي دانشجويي،اقامت گاه هاي دانش اموزي ومراكز دانش آموزي مي پردازد ،رخدادهاي فرهنگي،گردشها واردوها را سامان ميدهد وبرنامه هاي ويژه دبيرخانه كل جوانان را پياده مي كند .

مديريت استاني

مسئوليت ها ووظايف اصلي مديرذان آموزش ابتدايي ومتوسطه در سطح استاني عبارتند از :

- هماهنگي ادارت آموزش استان،نظارت برمديران مدارس وهماهنگ نمودن نقش مدارس استان،نظارت وهماهنگي در حفظ ساختمان مدارس وبهبود امكانات وتجهيز كار گاههاي مدارس ،توزيع كادر آموزش در مدارس، نظارت برمدارس خصوصي، تقديم پيش نويشها به استاندار و وزارت آموزش ملي وامور ديني به منظور ارتقاء فعاليت هاي آموزشي در استان

- مسئوليت ها ووظايف اجرايي رؤساي ادارات آموزش مشابه وظايف مديران آموزش استان مي باشد.

- به علاوه ،مسايل مربوط به جايگاه معلمان درشوراي منطقه اي هراستان ودرشوراي مركزي مستقردر وزارت آموزش ملي وامور ديني بررسي مي شود.اين شوراها پنج عضو دارند.رئيس شوراي منطقه اي،رئيس هيأت مديره آموزش استان است، دو عضو آنرا رؤساي ادارت آموزش يا درصورت نبود اين ادارات معلماني با بالاترين مرتبه در ساختارشغلي تشكيل مي دهند ودوعضو ديگر نمايندگان منتخب معلمان هستند .

مديريت موسسه اي

مدير موسسه با همياري معاون مدير وشوراي معلمان به اداره مدرسه مي پردازند. مسئوليت ها ووظايف اصلي مدير عبارتند از:هماهنگي كليه فعاليته هاي با مقررات قانوني ، نظارت بر كادر آموزشي ، نگهداري پرونده ها معلمان ومديريت مالي مدرسه .

مديريت دانشگاهي (AEI)

واحدهاي قانوني كاملاً مستقل قانون عمومي ميباشند هر دانشگاه توسط هيأت هاي اداره مي شوند كه بر طبق قوانيني خاص برگزيده ومشغول به كارميشوند.اين هيأت ها شامل شوراي عالي دانشگاه،هيأت رئيسه ورئيس دانشگاه مي باشد.

اعضاي اين هيأتها منحصراً ازميان اعضاي انجمن دانشگاه انتخاب مي شوند.سازمان دهي دانشگاهها با فرمان رئيش جمهور يا آيين نامه  مديران ومتعاقب پيشنهاد هيأت هاي دانشگاه وابرازعقيده شوراي آموزش دانشگاه صورت ميگيرد.اعضاي كادرآموزشي تحقيقي را رئيس دانشگاه منصوب ميكند.درنشست عمومي هرگروه دانشگاهي، برنامه درسي آن گروه تدوين ميشود.همچنين گروه درجاتي را اعطا ميكند كه نام آنها از قبل توسط فرمان رئيس جمهور تعيين شده است .

نهادهاي مرکزي آموزشي

از جمله مهمترين نهادهاي دست اندركار حوزه آموزش ميتوان از موارد ذيل نام برد:

. شوراي ملي آموزش

در رابطه با سياست آموزشي دركليه مقاطع آموزش،آموزش بزرگسالان وآموزش مداوم پيشنهاداتي عرضه ميكند.

اين شورا مركب ازمديران وزارتخانه ونمايندگان ملي دول ازديگروزارتخانه ها،موسسات تربيتي،احزاب سياسي،كليساي ارتدوكس،اتحاديه هاي ملي دول محلي ودبيركل سازمان آموزش جوانان وبزرگسال ميباشد.

گروه هاي مشورتي ذيل،دررابطه باسازماندهي،توسعه،احداث،تأمين هزينه وسايرمسائل دانشگاهها ،پيشنهادهايي به وزير آموزش ملي وامور ديني ارائه ميكنند.

. فرهنگستان ملي ادبيات وعلوم

 متشكل از نمايندان گروه هاي اجتماعي ودانشگاهي ، وزارتخانه واحزاب سياسي

.  شوراي آموزش دانشگاهي

مركب از روساي كليه دانشگاهها ونيز نمايندگاني ار كليه گروه هاي اجتماعي ، توليدي وسياسي كشور

. شوراي پژوهشي بين دانشگاهي

 كه به امور تحقيقي مي پردازد ومتشكل از محققان دانشگاهي با اعتبار بين المللي مي باشد.

. كميته ارزيابي دانشگاه

كه فعاليتهاي اجرايي،تحقيقي وآموزشي هر دانشگاه را ارزيابي كرده وروسا واعضاي كادرآموزشي ـ پژوهشي را شامل مي شود .

. شوراي آموزش فن آوري

 كه متشكل ازوزيرآموزش ملي وامورديني يا نماينده اي او به عنوان رئيس، يك نماينده ازديگر وزارتخانه ، احزاب سياسي در پارلمان يونان ، نمايندگاني از اقشار توليدي واتحاديه هاي تجاري  ميباشد.

. موسسه آموزش فن آوري

كه مركب ازهفت رايزن ومشاور است كه ازسوي وزير آموزش ملي وامورديني ومتعاقب اعلام نظر STE براي يك دوره سه ساله منصوب مي شود .

. شوراي منطقه اي آموزش فن آوري

كه مركب ازاستاندار يا نماينده او به عنوان رئيس،شوراي TEL و نمايندگان ازدولت محلي،گروه هاي توليدي واجتماعي محلي ودانشجويان مي باشد.

در سطح استاني گروه هاي ذيل فعاليت دارند :

. كميته آموزش استاني يا كميته تابعه

در مركز هراستان يا منطقه فعاليت دارد ومركب ازاستاندار،معاونين استاندار يانمايندگان آنها، نمايندگاني از مدارس،سرپرستي آموزشي،انجمن والدين وگروه هاي دانشگاهي است.مشاوران اين كميته درباره امور آموزش پيشنهاداتي به استاندار يا معاونين او ارائه ميكند.

. كميته آموزش شهري يا دهستاني

كه درشهر يا دهستان فعاليت ميكند ومتشكل از نمايندگان شهرداري يا دهداري،انجمن والدين، مديران ويك نماينده ازگروه هاي واقشار توايدي محلي مي باشد.اين كميته درراستاي بهبود سازماندهي وعملكرد مدارس محلي پيشنهاداني را به شهردار يا رئيس دهستان يا به شوراي شهري ويا روستايي ارائه مي نمايد.

در سطح مدارس ، گروه هاي ذيل فعاليت دارند :

. شوراي مدرسه

كه متشكل ازاتحاديه معلمان،هيأت اجرايي انجمن والدين،يك نماينده ازدولت محلي ويك نماينده ازانجمنهاي دانش آموزي مي باشد.

وظيفه شوراي مدرسه،اطمينان ازاداره صحيح مدرسه به روشهاي مناسب ، برقراري راه هاي ارتباط ميان معلمان وخانواده هاي دانش آموزان واطمينان از بهداشتي بودن محيط زندگي دانش آموزان است .

. كميته مدرسه

كه مركب از نمايندگان شهرداري يا دهداري . يك نماينده از انجمن والدين ، يك نماينده از دانش آموزان مدرسه ، مدير مدرسه ودر مقطع متوسطه يك نماينده از انجمن هاي دانش آموزي مي باشد .

وظيفه كميته مدرسه تأمين اعتبارات لازم باي هزينه هاي اجرايي مدرسه ورفع مشكلات مربوط به اداره مدرسه مي باشد .

. انجمن والدين

در هر مدرسه در شوراي مدرسه واز طريق نماندگان خود در ديگر گروه هاي مشاركتي ومشورتي شركت دارد .

. انجمن هاي دانش آموزي

 فرصت ابتكار عمل ومشاركت در اداره صحيح مدارس را به دانش آموزان ميدهد .

. مراكز آموزش محيط زيست

باهدف پشتيباني علمي وفني از برنامه هاي آموزشي محيط زيست كه عمدتاً در دبيرستان عرضه مي شوند.

. مراكز مشاوره اي جوانان

كه هدف آن حمايت از برنامه هاي آموزشيست كه به توسعه آموزش بهداشت درمدارس همت گمارده اند. مخصوصاً برنامه هايي كه اطلاعاتي درباره پيشگيري از اعتياد عرضه ميكنند .

نظارت  آموزشي

به معناي دقيق كلمه نظارت آموزشي در يونان وجود ندارد. پاره اي ازوظايف نظارتي توسط هيأت مديره وادارات آموزش استان انجام ميشود. هدايت معلمان را مشاوران مدارس بر عهده دارند.

10 - مديريت آموزشي در ايرلند

بالاترين مرجع مديريت آموزشي كشور ايرلند وزارت آموزش و پرورش و علوم است. سطح بعدي در ساختار مديريتي دواير منطقه‌اي آموزشي مي‌باشند كه وظيفه ارائه خدمات به مدارس و معلمان را بر عهده دارند. هر مركز آموزشي از يك هيئت مديره برخوردار مي‌باشد كه اعضاي آن را معتمدين جامعه محلي، معلمان و والدين تشكيل مي‌دهند. اداره امور مدارس بر عهده هيأت مديره مدارس مي‌باشدكه از ميان خود يك نفر را به عنوان مدير انتخاب مي‌كنند. والدين دانش‌آموزان از طريق عضويت نمايندگان خود در هيأت مديره مدارس از فرصت و راهكارهاي مشاركتي در تصميم‌گيري‌هاي آموزشي برخوردار مي‌گردند. دپارتمان آموزش از سال 1924 ميلادي به اين سو عهده‌دار مسئوليت مديريت نظام آموزشي كشور ايرلند بوده است.

شوراي آموزش

وزير علوم به تشكيل شوراي تدريس در ‌ايرلند مبادرت نموده و كميته رهبري با نمايندگاني از گروه‌هاي وابسته به تدارك گزارشاتي در خصوص نحوة عملكرد و نقش‌ شوراها مبادرت مي‌نمايند. 

هدف اصلي شوراي تدريس به عنوان يك سازمان قانوني و مستقل به كارگيري نيروها در جهت برخورداري معلمين از درجه بالايي از اختيارات حرفه‌اي و خود تنطيمي مي‌باشد.از جمله‌ مهم‌ترين پيامدهاي تشكيل شوراي مذكور افزايش سطح موقعيت و مرتبه حرفه معلمي و فراهم آمدن كيفيت بهتري جهت تحصيل دانش‌آموزان در مدارس مي‌باشد.

نهادهاي مركزي

وزارت آموزش و پرورش مسؤوليت معرفي و ارائه قوانين آموزشي و نظارت بر نحوه اجراي اين  قوانين  مي‌باشد. قوانين  محدودي مختص حوزه آموزش وجود داشته و نظام آموزشي كشور عمدتاُ تحت قوانين وزارتي كه انعكاس دهنده قوانين آموزشي است اداره مي‌گردد.  ادارة كل آموزش و پرورش نيزبه طراحي و وضع قوانين كلي به رسمين شناختن مدارس، نظارت بر برنامه‌هاي آموزشي، نظام آزمون دولتي و تصويب قوانين و ضوابط ويژه مديريت، منابع و كادر آموزشي  مدارس مبادرت نموده و در خصوص معيارهاي حقوق معلمين به بحث و مذاكره مي‌پردازد.  اداره مذكورهمچنين به‌كنترل عملكردكلي كميته‌هاي آموزش فني‌وحرفه‌اي مبادرت  مي‌نمايد. علاوه براين مسؤوليت نظارت بر عملكرد كلي مؤسسات آموزش عالي و تأمين بودجة  مؤسسات تحت نظارت و ادارة آموزش دانشگاهي بر عهده ادارة مذكور مي‌باشد. ادارة آموزش دانشگاهي نيز مسؤوليت قانوني تحقق بخشيدن به توسعه آموزش دانشگاهي و حمايت از آن به واسطه اختصاص و تأمين بودجه دولتي و تدارك پيشنهاداتي در جهت فراهم آوري چنين بودجه‌اي را بر عهده دارد.ادارة مذكور هم چنين به ارائه خدمات مشاوره به وزارت آموزش در ارتباط با تأسيس مؤسسات جديد ‌آموزش‌عالي، ماهيت مؤسسات و اجراي اقدامات قانوني مورد نياز در ارتباط با تأسيس‌ مؤسسات مذكور مبادرت مي‌نمايد. شوراي ملي مدارك / جوايز آموزشي ( NCEA ) نيز عهده‌دار مسؤوليت قانوني تأييد دوره‌هاي آموزشي و اعطاي مدارك كالج‌هاي فني محلي  و مؤسسات غير دانشگاهي مي‌باشد. شوراي فوق هم چنين به تعيين و نظارت بر استانداردهاي آموزشي كالج‌هاي مذكور مبادرت مي‌نمايد.  گفتني است كه ندارك اعطايي ( NCEA ) جانب بخش‌هاي آكادميك، حرفه‌اي، تجاري و صنايع دستي در عرصة بين‌المللي به رسميت شناخته   مي‌شوند.

شوراي ملي جوايز / مدارك فني و حرفه‌اي ( NCVA ) نيز در سال 1991 به منظور توسعه و پيشرفت نظام ارزيابي برنامه‌‌ها و آموزش فني و حرفه‌اي آغاز به فعاليت نمود.

نهادهاي محلي

در مقطع آموزش ابتدايي، هيأت‌هاي مديريتي عهده‌دار مسؤوليت نظارت مستمر مدارس كشور مشروط بر قوانيني مصوب ادارة كل آموزش و پرورش مي‌باشند. مدارس نيز مسؤوليت اجراي  اقدامات ضروري جهت تشكيل هيئت مديره، انتصاب نمايندگان منتخب هيئت و انتصاب رياست هيأت مديره را برعهده دارند. رياست هيأت مديره، عهده‌دار مسؤوليت تضمين‌ اجرا و رعايت قوانين آموزشي مدارس دولتي مي‌باشد. گفتني است كه اعضاي هيئت مذكور توسط رياست هيئت،  والدين و مديران مدارس انتخاب مي‌گردد. اغلب مدارس متوسطه خصوصي توسط كليساهاي كاتوليك و مقامات اسقفي اداره  مي‌گردند. اين در حالي است كه تعداد ناچيزي از مدارس متوسطه تحت نظارت و مديريت مقامات  پروتستان اداره مي‌گردند. با توجه به كاهش قدرت مراكز مذهبي، افزايش محسوسي در تعداد افراد غيرمذهبي عهده‌دار سمت مديريت مدارس صورت گرفته و در برخي طي سال‌هاي اخير مناطق، از اجراي دستورات مذهبي در جهت كنترل و تملك مدارس صرف نظر مي‌گردد. انجمن مديريت مدارس متوسطه كاتوليك ( AMCSS ) مديريت كليه مدارس متوسطه اعم از مذهبي و غير روحاني/ مذهبي در مقطع محلي  را بر عهده دارد. در مقطع ملي، شوراي مديريت مدارس متوسطه كاتوليك  با عنوان ( AMCSS ) ايفاي نقش مي‌نمايد.كالج‌‌ها، مدارس گروهي، مدارس جامع و مدارس خصوصي توسط دولت تآمين اعتبار شده اما به‌صورت محلي اداره  مي‌گردند. هيأت‌هاي مديريت مدارس جامع از حداقل نماينده وزير آموزش (يك بازرس )، كميته محلي آموزش فني و حرفه‌اي و مقام اسقف متشكل مي‌گردند.

هيأت‌هاي مديريت مدارس گروهي نيز از سه نمايندة VEC، از سه مقام مذهبي دو نمايندة‌ منتخب والدين و دو نمايندة منتخب از ميان معلمين و مديران مدارس  متشكل مي‌گردند.

مدارس فني و حرفه‌اي به‌طور مستقيم تحت نظارت كميته آموزش فني و حرفه‌اي (VEC)  اداره مي‌گردند. تعداد 38 كميتة آموزش فني و حرفه‌اي فعاليت دارد كه هر يك عهده‌دار مسؤوليت تداوم وارائه آموزش فني  درحوزة ‌خود مي‌باشد. هر VEC به انتخاب يك مقام اجرايي ارشد (CED) مبادرت مي‌نمايد. دانشگاه‌ها  و مؤسسات دولتي آموزش دانشگاهي به عنوان نهادهاي خودگردان فعاليت مي‌نمايند. كالج‌هاي فني منطقه‌اي نيز كه به‌طور رسمي توسط VEC  اداره مي‌شوند، از زمان تصويب و اعمال ماده قوانين ويژه كالج‌ها به بخش‌هاي دولتي خودگردان بدل گرديده‌‌اند.

‌اين در حالي است كه دولت از خودش حق مديريت بودجة آموزش دانشگاهي برخوردار مي‌باشد. حوزة بازرسي بخشي از اداره كل آموزش و پرورش مي‌باشد كه توسط بازرس ارشد اداره و از جانب دو معاون بازرس ارشد حمايت مي‌گردد؛  گفتني است كه يك بازرس به مقطع آموزش ابتدايي و يك بازرس به مقطع آموزش پس از ابتدايي اختصاص مي‌يابد. هيأت بازرسي از سه عضو مستقل (بازرس ارشد به‌عنوان تنها مقام هماهنگ كننده مديريت، دبير و وزير) تشكيل يافته است.:

بازرسان رابط اصلي ميان مدارس و ادارة كل آموزش و پرورش مي‌باشند. كه از جمله عمده‌ترين وظايف ‌آن‌ها مي‌توان به بازرسي و ارزيابي عملكرد معلمين، راهنمايي ونشان دادن راه كارها، طراحي برنامه‌هاي آموزشي، نظارت بر نحوه برگزاري آزمون‌‌ها، سازماندهي و مشاركت دوره‌هاي آموزش ضمن خدمت، برقراري ارتباط با كالج‌هاي آموزشي، مصاحبه با معلمين جهت اعطاي پستهاي مديريتي درحوزه آموزش اشاره نمود. گفتني است كه  در مقطع تكميلي متوسطه، بازرسان نقش ارائه خدمات مشاوره‌اي را بر عهده دارند.

قوانين مديريت آموزشي

قانون ويژه مديريت آموزش مصوب سال 1998 در 23 دسامبر 1998 تصويب شد. مصوبه مذكور نخستين قانون رسمي جهت اداره و توسعه مدارس با پشتوانه ملي در نظام تحصيلي‌ كشور ايرلند محسوب مي‌گردد. گفتني است كه مصوبه مذكور شامل مدارس تأمين شونده از محل صندوق‌هاي خصوصي‌نمي‌گردد. قانون مذكور به طور وضوح حقوق ونقش كليه دست‌اندركاران حوزه آموزش را مشخص نموده و تأكيد چشمگيري بر اصل مشاركت در اداره و مديريت نظام آموزشي كشور دارد. بند اصلي قانون به تبيين، نقش و عملكرد وزير، معاونت، انجمن مديران مدارس و انجمن معلمين اختصاص مي‌يابد. مطابق بند مذكور والدين، معلمين و نهادهاي پشتيباني از حقوق قانوني جهت دخالت در مديريت مدارس برخوردار بوده و به تشكيل شبكه‌هايي جهت اداره مدارس مبادرت مي‌نمايند. مطابق قوانين آموزشي كشور ايرلند اساس قانوني جهت مشخص نمودن جايگاه و نقش انجمن‌هاي مديريتي در اداره مدارس در سطح ملي در نظر گرفته است. بنابر پارامترهاي مذكور كليه مدارس كشور از اختياراتي در تخصيص بودجه‌هاي آموزشي در محدوده‌اين پارامترها برخوردار مي‌گردند. از جمله‌ مهم‌ترين عملكردهاي انجمن‌هاي مديريت آموزشي كشور ايرلند مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود:

1 - نظارت بر عملكرد مدارس و مراكز آموزشي كشور

2- كسب اطمينان از ارائه برنامه‌هاي آموزشي براي كليه دانش‌آموزان در مراكز مختلف آموزشي

3- طراحي و گزارش سياست‌هاي پذيرش آموزشي به مراكز آموزشي و مدارس سطوح مختلف آموزشي

4- طراحي و تنظيم تبصره‌هاي خاص قانون جهت اختصاص منابع آموزشي و مالي مدارس به‌ آندسته از دانش‌آموزاني كه با نيازهاي تحصيلي خاص مواجه مي‌باشند.

همكاري‌ و مشاوره‌ آموزشي

 مهم‌ترين نهاد مسئول در امر تسهيل برقراري همكاريها و مبادلات بين‌المللي درحوزه آموزش عالي كشور، شوراي ملي دانشجويان خارجي مي‌باشد.

نهادهاي مشاوره‌اي

در مورخه نوامبر 1987، شوراي ملي برنامه‌هاي آموزشي و ارزيابي (NCCA ) طبق حكم رسمي وزارت آموزش آغاز به فعاليت نمود.

از جمله مهم‌ترين وظايف شوراي مذكور  مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود:

ـ ارائه خدمات مشاوره به وزير آموزش در خصوص برنامه‌هاي آموزشي نخستين  و دومين مقطع آموزشي

­ـ ارائه خدمات مشاوره به وزير آموزش در خصوص روش‌هاي ارزيابي تحصيلي

ـ هماهنگي تحقيق و پژوهش و پيشرفت و توسعه آموزشي در مراكز آموزشي سراسر كشور

ـ نظارت بر استانداردهاي عملكرد دانش آموزان در مدارس دولتي

مدیریت آموزشی در کشورهای اروپایی 3

5 - مديريت آموزشي در اسكاتلند

نهادهاي مرکزي

در اول ژوئيه سال 1999 قوه مجريه وپارلمان جديد اسكاتلند گشايش يافت كه در مورد گستره اي از امور محوله از قبيل آموزش مسئوليت اجرايي وقانون گذاري داشت.اسكاتلند همچنان بخشي از بريتانيا باقي مي ماند. بسياري ازاموري كه درچارچوب بريتانيا موثرتر ومفيدترصورت ميپذيرد مثلاًسياست خارجي،سياست دفاعي واقتصادي همچنان زيرنظر پارلمان وقوه مجريه بريتانيا خواهند بود.اما درآموزش،اسكاتلند مسائل جاري موثر برمحيط آموزشي وسنت هاي اسكاتلند را در چارچوب كلي بريتانيا مد نظر قرار مي دهد.

وزير كودكان وآموزش و وزير كار وآموزش مداوم مسووليت مستقيم نظارت وتوسعه كلي خدمات تربيتي و آموزشي اسكاتلند وتنظيم قوانين موثر برآموزش وپرورش اسكاتلند بوده و در قبال پارلمان اسكاتلند پاسخگو مي باشند.

بازرسين عليا حضرت،مشاورين مستقل دولت(SOEID) مي باشند که توسط ملكه و به توصيه وزير مختار اسكاتلند انتخاب مي گردند.

از جمله مهمترين وظايف آنان ميتوان از موارد ذيل نام برد :

. تدارك اطلاعات وتوصيه هاي در صورت بندي سياست آموزشي اسكاتلند

. نظارت و ارزيابي كيفيت آموزش و تربيت کادر داخلي نظام  آموزشي

. گزارشات بازرسي ازموسسات مختلف درتغيير وتكامل سياست هاي مدارس،تأثيرگذاراست.

ازسال1982،گزارشات بازرسي مدارس منتشرشده ودردسترس والدين علاقمند و اعضاي جامعه قرار دارند.گزارشات اجمالي نيز صادر مي شود كه گهگاه از مطبوعات محلي سر در مي آورد.

ساختارهاي مديريتي و نظارتي مدارس

اكثر مدارس اسكاتلند از محل بودجه هاي عمومي حمايت شده وتوسط ادارات آموزشي اداره مي شوند .

هيأت امناي مدارس امروزه نقش مهمي در سرپرستي ومديريت اين مدارس ايفا مي كند.

مدارس ابتدايي ومتوسطه مجموعاً در«حوزه هاي آموزشي»دسته بندي مي گردند.درهر حوزه يك دبيرستان و چندين مدرسه ابتدايي وجود دارد.اما اين برنامه با حق انتخاب مدرسه كودكان توسط والدين به مشكلاتي گرفتار آمده است.حقي كه درنظام نامه والدين درسال 1988رسميت يافت.در حال حاضر مدارس ابتدايي ومتوسطه به طور جداگانه زير نظر مقامات محلي قرار دارند.سرمعلمان در اسكاتلند معمولاً توسط اداره محلي يا پس از مشورت با نمايندگان هيأت امناي مدرسه در كميته انتصاب به سمت هايي دائمي منصوب مي گردند .در مقايسه با برخي از كشورهاي اين قاره ، هيچ نشاني از انتخابات يا مشورت رسمي با كادر آموزشي وجود ندارد.دولت تمامي ادارات محلي را موظف كرده است كه طرح هايي براي واگذاري مديريت مدارس  داشته باشند اين كار به هر مدرسه درجه اي از خود مختاري اعطا مي كند تا به صلاحديد خود بخشي از منابع مالي اختصاص يافته را مطابق  ضوابط ملي هزينه كند .

تعيين محتوا ومديريت برنامه درسي در مدارس ابتدايي ودبيرستانها،برعهده مقامات آموزشي وسرمعلمان است كه با هدايت ها و رهنمودهاي منظم SOEID ومجمع مشورتي برنامه درسي اسكاتلند صورت مي پذيرد.در حال حاضر،مديران مدارس با چالش هاي طرح عظيم تغيير برنامه درسي مواجه هستند كه تمامي سطوح آموزش اجباري وتعداد فزاينده اي دانش آموزاني را كه تا 18سالگي ادامه تحصيل مي دهند تحت تأثير قرار داده است .

سياستهاي مديريتي

. حفظ وبرقراري تبليغات بيشتر درباره«ضوابط رفتاري» دانش آموزان با نمايش وتقويت آن در جلسات ، ثبت نام جلسات گروه راهنمايي و كلاس هاي آموزش اجتماعي

. ارائه پيش نويسهاي مورد استفاده روسا وكاركنان راهنمايي تحصيلي تا در رابطه با اقدامات انجام شده در مسائل انضباطي ، باز خوردي به كاركنان عرضه گردد

. ارائه سازو كارهاي رسمي براي تنبيه به موقع دانش آموزان

. گسترش حمايت گروه ها از يادگيري ، تدريس مشاركتي در حمابت از تدريس ويادگيري

. ارائه نظام دو لايه مديريتي

. گسترش مشاركت مدارس در جنبه هاي انضباطي ، در ارتباط با اعلاميه جلسات

. تشكيل كميته كاركنان جهت تحقق سياست مدارس درخصوص مبارزه با كودك آزاري  وگسترش اقدامات ضد كودك آزاري

سياستهاي مديريتي دهه90

· واگذاري مديريت آموزشي به مدارس (DSM)

. افزايش خود مختاري مدارس

در پايان دهه 1990،مدارس اسكاتلند خود گردان شده وخود درگير فعاليت هاي جذب حمايت کنندگان خارجي وتأمين بودجه گردند.دراين ارتباط رؤساي مدارس بيش ازپيش ملزم گرديدندكه نقش اضافي مديران مالي رانيزبردوش گيرند.اين تحولات باحمايت دولت ازتفويض اختيارات مديريتي،تسريع شده است. درسال1993،آين نامه دولتي با عنوان«واگذاري مديريت مدارس، رهنمودهايي براي تمهيدات لازم »صادر شد كه به موجب آن مقامات آموزشي اسكاتلند موظف گرديدند تا تمهيدات لازم جهت واگذاري مديريت را فراهم كنند.

دراسكاتلند مقامات محلي خود برنامه ها را تدوين نموده ودر اين راه براساس ضابطه اي فعاليت مي نمايندكه به موجب آن مدارس80%بودجه خودراازمحل جذب کمکهاي خارجي(مردمي)تامين مي نمايند.

اين فرايند وسعت عمل بيشتري به مدارس درخصوص چگونگي تامين و ميزان بودجه اختصاصي بخشيده است.

. اتخاذ تصميم گيريهاي مديريتي سطح مدارس توسط معلمين ارشد و بامشورت هيأت امناي مدارس

طبق قانون هيأت امناي مدارس اسكاتلند مصوب سال1988،هيأت امنا درزمره مقامات آموزشي مدارس اسكاتلندقرارگرفتند.اين قانون براي نخستن باردرسال1989به مورد اجرادرآمد.آنها امروزه دراغلب مدارس اسكاتلندفعالند.

درهمان اثنا،اين به اصطلاح«نظام نامه والدين»به آنها اجازه ميدادكه درصورت امكان،خودمدارس را انتخاب كنند.درآغاز اين ابتكارتأثيراندكي برانتخاب مدارس محلي دراسكاتلند به جا گذاشت.بااين همه انتشار جداول سراسري عملكرد وديگرشاخص هاي كيفيت،امروزه برروند تصميم گيري والدين تأثير گذارده ودر نتيجه براي برخي ازمدارس«درخواست هاي ثبت نام » بيشتري ارسال مي گردد.

. برخورداري مجامع از نقش راهبردي،پشتيبـاني وحمايتي درسياست تقسيم كارميان مجامع محلي ومدارس

برخلاف برنامه هاي تفويض مديريت درانگلستان و ولز كه مدارس ملزم به پرداخت حقوق ومزاياي معلمين وکادر آموزشي ازمحل بودجه هاي اختصاص يافته مي باشند ،اين طرح دراسكاتلند ازمحل بودجه دولتي تامين اعتبار مي گردد،از اين روي،هيچگونه فشار آشكاري به مدارس در ارتباط با تامين هزينه ها و صرفه جويي وارد نمي گردد.

. تفويض قدرت تصميم گيري به معلمين ارشد و نه هيأت امناي مدارس

اين در حاليست که معلمين موظف به جلب موافقت هيأت امنا در اين خصوص مي باشند.

. تفويض اختيار استخدام كادر جديد به مدارس در مشورت با هيأت امنا و اختيار کارفرمايي کادر آموزشي به مجمع

دستاوردهاي مديريتي

· توزيع پنج بار درسال 22500 نسخه خبرنامه اتحاديه هيأت امناي مدارس اسكاتلندSSBA باعنوان«گريپ واين» ميان والدين ومعلمين

قرار دادن مطالب آموزشي در اختيار هيأت امناي مدارس

· انتشار نشريه فوكوس توسط واحد حمايت ازهيأت امناي مدارس مستقردرSOEID ادينبورگ

تغييرقوانين موجود درراستاي وسعت بخشيدن به اختيارات ونقش هيأت امناي مدارس و اختصاص منابع محلي به مدارس

دخالت اعضاي هيأت امنا در روندهاي انتصابي و فرآيندهاي تصميم گيري مدارس

مثبت تر شدن نگرش معلمين ارشد درقبال هيأت امناي مدارس

تايين مقام رياست هيأت امنا ،به عنوان سخنگوي مدارس در برابر مطبوعات ونيز نماينده مدارس در جامعه

عرضه برنامه هايي آموزشي به اعضاي هيأت امناي مدارس به واسطه كاهش نقش مراجع محلي

عرضه كرده اند كه بخشي از هزينه هاي اين برنامه از سوي دولت تقبل مي شود :

· برگزاري عمده برنامه هاي آموزشي اعضاي هيأت امنا توسط اتحاديه هيأت امناي مدارس اسكاتلندSSBAبا برخورداري ازكمك هاي مالي هيأت امناي مدارس مستقردرSOEID ادينبورگ وحمايت مقامات محلي

اعطاي نقش مهمتر به هيأت امناي مدارس در فرايند كلي مديريت به واسطه كاهش نقش مقامات محلي وپذيرش مسئوليت بيشتر در قبال تأمين منابع و فرآيندتصميم گيري مدارس

افزايش نقش واختيارات هيأت امناي مدارس

مديريت درسطح مدارس

كوچكي مدارس ابتدايي باعث مي شود كه در مقايسه با مدارس متوسطه ، از ساختار مديريتي ساده تري برخوردارباشند. دراكثر مدارس ابتدايي رئيس مدرسه مشتركا ًبا يك يا چند عضوارشد كادر مدرسه مديريت را اعمال مي كند و اين در حاليست که  در مدارس كوچكترمعلمين ارشد علاوه بر تدريس اداره روزانه مدارس را نيز برعهده دارند.در برخي از مناطق روستايي،معلمين ارشد تنها عضو دائم كادر مدارس به شمار مي آيند.بسته به بزرگي مدارس،3سطح مديريتي اعم ازمعلمين ارشد، معاونين معلمين ارشد ودستياران معلمين ارشد فعاليت دارند.طي سال هاي اخير سمت جديد معلم ارشد وضع شده است.در مدارس متوسطه ،ساختار سلسله مراتبي موجود از سمت هاي ترفيعي، متعاقب توسعه هاي آموزشي دهه 1960 و1970 سر بر آورده است.

اصلاحات کلي

افزايش در خود مختاري مدرسه وطرح توسعه مدرسه

در ابتداي دهه 1990 در بحبوحه شكل گيري هيأت امناي مدارس از سال 1988 وپيدايش طرح تفويض مديريت مدارس ، اظهار نظر هاي رسمي از فرايند برنامه ريزي توسعه مدارس حمايت مي كردند .

اين اقدامات اساساً به عنوان فرايند مواجهه با تغييرات گشترده چاچوب بازنگري عملكرد موجود وابزار تعيين اولويت ها براي توسعه مدرسه تلقي مي شد.ويژكي اصلي آن تأكيدي بود كه بر ديدگاه جمعي از زمان وچگونگي توسعه مدارس صورت مي گرفت فرايند برنامه ريزي مستلزم مشاركت در كادر آموزشي وغير آموزشي مدرسه ورعايت نقطه نظرات والدين با هيأت امناي مدرسه مقامات محلي وديگران بود .

نشريا ت خاصي چگونگي مشاركت والدين وديگر افراد را نيز نشان دادند.

اصلاحات مديريتي

بيش از20سال ، ادارات منطقه اي مسئول هماهنگي خدمات آموزشي  در محدوده هاي خود بودند.

با اصلاحات دولت محلي ،32مجمع «يكپارچه» جايگزين 9 اداره منطقه اي و13اداره جزيره اي گرديد.

آموزش بيش از نصف فعاليت ها وهزينه هاي مجامع جديد را تشكيل مي دهند وبه موجب قانون اخير آنها بايد در عوض نقش تأمين كننده ، نقش صاحب امتياز را به عهده بگيرند .

اين موضوع وجه افتراق مهمي از مفهوم مشاركت دوگانه در سرپرستي مدارس اسکاتلند به شمار مي آيد. به طور خلاصه ميتوان گفت که تحولات فوق در به حاشيه راندن دولتهاي محلي در امر سرپرستي مدارس به طور كلي سهيم بوده اند. يكي از ويژگيهاي سالهاي اخير،پيدايش واحدهاي تأييد كيفيت دربرخي ازادارات آموزشي بوده است.بازرسين محلي ازشاخصهاي كمي وكيفي سود جسته اند تا به ارزيابي كيفيت تحصيلات خود بپردازند.نتايج اين پيمايش ها به مدارس نيز انتقال يافته است با اين اميد كه آنها در صورت لزوم ، به ارتقاء خويش همت بگمارند .

6 - مديريت آموزشي در اسلواكي

نهادهاي مرکزي

وزارت آموزش و پرورش مسئول اصلي طرح راهبردها ، خط مشي ها ، اجرا و ديگر امور آموزش و پرورش است.سطح تصميم گيرنده بعد از وزارت مسئولين آموزش محلي مي باشندكه در اين سطح نيز بسياري از مسئوليتها  به مسئولين ناحيه اي و منطقه اي تفويض گرديده است.

7 - مديريت آموزشي در سوئيس

نهادهاي مركزي

از جمله مهمترين نهادهاي مديريتي حوزه آموزش ميتوان از موارد ذيل نام برد:

. اداره فدرال آموزش وعلوم (OFES)

كه عهده دار مسووليت اداره اجرايي مركزي درارتباط با مسائل سياستگذاري علمي به طور كلي براي اجراي قوانين مرتبط به اين حوزه مي باشد.

. مجمع رؤساي دانشگاههاي سوئيس

كه عهده دار برقراري پيوندهايي است كه تبادل اطلاعات وهمكاري ميان دانشگاههاي سوئيس را ارتقاء مي بخشد.

. مجمع مؤسسات فن آوري فدرال سوئيس

كه به عنوان هيئت مديريتي بخشهايETH  وETHZ  وموسسات تحقيقاتي آنان ايفاي نقش مي نمايد.

. كنفرانس دانشگاهي سوئيس

كه مسئول حمايت مالي فدرال از تحقيقات به ويزه تحقيقات در حوزه آموزش است.

توزيع مسئوليتها

توزيع مسئوليتها دربخش آموزش سوئيس به دليل نظام فدرال نسبتاً پيچيده است.اصل سوم قانون اساسي تصريح ميكندكه«مناطق ازاختياراتي برخوردارخواهندبودكه به ادارت فدرال تفويض نشده باشد»درارتباط با آموزش قانوني اساسي وظايف خاص بسياركمي را به كنفدراسيون محول ميكند.بنابراين مناطق ازقدرت بسياري درسازماندهي اصلي نظام آموزشي خودبرخوردارند ومقررات آموزشي وكمكهاي مالي را خود تدوين مي كنند.

برغم برخورداري مناطق از ريشه هاي تاريخي مشترك وپاره اي اتفاق نظرها ، مقررات از يك منطقه تا منطقه ديگر(به دليل مسائل تاريخي، بزرگي منطقه، مسائل مالي آن و.... ) تفاوت بسيار دارد.درواقع سوئيس 26 نظام آموزشي مختلف دارد. به علاوه برخي از مناطق مهم زير نظردولت فدرال قراردارند تا درجاتي از يكپارچگي حاصل آيد.با اين همه هيچ وزير آموزش فدرالي وجود ندارد.

به طور خلاصه وظايف كنفدراسيون به قرار زير است :

. نظارت برتأمين سطح مناسبي ازآموزش ابتدائي

. مسئول قانون گذاري در آموزش فني وحرفه اي بخش هاي صنعتي،بازرگاني،تجاري، كشاورزي و خدمات داخلي است .

. قوانين آموزش تربيت بدني را تنظيم مي كند.

. موسسات فدرال تكنولوژي زوريخ ولوزان،موسسات آموزش فني وحرفه اي(برن ، لوزان ولوگانو) ودانشسراي فدرال تربيت بدني در ماكولين را زير نظر دارد.

. مقررات ورود به رشته هاي پزشكي ونيز موسسات فدرال تكنولوژي را تنظيم ميكند وبا اعمال قوانين به مدراك فارغ التحصيلي مشروعيت مي بخشد.

. به دانشگاههاي منطقه اي،پژوهش هاي علمي،هزينه هاي منطقه اي كمكهاي مالي ومدارس سوئيس در خارج از كشور يارانه مي دهد.

. با قانونگذاري دربخش بيمه آموزش معلولين،جذب وآموزش معلولان كودك وبزرگسال را تسهيل مي كند .

. درشرايطي خاص پارلمان سوئيس ميتواند مسئوليتهاي رابه كنفدراسيون محول كند تا وظايف ضروري وبا اهميت ملي را دراسرع وقت عملي شوند .

درمناطقي كه قوه  قانونتگذاري دراختيار كنفدراسيون است قوانين لازم توسط كنفدراسيون تصويب ميشود واختياراجرائي آن به مناطق يا درموارد نادري به گروه هاي خصوصي واگذارميشود.بنابراين مناطق مسئوليت زيادي درقبال نظام آموزشي خواهندداشت كه خود مستقماً آنرا وضع نكردند.موقعيت آنها با تفويض حق رايزني ازسوي كنفدراسيون تحكيم ميشود.دربيشترموارد مناطق، شهرهاي خود را موظف ميكنند كه انواع خاصي از مدارس از قبيل كودكستانها ونيز مدارس اجباري را داير واداره كنند.درمورد نظام آموزشي فني حرفه اي وظايف ميان كنفدراسيون،مناطق وسازمانهاي حرفه اي تقسيم شده است.

مطابق قانون اساسي فدرال كنفدراسيون حق قانونگذاري در حوزه آموزش فني وحرفه اي بخش هاي صنعت ،تجارت، بازرگاني، كشاورزي وخدمات داخلي را دارد.ديگرحوزه هاي آموزش فني وحرفه اي(تدريس،بهداشت،خدمات اجتماعي،هنر)برعهده مناطق قرار دارد.

دركل،مناطق مسئول عرضه آموزش فني وحرفه اي هستند كه درقوانين فدرال گنجانيده شده است.اين مسئوليت،سازماندهي گروه هاي تدريس،تأييد قراردادهاي كارآموزي،نظارت و سازماندهي امتحانات نهايي،تربيت استادكار براي كار آموزان به كمك اتحاديه هاي حرفه اي  ومشاوره شغلي را دربرميگيرد.بخش خصوصي نيزازطريق اتحاديه هاي حرفه اي نقش فعالتري درحوزه آموزش فني حرفه اي ايفاء مي كنند.دراغلب موارد، بخش خصوصي نه تنها جنبه عملي آموزش فني را به عهده دارد،بلكه در اداره مدارس نيز شريك ميشود يا به برخي ازدانشسراهاي فني كمك مالي ميكند.اتحاديه هاي حرفه اي به تعريف حرفه ها وصنفها ترسيم طرح هاي آموزشي وامتحانات سازماني ميپردازد.درحوزه آموزش پيشرفته اين اتحاديه ها،امتحانات عالي برگزارميكنندومحتوا وانطبق امتحانات رابا روندهاي فني واقتصادي معمول تعيين مي كنند.

بخش خصوصي با عرضه آموزشهاي جديد درحوزه هاي نوين يا اصلاح دوره هاي موجود در بازنگري  نظام آموزشي نيزدخالت دارد.درمقطع دانشگاه،9موسسه منطقه اي و2 موسسه فدرال فن آوري وجود دارد. هر دانشگاه توسط اداره آموزش منطقه اي اداره مي شود.

هرچنددانشگاهها درچارچوب مقررات منطقه اي ازاستقلال عمده اي برخوردارند،با اين همه2موسسه فدرال تماماً زيرنظرادارات فدرال قراردارند.

نه كنفدراسيون ونه مناطق،هيچكدام سازمان اداري منفردي براي دربرگرفتن كل نظام آموزشي دراختيارندارند.بلكه درسطح فدرال مسئوليتها برعهده وزراي كشورفدرال(موسسات فدرال فنآوري،يارانه هاي دانشگاه،كمكهاي مالي،علوم پژوهشي،ورزش،ارزيابي مدارك فارغ التحصيلي و وزارت اقتصاد فدرال(آموزش فني وحرفه اي)ميباشد.درداخل وزارت كشور فدرال مسئوليتها بر دوش دايره علوم  وسازمان فدرال آموزش وعلوم قرارميگيرد.

دوهيأت هماهنگي ديگر نيز وجود دارد :

مجمع علوم سوئيس

كنفرانس دانشگاههاي سوئيس 

درداخل وزارت اقتصاد فدرال ، سازمان فدرال كار وصنعت بربخش آموزش فني وحرفه اي نظارت داشته وسازمان فدرال كشاورزي  مسئول آموزش بخش كشاورزي است.دولت منطقه اي واداره آموزش آن همراه بامجمع آموزش دربرخي مناطق،مسئول سازماندهي و اداره نظام آموزشي منطقه اي هستند.وزير منطقه اي كه رئيس اداره آموزش است توسط مردم انتخاب شده وهر 4 يا 5 سال دوباره انتخاب شود.بزرگي اداره آموزش منطقه اي وزير مجموعه هاي مختلف آن به بزرگي آن منطقه بستگي دارد.

دردهه 1960 تقريباً تمامي مناطق خدمات آموزشي را بنيان نهادند(ادارات منطقه اي آمار، پژوهش وثبت اسناد) كه وظيفه آن اطمينان ازعملكرد صحيح مدارس ودر صورت لزوم كمك در مسائل فني (نوسازي مدارس ، تدوين برنامه هاي درسي و...)است.

درسطح شهري گروه هاي اجرائي برحسب بزرگي آن شهر تفاوتهاي بسياري با يكديگردارد. ادارات سياسي توسط كميسيونهاي مدارس كه مركب از سياستمداران محلي واشخاص حقيقي است ياري ميشوند.دركل ميتوان گفت كه دراغلب مناطق مسائل با تفضيل بسياربه شكلي نسبتاً متمركزبررسيدميشوند.مخصوصاً درمورد تحصيلات اجباري،مدارس ودانشسراها ازخودمختاري بسياراندكي برخوردارند.درمقطع متوسطه،استقلال بيشتري به چشم ميخورد.

8 - مديريت آموزشي در لهستان

نهادهاي مركزي

از جمله مهمترين نهادهاي مركزي حوزه آموزش ميتوان از موارد ذيل نام برد:

. وزارت آموزش 

. شوراي اصلي آموزش دانشگاهي

. كه بخش نظارتي آن عهده دارمسووليت همكاري وتشريك مساعي با وزيرآموزش ملي وبخشهاي ديگر در تحقق وظايف در برگيرنده آموزش دانشگاهي است.

. انجمن روساي دانشگاههاي لهستان

مديريت آموزش عالي

نهادهاي مركزي

نظام آموزش دانشگاهي ازطريق وزارت آموزش ملي فعاليتهاي مراكزآموزش عالي هماهنگ ساخته وبراين فعاليتها نظارت مينمايد.

شوراي عمومي عالي آموزش دانشگاهي، بخش منتخب تمامي مراكزآموزش عالي،ازطريق قانون اساسي وحقوق مشاوره اي، با وزارت آموزش ملي همكاري مينمايد.قوانين اساسي كه دربرگيرنده فعاليت مراكز آموزشي عالي به قرار ذيل است :

ماده قانون آموزش دانشگاهي واعتبارات مراكز آموزش عالي خود گردان

تحصيلات عالي غالباً ازطريق موسسات دانشگاهي بطوانحصاري تحت پوشش قرارميگيرد.

دانشگاهها از طريق ماده قانون پارلمان وتأسيس تجديد سازمان ومنحل ميگردند و بر اساس سطح ومقطع آموزش وتحقيقاتشان ازخودمختاري واستقلال عمل بهره مند ميگردند.دسته هاي بزرگتر بطور كامل با درنظرگرفن نظام سازماني خودازمقررات تحصيلي، شرايط پذيرش ودشته هاي تحصيلي مستقل برخوردارميباشند.با اين وجوددردانشگاههاي كوچكتر،چنين تصميماتي نيازبه تصويب وتأييد وزارت ذي صلاح دارد :

. وزارت بهداست ورفاه اجتماعي ( براي آكادمي پزشكي )

. وزارت فرهنگ وهنرهاي زيبا(براي آكادميهاي موزيك،هنرهاي زيبا،تئاتر،فيلم وتلويزيون) وزارت حمل ونقل

. وزارت اقتصاد(براي كالجهاي بازرگاني وشيلات)

. وزارت تربيت بدني

. اداره توريست ( براي آكادمي هاي فرهنگ طبيعي )

. وزات آموزش ملي

مدیریت آموزشی در کشورهای اروپایی 2

4 - مديريت آموزشي در اتريش

در بخش آموزش، تقسيم مسئوليتها نسبتاً پيچيده تر از تقسيم بندي مرسوم مسئوليتها در کشور اتريش مي باشد. در بخش آموزش، مسووليت قانونگذاري و اجراي قوانين ميان دولت و ايالتها تقسيم گرديده است.به نحوي که  در ايالتها نيز اداره آموزش دولتي اداره’ ايالتي فعاليت دارند.

تقسيم وظايف

دركشور اطريش، آموزش از اهميت ويژه اي برخوردار بوده و در ميان سياستگزاران در ارتباط با آن بحث و نظرهايي وجود دارد.  اين امر نشان دهندة تقسيم واقع گرايانة مسئوليتها بين بخشهاي مختلف مي باشد، از اين رو چهار چوب قانوني حال حاضر، كوششهاي بكار گرفته شده در تصحيح و اصلاح قوانين آموزش را ارائه و بازبيني مي نمايد. وزارت آموزش و هنر، مسئوليت كلي آموزش ابتدايي و متوسطه را كه شامل آموزش فني متوسطه و متوسطةعالي كالجهاي فني و حرفه‌اي، كالجهاي آموزش معلمان كودكستان و كارمندان ناظر غير آموزشي و مدارس فني و حرفه‌اي اجباري نيمه وقت را برعهده دارد. تجربة كاري بخش آموزش مقدماتي فني و حرفه‌اي، به عهدة وزارت امور اقتصادي مي‌باشد. همچنين آموزش عالي غير دانشگاهي، زمانيكه وزارت علوم و تحقيقات مسؤول و ناظر بر دانشگاه ها مي باشد، از مسؤوليت وزارت آموزش و هنر ساقط مي شود. همانند مورد نظارت دولتي به طور اخص، مسؤوليتها، به دو قسمت اجراء و قانون گزاري تقسيم شده‌اند.

- دولت مسؤوليتهاي اجرايي قانون و اجراي قانون را با توجه به كل حوزة تحصيلات متوسطة آكادميك، آموزش فني و حرفه اي و آموزش عالي و متوسطه و تعليم آموزش كودكان و كارمندان غير آموزشي و با توجه به شرايط سرويس دهي و حقوق نمادين كارمندان در اين مدارس را بر عهده دارد.

- دولت مسؤول قانون اساسي مي باشد و ايالتها مسؤول صدور مجوز براي اجراي قوانين با توجه به ساختار سازماني مقامات (امور آموزش در ايالتها و سازمان خارجي و مجراي مدارس بخش دولتي آموزش اجباري مي باشد.كل قانون اساسي داراي شاخص و شكل ساختاري مي باشد و بواسطة اجراي قوانين توجيه و شرح داده شده است و بواسطة پارلمانها، بخشهاي قانوني سطح ايالتي اشاعه و اعلان گرديده است.ايالتها مسؤول قانون واجراي قانون با توجه به مدارس پرستاري(كودكستانها) مي باشند.

مديريت آموزش ملي

بالاترين مرجع اجرايي در كل سيستم آموزشي کشور، وزارت آموزش،  علوم و فرهنگ است كه مقر آن در وين است. علاوه بر اين مراکز آموزش متوسطه زراعت وجنگلداري تحت نظارت وزارت كشاورزي، جنگل، محيط زيست و آب اداره مي گردند.گفتني است که مسووليت نظارت بر مدارس عمومي پايه، مدارس متوسطه رشته كشاورزي و جنگل داري ونيز هنرستانهاي اين دورشته و امور پرسنلي مربوط به مدرسين اين قبيل آموزشگاهها، بر عهده نهادهاي ايالتي بوده و از حيطه اختيارات وزارت کشاورزي خارج مي باشد.بر اساس قانون اساسي اتريش، دانشگاهها از نظر وضع و اجراي قوانين، دولتي محسوب مي گردند.از آوريل 2000، وزارتخانه مسئول در امور دانشگاهها، وزارتخانه’ آموزش، علوم و فرهنگ ميباشد. اين بخش همچنين بطور عمده در حوزه’مدارس عالي  نيزعهده دار مسئوليت مي باشد.درمديريت آموزشي درسطح ملي در حوزه مدارس ،مسئوليت دولت وضع و اجراي قوانين است.گفتنيست که امور مربوط به مدارس پايه، تدريس، برنامه هاي درسي، مدارس خصوصي، نظارت بر مدارس در ساختار بيروني مدارس متوسطه(سنين 10 تا 18سال در مقاطع 5 تا 12) و نيز مدارس عالي حرفه اي(سنين15 تا 19سال در مقاطع 9 تا 13)، همچنين قانون خدمتي و امور پرسنلي مدرسين مدارس فوق نيز در محدوده’ اين مسئوليت ها قرار دارد. علاوه بر اين،امور آموزشي و تربيتي هنرستانهاي تخصصي و نيز دانشگاهها در اين حوزه مسووليتي قرار دارد. مسئوليت دولت، وضع قوانين و وظيفه ايالتها، اجراي قوانين خدمتي و امور پرسنلي معلمان مدارس پايه عمومي ميباشد. مسئوليت دولت، وضع قوانين اصولي و مسئوليت ايالتها، وضع قوانين تشريحي و اجراي اين قوانين به ويژه سازمان بيروني مدارس عمومي پايه ميباشد. در اين رابطه عبارت ‹‹سازمان بيروني››مدارس عبارت ازساختمان مدارس،شكل اداره، تا’سيس، نگهداري و واگذاري مدارس، تعيين محدوده’ خدمات مدارس، تعيين تعداد دانش آموزان كلاسها و تنظيم ساعات و مواد درسي ميباشد. علاوه براين ميتوان از پايه ريزي و تشكيل  هيأت هايي جهت بازرسي مدارس درسطوح ايالتي و يا بخشي  نام برد.منظور از وضع قوانين اصولي نيزاينست كه دولت به وضع قوانين پايه و مباني(كليات) مبادرت مي نمايد. تعيين و تبيين دقيقتر جزئيات و محتواي قوانين كلي با توجه به قوانين ايالت مربوطه صورت ميگيرد. از اين روي، دولت و ايالتها مكمل يكديگرند. از نقطه نظر سياسي، وزارتخانه’ آموزش، علوم و فرهنگ توسط وزير آموزش اداره مي گردد. در اين وزارتخانه، مشاور وزير وجود ندارد، اما در صورت تصميم دولت معرفي مي گردد.علاوه بر اين، وزارتخانه فوق در كنار بخش آموزش، در حوزه هاي فرهنگ، روابط دولت و كليسا و نيز آموزش عمومي و همگاني بزرگسالان فعاليت دارد. وزارت آموزش، علوم وفرهنگ دربخش آموزش به پنج بخش تقسيم مي گردد که از آن جمله مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:

بخش مركزي : مسئول در امور ساختاري، امور پرسنلي، بودجه وزارتخانه و ترويج فرهنگ

بخش1 : مسئول در بخش آموزش همگاني، برنامه ريزي آموزشي و امور بين الملل

بخش 2 : مسئول در بخش آموزش حرفه اي

بخش 3 :مسئول در امور حقوقي و امور پرسنل آموزشي در بخش آموزش ابتدايي و متوسطه

بخش 4 :مسئول در امور آموزش بزرگسالان

بخش 5 :مسئول در امور آموزش معلمان، حفظ و نگهداري مدارس متوسطه و نيز امور مربوط به تجهيزات و امكانات آموزش معلمان و مربيان.

هر بخش توسط رئيس بخش مربوطه اداره مي گردد. لازم به ذکر است که رؤساي فوق در زمره كارمندان و پرسنل بوده و از هيچ منصب سياسي برخوردار نمي باشند.از اين روي، با تعويض وزير بركنار نمي گردند. دستگاه دولتي با كارمندان سياسي در اتريش وجود ندارند. با اين وجود، روساي بخشها، گروهها و حوزه ها در زمره منصبهايي مي باشنند كه با توجه به قانون جديد كار، بصورت ادواري انتخاب و يكار گرفته ميشوند.  هر بخش تقريباً به 15شعبه تقسيم مي گردد كه اين تقسيمات نيز خود شامل گروههايي مي گردند. شعبات بزرگتر نيز خود شامل چند كميسيون ميگردد. سازمانهاي مختلفي در جهت مشاوره و همكاري با وزير آموزش در ارتباط مي باشند که از جمله مهمترين آنها ميتوان به كميسيون اصلاحات آموزشي، كميته توسعه و گسترش آموزش درشهرهاي گراتس وكلاگن- فورت، كميسيون ويژه امور آموزش اقليت ها در كرنتن و كميسيون آموزش حرفه اي و آموزش عالي حرفه اي اشاره نمود.

مديريت آموزش ملي در حوزه مدارس عالي

مدارس عالي کشور اتريش بر دانشگاهها، مدارس عالي هنر كه از سال 1998 به دانشگاههاي هنر تغيير وضعيت داده اند و نيز مدارس عالي تخصصي كه در سال 1993تشكيل شده اند،مشتمل مي گردد. بر اساس قانون اساسي اتريش، دانشگاهها در زمره مراكز دولتي محسوب مي گردند. آزادي آموزش،  پژوهش و نيز آزادي هنر در قانون اساسي اين کشور تضمين شده است. به عبارت کلي تر دانشگاهها و دانشگاههاي هنر در زمره مؤسسات دولتي بحساب مي آيند. وظايف دانشگاهها، محل احداث، تشكيلات، ساختار مديريتي و پرسنلي و نيز استخدام نيروي دانشگاهي در قانون برنامه ريزي دانشگاهي UOG  مصوب سال1993 و قانون برنامه ريزي دانشگاههاي هنر KUOG  مصوب سال 1998 لحاظ گرديده است. گفتني است که قانون برنامه ريزي تحصيلي دانشگاهها ( UniStG  مصوب سال 1997، مندرج در قانون 1998) چارچوب قانوني تحصيلات دانشگاهي را تعيين مي نما يد. با تغيير وضعيت مدارس عالي هنر به دانشگاههاي هنر، قانون تحصيلات دانشگاهي به دانشگاههاي هنر فعلي نيز گسترش يافت. محدوده فعاليتهاي مدارس عالي تخصصي نيز همانند مدارس عالي در قانون اساسي با عنوان قانون ويژه مدارس عالي تخصصي و دوره هاي تحصيلي مصوب سال 1993 مشخص گرديده است. با تصويب قانون ويژه تآسيس مراكز دانشگاهي طي سال 1994، مؤسسه اي دانشگاهي تأسيس يافت كه در حوزه تحصيلات تكميلي و مدارج عاليه فعاليت دارد. مركز فوق مؤسسه اي دولتي و عمومي است كه اغلب توسط دولت و از محل شهريه هاي آموزشي تأمين اعتبار مي گردد. امور مربوط به دانشگاهها، دانشگاههاي هنر، مدارس عالي تخصصي، امور دانشجويي، كمك هزينه ها و بورسيه هاي تحصيلي، احداث و توسعه خوابگاههاي دانشجويي همچنين گسترش تحقيقات و پژوهشهاي دانشگاهي بر اساس قانون وظايف وزارتخانه ها (NOVELLE  2000 ) در زمره وظايف وزارت آموزش، علوم و فرهنگ ميباشد.

در اتريش بانضمام دانشگاههاي تخصصي بيش از دوازده دانشگاه علمي در6 نقطه اين كشور وجود دارد. دركنار شش دانشگاه ودو دانشگاه صنعتي باتقسيم بندي دانشكده اي، دو دانشگاه تخصصي نيز وجود دارد.(دانشگاه اقتصاد وين، دانشگاه كشاورزي وين، دانشگاه دامپزشكي وين ودانشگاه معدن لئوبن)  شش دانشگاه هنر نيز درچهار منطقه وجود دارد.

قلال اين دانشگاهها نقش گرفته از دوگانگي ارگانهاي مستقلي است كه براي هر سطحي يك ارگان مشترك ويك ارگان مستقل درنظر گرفته اند. تصويب قانون دانشگاه –ارگان طي سال 1993 وقانون ارگان –دانشگاه هنر طي سال 1998اين شكل را با گسترشي در زمينه شايستگي ارگانهاي مستقل دراصول ادامه داد. دانشگاههايي با تقسيم بندي دانشكده اي از سه سطح كاربردي (مجموعه دانشگاهي، دانشكده، انستيتو) ودانشگاههاي بدون تقسيم بندي دانشكده اي و دانشگاههاي هنرتنها از2سطح كاربردي برخوردار مي باشند. پس ازعدم مركزيت UOGدرسال 1993، رئيس دانشگاه و رئيس دانشكده موطف به تقسيم منابع درچهار چوب بودجه اختصاص يافته و برنامه هاي منتخب وزارت فدرال مي باشند. علاوه بر اين رئيس دانشگاه به تصميم گيري در خصوص دعوت از مدرسين و درخواست اساتيد دانشگاه بعنوان كارمندان پيماني دولت مبادرت مي نمايد.دراين بعنوان كاركردي نو، رئيس تحقيقات كه وظيفه هماهنگي فعاليتهاي آموزشي-تحقيقاتي را بر عهده دارد، تعيين گرديد.كميسيون دانشجويي نيز در چهار چوب حقوق دانشجويي توسعه يافته به تعيين برنامه دانشگاهي وروشهاي تحصيلي جداگانه درقالب طرح تحصيلي، مبادرت مينمايد.رئيس دانشگاه نيزدر يك اجتماع دانشگاهي با پيشنهاد3نفري مجلس سنا انتخاب مي گردد.علاوه بر رئيس دانشگاه، چهار رئيس ديگر نيز بنابر احتياجات ويژه دانشگاهي با اعمال مشخصي منصوب مي گردند. گفتني است که وظيفه روساي مذکور کمک رساني به رئيس دانشگاه مي باشد.علاوه بر اين،درمدرسه عالي تخصصي به منظور اجرا و سازماندهي فعاليتهاي آموزشي-تحقيقاتي،هيئت مدرسه عالي تخصصي دايرميگردد.گفتني است که هيئت مذکوراز نمايندگان جامعه معلمين ومحصلين كه مامور پيشرفت برنامه تحصيليFHS  مي باشند متشکل گرديده و به انتخاب رئيس و نماينده خود با پيشنهاد سه نفري محافظFHS مبادرت مي نمايد. درخواست تغيير برنامه تحصيلي در انجمن FHS درخواست بودجه محافظ، ارائه پيشنهاداتي در جهت استخدام كاركنان آموزشي، هماهنگي گردهماييهاي آموزشي وتحقيقاتي از لحاظ محتوا و قضاوت د رخصوص فعاليت هاي تحقيقاتي– آموزشي مبادرت مي نمايد.

مديريت آموزش عالي دهه90

استقلال دانشگاهها و مدارس عالي

از قرن 19 به بعد، دانشگاهها از نوعي خودمختاري غير متمركز اما محدود در انتخاب و تصميم گيري برخوردار گرديده اند. بر اساس قانون UOG (مصوب 1975 ) در حق خودمختاري دانشگاهها اصل تصميم گيري مشترك توسط تمامي اعضاء دانشگاه بر اساس مدل تصميم گيري مشترك و مشروط گنجانده شده است. در اوايل دهه’ 90،  بخشي از اداره’ امور مالي، وزارتخانه آموزش و علوم از حالت متمركز خارج گرديد. علاوه بر اين، دوره’ ديگر سايت تمركز زدايي طي سال 1994 به مورد اجرا در آمد که تأمين مالي، اقدامات مربوط به استخدام نيرو  بويژه دعوت از اساتيد دانشگاهها و نيز تاسيس و يا واگذاري مؤسسات آموزشي مشتمل مي گردد.قانون فراگير تحصيلات در مدارس عالي (AHStG مصوب 1996) از برنامه ريزي گسترده و محتوايي در محدوده’ تحصيلات دانشگاهي برخوردار بوده است. مسووليت تركيب برنامه ها و دوره هاي تحصيلي بصورت گسترده به كميسيونهاي آموزشي دانشگاهها واگذار گرديده است. از اين گذشته، رشته هاي دانشگاهي را قانونگذار مشخص نموده و محل دانشگاهها را وزارتخانه تعيين مي نمايد. تمركز زدايي در قوانين دانشگاهي، با توجه به قانون جديد دانشگاههاي هنر مصوب 1998، در خصوص مدارس عالي هنر سابق نيز جاري ميباشد.گفتني است که مديريت مدارس عالي تخصصي نيز بر عهده افراد برخوردار از شرايط و صلاحيت ايجاد دوره هاي تحصيلي مدارس عالي تخصصي ميباشد.

مديريت آموزش منطقه اي

اداره امور آموزشي در سطح منطقه اي در اتريش بمعناي اداره امور آموزشي در سطح ايالتهاست. در بخشهايي كه قانون، مسئوليتهايي در حوزه’ امور آموزشي به دولت تفويض نموده است، اين گونه مسئوليتها در سطح ايالتها توسط شوراي بازرسي مدارس ايالتي تعيين مي گردد. مشخص ميشود. صلاحيتهاي اجرايي كه بر اساس قانون به ايالتها واگذار شده در چارچوب قوانين ايالتي ( كه توسط بخشهاي اداري هر ايالت وضع مي شود ) تعيين ميگردد.

ساختار و مسئوليتها

اداره’ امور آموزشي در سطح منطقه اي، توسط بخشهاي اداري هر ايالت كه شوراي بازرسي مدارس ايالتي مي باشند، صورت ميگيرد. در هر يك از 9 ايالت اتريش، يك شوراي بازرسي مدارس ويژه ايالتي وجود دارد. در شهر وين عنوان اين اداره ‹‹ شوراي بازرسي مدارس شهر ›› ميباشد، گروه بازرسان مدارس ايالتي متشكل از رئيس شورا (رئيس ايالت )، هيئت رئيسه و بخش اداري ميباشد. در راس شوراي بازرسي مدارس ايالتي، رئيس ايالت بعنوان رئيس شورا قرار دارد. از اينرو اين شخص غالباً توسط قويترين حزب مجلس ايالتي برگزيده ميشود. رئيس شورا ميتواند در اموري كه خود در  اختيار نگرفته رئيس بخش اداري را بعنوان جانشين بجاي خود برگزيند. برخي از شوراها نيز از يك نايب رئيس برخوردار مي باشند.اين در حالي است که نايب رئيس از محدوده’ اختيارات جانشين رئيس، برخوردار نمي باشد.وي همچنين کليه وظايف رئيس شورا را  عهده دار نمي باشد. نقش نايب رئيس بيشتر نقش مشاوره اي و محدود به مشاهده و ملاحظه اسناد ميباشد. تا زمانيكه رئيس شورا از جانب قدرتمندترين حزب مجلس ايالتي انتخاب مي گردد، انتخاب نايب رئيس شورا از سوي دومين حزب قدرتمند مجلس ايالتي صورت ميگيرد. رئيس شورا در کليه اموري كه قانون بطور صريح براي كميته آموزشي شورا محدوديتي مشخص ننموده، تصميم گيري مي نمايد. اين هيآت (كميته آموزشي ) در شوراي مدارس ايالتي، مهمترين مرجع تصميم گيري است. كميته فوق خوداز اعضاي برخوردار از حق تصميم گيري و حق مشاوره متشكل مي گردد. اعضاي مشاور را، نمايندگان كليسا و جوامع ديني،  اعضاي اجتماعي،  بازرسان مدارس ايالتي، بالاترين عضو اداري شوراي مدارس (مدير اداري ) و در برخي موارد نيز نماينده دانش آموزان تشكيل ميدهند. اعضاي داراي حق تصميم گيري نيز از رئيس(رئيس اداري ) شوراي مدارس و نمايندگان اوليا و مربيان متشکل مي گردد. اين افراد از سوي قويترين حزب حاضر در مجلس ايالتي معرفي مي گردند.كميته هاي شوراي فوق نيز بدين ترتيب از طريق اخذ آراي نسبي انتخاب ميگردند. كميته آموزشي به صدور تصميمات و دستورات عمومي و كلي مبادرت نموده و در تعيين معلمان و مديريت مدارس متوسطه و بالاتر  نقش  مهمي  ايفا مينمايد.كميته مذکور همچنين از حق ارائه پيشنهاد سه فوريتي در جهت عزل و نصب به وزير برخوردار مي باشد. اين پيشنهاد تا جايي براي وزير آموزش  الزام آور است كه يكي از اعضاي بارز در اين كميته جهت اين كار معرفي گردد. مقررات دقيقتر و جزئيات قوانين، در رابطه با تركيب كميته هاي مذکور در قوانين اجرايي ايالتها لحاظ گرديده است. وظايف روزانه مديريتي آموزشي توسط بخش اداري شوراي ايالتي مدارس تهيه ميگردد،كه در راس آن رئيس بخش اداري بعنوان بالاترين مقام اداري قرار دارد. وظيفه نظارت برمدارس كه بر عهده بازرسان مدارس ايالتي و بازرسان ويژه ميباشد به اين مقام اداري واگذار شده است. از جمله ديگر وظايف اين مقام بعنوان مثال اختصاص و معرفي معلمان به تك تك مدارس ميباشد. شوراي مدارس ايالتي نيز به معرفي کادراداري درجه 2 به مدارس پايه عمومي مبادرت مي نمايد.امور پرسنلي  مدارس فوق كه مسئوليت آن بر عهده نهادهاي ايالتي است،  به اين شورا مربوط نمي گردد. اين در حالي است که شوراي مدارس در اين موارد و امور از حق استماع نظريات برخوردار مي باشد. در مدارس متوسطه و بالاتر وظيفه اين شورا معرفي كارمندان اداري درجه يك اين گونه مدارس است.

مديريت آموزش ايالتي

بنا بر اصل تقسيم مسئوليتها در بخش آموزش كه در قانون اساسي نيز آمده است، ايالتها عهده دار مسئوليت اداره و امور پرسنلي مدارس پايه، مدارس متوسطه’ زراعت و جنگلداري و نيز مدارس حرفه اي زراعت و جنگلداري مي باشند. گفتني است که مسئوليتهاي فوق توسط بخشهاي اداري ايالتها صورت ميپذيرد. در اصل براي اين امر بخشهاي ويژه تشکيل يافته كه از لحاظ سياسي تحت نظارت رئيس ايالت و يا يك شوراي ايالتي قرار دارند. بر خلاف امور پرسنلي، امور نگهداري مدارس عمومي پايه از طريق قانون ايالتي به بخشداريها و يا تشكيلات حوزه ها تفويض مي گردد.گفتني است که تشكيلات فوق در جهت اجراي وظايف مربوطه از جانب مسئولان ايالتي مورد حمايت واقع مي گردند. امور نگهداري مدارس حرفه اي پايه و نيز مدارس زراعت و جنگلداري مستقيماً توسط مسئولين ايالتي صورت ميگيرد. در كنار وظايف شمرده شده در بخش مدارس،  امور مربوط به مهدهاي كودك در سطح ايالتي و توسط بخشهاي مستقل اداري ايالتي اداره ميگردد. از آنجا كه در اين بخش، هيچ مسئوليتي بر عهده دولت قرار نگرفته است، از اين روي، سازمانهاي اداري در سطح ملي وجود ندارد. حتي وظيفه قانونگذاري در اين بخش نيز بر عهده ايالتهاست.

مديريت آموزش محلي

اداره’ امور آموزشي در سطح محلي (منطقه اي ) بر ادارات مربوطه واقع در حوزه ها و يا دستگاههاي مرتبط با اداره امور آموزشي مشتمل مي گردد که به ويژه در امر نگهداري مدارس پايه عمومي از جانب مسئولين حوزه اي و محلي مورد حمايت واقع مي گردد. به استثناي وين بعنوان پايتخت، هر ايالت از چند حوزه متشكل مي گردد كه اين حوزه ها به نوبه خود به بخشهايي قابل تقسيم مي باشند.اين بخشها نيز در سيستم اداري اتريش پائين ترين جزء اداري و نزديك ترين بخش به شهروندان محسوب مي گردند.تا جايي كه دولت براي بخش آموزشي منصبهايي را در نظر گرفته است،  اين گونه منصبها در سطح محلي توسط شوراهاي مدارس حوزه ها انتخاب مي گردد. هر ايالت از لحاظ سياسي (تقسيم بندي) به حوزه- هايي قابل تقسيم مي باشد. در هر حوزه يك شوراي مدرسه اي تشكيل مي يابد. در وين (پايتخت) كه از ساختار يك بخش برخوردار مي باشد، شوراي مدارس حوزه اي وجود ندارد. در اينجا شوراي مدارس شهر، وظايف شوراي مدارس حوزه را بر عهده دارد.لازم به ذکر است که شوراي مدارس حوزه از مدير، كميته و بخش اداري متشكل مي گردد. مدير شوراي مدارس حوزه همان رئيس حوزه است. اگر موضوعي در خصوص يك شهر با قانون مستقل مطرح باشد، شهردار در راس شوراي مدارس حوزه قرار دارد. شوراي مدارس حوزه، مرجع اداري درجه’ يك کليه مدارس عمومي پايه واقع در آن حوزه ميباشد. شوراي مذکور مسئول اداري مدارس متوسطه و بالاتر و نيز مدارس حرفه اي حوزه’ خود نمي باشد. اين در حالي است که وظيفه نظارت بر اين مدارس برعهده اين شوراست و اين كار توسط بازرس مدارس حوزه صورت ميگيرد. شوراي مدارس حوزه نيز ازكميته اي متشكل از اعضاي داراي حق تصميم گيري و اعضاي مشاور برخوردار ميباشد.دراينجا نيز اعضاي داراي حق تصميم گيري از جانب مجلس ايالتي انتخاب شده و منعكس كننده قدرت سياسي قويترين حزب ايالت درحوزه خود مي باشند.گفتنيست که جزئيات قوانين مربوط به تركيب كميته هاي شوراي مدارس حوزه ها، توسط قوانين ايالتهاي مربوطه تعيين و تبيين ميگردد.

مديريت آموزشي در سطح بخشداريها

همان گونه كه قبلاً نيز بدان اشاره گرديد، امور نگهداري مدارس عمومي پايه ( شامل تآسيس، اداره و واگذاري ) نيز بر عهده ايالتهاست. در قوانين ايالتي اين قبيل وظايف معمولاً به بخشداريها واگذار مي گردد. گفتني است که اين وظايف توسط بخشداريها و تحت نظارت و حمايت مالي ايالتها صورت ميگيرد. که از آن جمله مي توان به صندوق تأسيس مدارس ايالتي اشاره نمود.

پستهاي مديريتي

پستهاي مديريتي خالي موجود در حوزه سرپرستي مدارس بطور رسمي باطلاع عموم ميرسد. داوطلبان احراز اين قبيل مشاغل،درخواست خود را از طريق اداري به دواير استخدامي مربوطه ارسال مي دارند. داوطلبان تصدي شغل مديريت مدارس، ملزم به برخورداري از حداقل مدرك تحصيلي مورد نياز جهت تدريس در مدارس مي باشند.در خصوص معلمان دولتي (معلمان مدارس عالي عمومي، مدارس متوسطه حرفه اي و مدارس عالي  حرفه اي ) وظيفه كميته هاي شوراي آموزشي ايالتي است كه از ميان درخواستهاي رسيده، پيشنهادي در خور جهت ارائه به وزير تدارک نمايند. انجمن مدارس، كميسيون اتحاديه هاي مدارس و كميسيون استخدامي نيز از حق اعلام نظر و موضع گيري نسبت به درخواستهاي رسيده برخوردار مي باشند. حتي اگر اين قبيل موضع گيريها و اظهار نظرها براي كميته شوراي آموزشي الزام آور نباشد، اما مبناي مهمي در جهت اتخاذ تصميم گيريهاي مربوطه خواهد بود. وزير آموزش، علوم و فرهنگ نيز از ميان پيشنهادات واصله، به انتخاب 1مورد و پيشنهاد آن به رئيس جمهور مبادرت مي نمايد. بنابر قانون استخدامي و انتصاب مديران مدارس پست مديريت مدارس، ابتدا براي چهار سال در نظر گرفته ميشود. اين پست هنگامي براي مدت طولاني تر تمديد مي گردد كه مقامات، كميسيون اتحاديه و انجمن مدارس  نتوانند باتفاق آرا عدم صلاحيت شخص را اثبات نمايند. در مقابل شخص مورد نظر در پست مديريت، نيز در برابر چنين تصميمي (راي عدم صلاحيت) از حق درخواست اظهار نظر از يك كميسيون كارشناسي در خصوص صلاحيت خود برخوردار مي باشد.گفتني است که كميسيون مذكور نيز ملزم به ارائه نظر كارشناسي خود ظرف مدت 10هفته مي باشد.در خصوص معلمان ايالتي ( معلمان مدارس پايه ) انتخاب و انتصاب بر عهده ادارات ايالتي مربوطه ميباشد. بر اساس قانون استخدام معلمان ايالتي، درسطح ايالتي نيزكميته هاي شوراي مدارس ايالتي از حق معرفي و پيشنهاد اشخاص برخوردار مي باشند.انجمن مدارس و كميسيون اتحاديه مدارس نيز از چنين حق اظهار نظري برخوردار ميباشند. گفتني است که اظهار نظر فوق همانند مورد معلمان دولتي بايد حداکثر ظرف 3 هفته صورت پذيرد.اظهار نظر فوق سپس به انتصاب درازمدت تبديل شده و تا زمانيكه مقامات مدرسه و انجمن مدرسه / كميسيون اتحاديه مدارس، باتفاق آرا  راي به كم كاري و عدم صلاحيت شخص مورد نظر نداده باشند،  دوام خواهد داشت. پست مديريت مدرسه يك پست ثابت است. پستهاي ثابت مدرسه اي، مشاغل تدريسي مرتبط با مدرسه هستند مي باشند كه دوام آنها تضمين شده است. صاحبان مشاغل مذكور از حق  فعاليت دائم برخوردار بوده وتنها درصورت ايجادشرايط خاص(كه درقانون استخدام كارمندان يابعبارت ديگردرقانون استخدامي معلمان ايالتي بطورمشروح آمده)به مدارس ديگرمنتقل مي گردند.

وظايف مديران مدارس

مدير مدرسه،رئيس مستقيم وبدون واسطه كليه معلمان شاغل درمدرسه وساير کادر مدرسه(پرسنل اداري،نگهبان مدرسه وغيره)ميباشد. وي هدايت مدرسه رابرعهده دارد. باسازمانهاي آموزشي درارتباط است و وظيفه مشاوره و راهنمايي معلمان درامرتعليم و تربيت را نيز بر عهده دارد. مدير مدرسه حق دارد هرزمان كلاسهاي درس را مورد بازرسي و ارزيابي قرار داده و ازكيفيت تحصيلي کل کلاسهاي درسي مطلع گردد. وي علاوه بر اداره مدرسه، وظيفه برقراري ارتباط ميان مدرسه و اولياي دانش آموزان و درمدارس حرفه اي رابطة ميان مدرسه و كارگاه را بر عهده دارد.علاوه بر اين، مدير مدرسه، قوانين ودستورات ادارات آموزشي را اجرا نموده، جلسات مدرسه را برنامه ريزي نموده و عهده دار مسووليت اجراي تصميمات اتخاذ شده در مدارس مي باشد. مدير مدرسه همچنين ملزم به تفکيک بودجه سالانه تخصيص يافته به مدرسه و تدارک عملكرد سالانه مدرسه مي باشد. از نقطه نظر قانوني، مديران مدارس از حق هيچ گونه دخالتي درانتخاب معلمان مدرسه برخوردار نمي باشند. معلمان از جانب ادارات امور آموزشي (شوراهاي آموزشي ايالتي، ادارات مربوطه ايالتي) جهت فعاليت درمدارس انتخاب مي گردند. در برخي مدارس بزرگتر، مدير مدرسه از يك معاون دائمي برخوردار مي باشد. معمولاً مدير مدرسه را يك معلم شاغل به تدريس در همان مدرسه (و نه معاوني که رسماً براي وي انتخاب شده باشد) كمك وحمايت مي نمايد. درمدارس کوچکتر به ويژه مدارس پايه، مديران همچنين عهده دار وظيفه تشکيل كلاسهاي فوق العاده مي باشند که اين خود به تعداد كلاسها بستگي دارد.

آموزش مديران مدارس

دوره هاي متعددي، در مرحله پيش از انتخاب و بعنوان راهنماي شغلي پس ازانتخاب براي علاقه مندان به شغل مديريت برگزار مي گردد که از آن جمله مي توان به دورة مديريت مدرسه و دورة آموزشي راهنماي شغلياشاره نمود. از جمله موضوعات اصلي اين دوره ها نيز مي توان به شيوة مديريت وكنترل اختلافات، ارتباطات و ادارة فعاليتهاي گروهي، نظارت بر كلاس درسي، راهنماي تحصيلي ونظرسنجي در خصوص روش  تدريس، قوانين مدارس، شيوة اداره مدارس، برنامه ريزي مدارس وتوسعه مدارس اشاره نمود.

مديريت گروه و رشته

مدير گروه

مدير گروه در مدارس حرفه اي،مدارس زراعت وجنگلداري و مؤسسات تربيت معلم و مربي وجود دارد. با اين وجود اين اشخاص درمدارس ومؤسسات ياد شده از كاركردها و مسئوليتهاي متفاوتي برخوردار مي باشند. در مدارس حرفه اي، مدارس زراعت وجنگلداري ونيز مؤسسات آموزشي تربيت معلم،مديران گروه مسئوليت اداره گروه هاي تخصصي مربوط به مدرسه ومؤسسه را بر عهده دارند که اين امر زير نظر مدير مدرسه صورت ميگيرد.در مؤسسات آموزشي تربيت معلم، مراكز آموزشي تربيت مربيان پيش دبستاني ونيز مؤسسات آموزشي تربيت معلمان  عمومي، رؤساي گروهها در قبال مدارس، كودكستانها، مهدهاي كودك ومدارس شبانه روزي مرتبط با  مؤسسات، مسئول وپاسخگو مي باشند. مديران گروه ها تا حدود زيادي به كار تدريس اشتغال ندارند. وظيفه برگزاري كلاسهاي فوق العاده توسط اين اشخاص نيز به گستردگي گروه تخصصي (به تعداد كلاسهاي گروه)بستگي دارد.

مدير رشته

در مدارسي که به گروههاي مختلف تقسيم بندي شده اند مدير رشته وجود دارد. مديران رشته ها، مواد درسي نظري وعملي مربوط به رشته خود را فراهم مي آورند. آنها همچنين عهده دار وظيفه تشكيل كلاسهاي فوق العاده به نسبت  تعداد كلاسها و وسعت مدرسه مي باشند.به طور کل مي توان گفت که مدير گروه و مدير رشته نسبت به مدير مدرسه زيردست و نسبت به معلمان گروه ورشته خود ما فوق  رابط بشمار مي روند. از آنجاييکه هردو شغل،در زمره مشاغل مديريتي محسوب مي گردند، انتخاب آنها نيز همانند انتخاب وانتصاب مديران مدارس ميباشد.

مسئول كارگاه

مسئول كارگاه در مدارس حرفه اي متوسطه و مدارس حرفه اي عالي، عهده دار وظيفه مديريت انبار ها و كارگاههاي تخصصي عملي مي باشند.از وظايف افراد فوق در كارگاهها، مي توان به ادارة كارگاهها، برنامه ريزي آموزشي و تدارک مواد و ابزار مورد نياز اشاره نمود. اين افراد مافوق كسي نبوده و از كاركرد مدريتي نيز برخوردار نمي باشند.به عبارت ديگر اين اشخاص زير نظر مدير مدرسه فعاليت مي نمايند. مسئولان انبارها و كارگاهها نيز عهده دار وظيفه برگزاري كلاسهاي فوق العاده مي باشند.

مسئول كلاس

بجز مدارس پيش دبستاني، ابتدايي و مدارس ويژه استثنايي که مطابق با برنامة آموزشي مدارس ابتدايي اداره مي گردند، در کليه مدارس مسئول كلاس وجود دارد. مسئول كلاس از جمله معلماني است كه به تدريس در يك كلاس مبادرت مي نمايد. وي به هماهنگي ارتباط ميان كلية معلمان يك كلاس مبادرت نموده و ميان مدرسه وخانه ارتباط برقرار مي نمايد. وي همچنين به انجام امور  اداري مرتبط با كلاس مبادرت مي نمايد. معلم كلاس از حق صدور دستور به ساير معلمان كلاس برخوردار نبوده وهيچگونه ارشديتي نسبت به همكاران خود ندارد. فعاليتهاي وي در حيطة وظايف تدريس مورد بررسي قرار ميگيرد.

مسئولين كمك آموزشي و مسئول كتابخانه

مسئولين  كمك آموزشي متشکل از معلماني مي باشد که عهده دار مسووليت تهيه مواد درسي مورد نياز هر درس ميباشند که از آن جمله ميتوان به تدارک مواد شيميايي براي درس شيمي، نقشه براي كلاسهاي جغرافيا، ابزار لازم جهت كلاس فيزيك،آزمايشگاهها، لوازم ورزشي براي سالن ورزش ويا سيستم هاي کامپيوتري براي كلاسهاي كامپيوتر اشاره نمود.گفتني است که اين قبيل مشاغل بعنوان مشاغل معلمي مورد بررسي قرار ميگيرند. مسئول كتابخانه نيز از ميان معلمان مدرسه انتخاب مي گردد.

هماهنگ كننده گان رشته هاي تحصيلي

هماهنگ كننده گان رشته هاي تحصيلي درمدارس برخوردار از رشته هاي (دروس)متفاوت ويا مدارسي كه به ارائه آموزشهاي متمركز در يك رشته آموزشي موسيقي يا ورزش مبادرت مي نمايند، فعاليت دارند. هماهنگ كننده گان معلماني مي باشند كه در مدارس نوع اول در درسهاي متفاوت و درمدارس ياد شده نوع دوم درحوزه موسيقي يا ورزش به تدريس مبادرت مي نمايند. فعاليتهاي کاري هماهنگ كننده هاي رشته هاي تحصيلي در زمره فعاليتهاي معلمي محسوب مي گردد. اين اشخاص مافوق وارشد كسي نبوده واز زيردست (اداري) نيز برخوردار نمي باشند.

مربيان

مربيان درمدارس شبانه روزي به فعاليت مي پردازند. اين قبيل مدارس، در زمره مدارسي هستند که دركنار آموزش تعليمات عمومي در مرحله اول ودوم به ارائه خدمات مافوق برنامه نيزميپردازند.که از جمله اين خدمات ميتوان به كلاسهاي دوره اي و تقويتي اشاره نمود. لازم به ذکر است که مربيان ملزم به برخورداري از شايستگي هاي لازم در جهت برطرف نمودن احتياجات وضرورتهاي تربيتي دانش آموزان دراوقات فراغت آنان مي باشند.

معلمين مراقب

معلمين مراقب درمدارس عالي عمومي ونيز مدارس متوسطه حرفه اي ومدارس عالي حرفه اي عمومي فعاليت دارند. معلمين مراقب به ارائه آموزشهاي فني لازم به كارآموزان مبادرت نموده، آنهارا با كارهاي فني آشنا نموده و نهايتاً درپايان سال تحصيلي به ارائه نظرخود در خصوص وضعيت تحصيلي دانش آموزان به مدير مدرسه مبادرت مي نمايند.

تطابق دروني ميان سطوح آموزشي

تطابق در حوزة مدرسه و حوزة دانشگاه متفاوت است:

تطابق در حوزة مدرسه

تطابق داخلي بين تك تك سطوح آموزشي در ابتدا توسط وزارت آموزش، علوم و فرهنگ انجام ميگيرد بدين صورت كه اين وزارتخانه كار برنامة آّموزشي را كه به طور اصولي توسط كميسيون برنامه ريزي آموزشي انجام مي گيرد، هماهنگ مي كند. در اين هماهنگي، كانون توسعه مدارس تشكيل شد كه وظيفه اش تحقيق درمورد توسعه مدارس و نيز توسعه و پيشرفت مباني آموزشي و برنامه هاي آموزشي مي باشد. از وظايف مستقيم بازرسي مدرسه، نظارت بر اين مورد است كه آموزش روزانه به سوي جدايي جبران ناپذير سطوح آموزشي از يکديگر نيانجامد. استقلال مدارس که در بند 15 اصلاحيه قانون ساختار مدارس اين امكان را به مدارس مي دهد كه برنامه آموزشي خاص خود را در چهارچوب خواسته شده ارائه دهند.اين چهار چوب بايد مانع ايجاد محدوديت هاي آموزشي شود که نظارت براين امر نيز بر عهده شوراهاي آموزشي ايالتي مي باشد. در صورت ايجاد چنين محدوديتي از اجراي برنامه مستقل ارائه شد، ممانعت بعمل مي آيد. هنگامي که به برنامه ريزي مجدد نياز باشد از کميسيونهاي برنامه ريزي آموزشي نيز کمک گرفته مي شود. مركز توسعه مدارس يك مؤسسه دائمي است. شوراهاي ايالتي مدارس اداراتي آموزشي هستند که همانند بند{2-5-2}به طور دائمي منصوب مي شوند.درشوراهاي آموزشي ايالتي بازرسان آموزشي نيز عضويت دارند.براي توسعه برنامة هاي آموزشي در بخش مدارس كارآموزي (كارودانش)، محتواهاي آموزشي در سطح وزارتخانه و در هماهنگي با دست اندرکاران اجتماعي اين امر تغييرمي کنند. مدارسي که از امکان برنامه ريزي آموزشي مستقل استفاده مي کنند بايد توجه کنند که امکان انتقال اين برنامه به مدارس ديگر و نيز اختيارات شغلي در اين زمينه محفوظ باقي مي ماند.اگر از اين امر تخطي بعمل آيد، اداره آموزش هماهنگي هاي آموزشي صورت گرفته را در سطح مورد نياز لغو ميکند.

تطابق درحوزه دانشگاه

براي ورود به دانشگاه بايد تحصيلي ثانويه را پشت سرگذاشت. بطور کلي همكاري آموزشي در سطوح ثانويه  و ظرفيت مدارس عالي تعداد افرادي را كه مجاز به ادامه تحصيل هستند(ديپلمه ها)، مشخص مي كند.هم اكنون حدود%70ديپلمه ها، تحصيل در دانشگاه يا مدارس عالي را آغاز مي كنند.%30 بقيه نوع ديگري از تحصيلات ثانويه را آغازمي كنند و يا وارد بازار كار مي شوند. از اين رو  تعداد علاقمندان به تحصيل در دانشگاهها و مدارس عالي براي بخش مدارس عالي يك اندازة از خارج تعيين شده است كه مدارس عالي قادر به پاسخگويي آن نمي باشند.در بخش سنتي مدارس عالي بعلت تقسيم كار واضح بين دانشگاههاي علمي وهنري ميان تقاضا براي تحصيل و رشته هاي موجود هماهنگي قابل ذکري وجود ندارد. براي ناهماهنگيهاي احتمالي بين دانشگاهها وبخش مدارس عالي تخصصي كه از سال 1994 گسترش يافته است، قانون تحصيلي دانشگاه (قانون تحصيلات دانشگاهي مصوب سال 1997) (UNIDJG) درنظر دارد كه با ايجاد و يا راه اندازي شاخه هاي تحصيلي در دانشگاهها به تقاضاي تحصيل در مدارس عالي تخصصي توجه لازم صورت گيرد.

مدیریت آموزشی در کشورهای اروپایی ۱

مدیریت آموزشی در کشورهای اروپایی ۱

۱ - مديريت آموزشي درفرانسه

نظام حكومتي كشور فرانسه جمهوري بوده وقانون اساسي كشور كه در سال 1958 به تصويب رسيد، به رئيس جمهور، قدرت واقتدار ويژه اي بخشيده است. رئيس جمهور،نيز به نوبه خود به انتصاب نخست وزير را كه در قبال او ومجلس مسئول مي‌باشد، مبادرت مي‌نمايد.

همانگونه كه قبلا نيز بدان اشاره گرديد، جمعيت كشور  فرانسه 58.8 ميليون نفر بوده وميزان رشد جمعيت در هر سال 3% مي‌باشد. تراكم  جمعيت در هر كيلومتر 101.7 نفر بوده  و73.4% جمعيت  كشور در شهرها زندگي مي‌كنند. بيش از10% جمعيت كاري كشور ( 3.3 ميليون) نفر بيكار مي‌باشند. حدود 6.3 ميليون نفر اتباع خارجه در فرانسه زندگي مي‌كنند كه 1.3ميليون نفر آنها به تازگي  تابعيت كشور فرانسه را اخذ نموده اند. كشور فرانسه به 22 ناحيه تقسيم گرديده و  هر ناحيه از تعداد 8-2 دپارتمان برخوردار مي‌باشد. در مجموع 96 بخش و5 دپارتمان خارجي دركشور فرانسه وجود دارد كه مسئوليت رسيد گي بر امور آموزشي كشور را عهده دار مي‌باشند.

 نهادهاي مركزي  آموزشي

كالج‌هاي عمومي‌ويا فني و حرفه اي(Lycees)و مدارس ملي و محلي ازمسئوليت‌هاي  قانوني جداگانه  واستقلال مالي برخوردارمي‌باشند. دولت فرانسه نيز به احداث مدارس از طريق  تصويب نامه‌هاي پيشنهادي مبادرت مي‌نمايد.كليه موسسات آموزشي كشور از  بخشهاي ذيل برخوردار مي‌باشند :

ـ هيأت مديره كه از كادر  نهادهاي محلي، ناظران آموزشي،پرسنل موسسات، اولياء ونمايندگان دانش آموزي متشكل مي‌گردد.

ـ كميته دائمي‌و شوراي  انضباطي آموزشي

ـ شوراي آموزشي كه به بازديدحداقل يك بار درطول ترم از موسسات آموزشي سراسركشور مبادرت مي‌نمايد.

ـ گروه‌هاي آموزشي كه از مسئوليت  برقراري هماهنگي در ميان مدرسان به منظور افزايش كارآيي برنامه‌هاي آموزشي وتضمين و تداوم ارزشيابي تحصيلي  دانش آموزان برخوردارمي‌باشند. دركليه مدارس كشور،معلمين  ارشد نيز از مسئوليت برقراري هماهنگي ميان  معلمين و دانش آموزان برخوردار مي‌باشند.

طبق قوانين اصلاحي مصوب30 اوت 1985، استقلال كالج‌هاي كشور)  (Lyceesدرحوزه  آموزش و مسائل آموزشي به رسميت شناخته شد. گفتني است  استقلال مذكوردر خصوص  ساختار و سازمان كلي موسسات  نيز صدق نموده  و بواسطه برنامه‌هاي كلي آموزشي  و  بر مبناي اسلوب هايي كه در چارچوب قوانين10 جولاي1989و 17مي‌1990 به تصويب رسيد، عملي گرديده است. گفتني است كه برنامه‌هاي فوق نخست  درمدارس  مورد بحث و بررسي قرار گرفته وسپس توسط  هيأت مديره مورد تصويب قرار مي‌گيرد. برنامه‌هاي فوق همچنين به تعيين  روش‌هاي خاصي مبادرت  مي‌نمايند كه اهداف ملي از طريق آنها عملي مي‌گردند. لازم به ذكر است  در برنامه‌هاي فوق  ويژگيهاي رفتاري  مردم و منابع اجتماعي، فرهنگي و اقتصادي نواحي  مختلف كشور  مد نظر قرار مي‌گيرد. اختيــارات و مسئوليت‌‌هاي مدرسين ارشد نيز بر مبناي وضعيت قانوني ونظارتي آنان تعيين مي‌گردد. درمقطع آموزش ابتدايي كه از آنان تحت عنوان  معلمين ارشد (Directeurs) ياد مي‌گردد، به اجراي  وظايف فوق موظف گرديده اند. در مقطع آموزش متوسطه، معلمين ارشد كه دركالج ها از آنان تحت عنوان«Pricipa» ودرLycee تحت عنوان«Proviseur» ياد مي‌گردد، در زمره كادروزارت آموزش وپرورش محسوب مي‌گردند. شرايط ويژه اي نيز از طريق قانون مصوب11 آوريل1988براي آنان منظور گرديده است.قانون مصوب16 ژانويه 1984 نيز به دانشگاهها ومراكز آموزش عالي كشور،درموارد نظارت آموزشي،ما لي و علمي‌ ،استقلال عمل مي‌بخشد. بنابر قانون مصوب 1984، دانشگاهها ي كشور از  بخشهاي مختلف اعم از شوراي نظارت آموزشي، شوراي  آكادميك و شوراي مطالعات و بررسي نظام آموزشي دانشگاه، انجمن نمايندگان مدرسين،انجمن محققين، نمايندگي‌هاي دانشجويي  وپرسنل نظارت آموزشي و فني متشكل گرديده اند.رؤساي دانشگاه نيز از سوي اعضاي3 عضو اصلي دانشگاه منصوب مي‌گردند. نظارت و رسيدگي بر امور  دانشگاه هاو عملكرد حوزه‌هاي مختلف  دانشگاهي بر عهده رؤساي  دانشگاه  مي‌باشد.اداره امور كادر آموزشي،انتصاب اعضاي دايره امتحانات و مسوليت نظارت بر عملكرد دانشگاه‌هاي كشور نيز از جمله ديگر وظايف روساي دانشگاه ها محسوب مي‌گردد. طبق قانون مصوب26 ژانويه 1984،از سال1989، وزارت آموزش عالي به برقراري روابط جديدي با موسسات آموزش عالي مبادرت نموده است. سياستي مبتني بر انعقاد  قرار دادهاي چهارساله ميان دولت و موسسات آموزشي، جايگزين كمك‌هاي مالي ساليانه دولتي وامكانات آموزشي گرديده است.با انعقاد قرار دادهاي4ساله ميان  دانشگاه ها ودولت،دانشگاه‌ها از استقلال عمل  واقعي برخوردار گرديده  ودولت نيز مسئوليت ارتقاء سطح كيفي آموزش عالي را  بر عهده گرفته است.كليه موسسات آموزشي به ارائه  طرح توسعه در جهت  اجراي اهداف ملي و برآورد نيازهاي آموزش محلي مبادرت مي‌نمايند.طرح مذكور  در برگيرنده كليه فعاليتهاي مؤسسات آموزشي بوده وتصميم گيري نهايي در خصوص  تصويب آن بر عهده سياست گزاران آموزشي وزارت آموزش وپرورش مي‌باشد. برقراري مذاكرات ميان  دولت ووزارتخانه نيز  به امضاي قرار دادي در جهت مجاب نمودن  دولت به ارائه كمك‌هاي مالي واختصاص، منابع ويژه ( در اشكال مختلفي از پستهاي آموزشي،اعتبارات اجرائي و.... ) به مؤسسات آموزشي ظرف مدت زمان4 سال منجرمي‌گردد.

تقسيم مسئوليت ها

دولت فرانسه در چارچوب كلي كه مجلس مطابق با قانون اساسي كشور تعيين مي‌نمايد،مسئوليت تصويب واجراي سياست‌هاي آموزشي وپرورشي كشور را بر عهده داشته و به تبيين اصول كلي آموزشي كشور مبادرت مي‌نمايد.اجراي سياستهاي نظام آموزشي مقطع آموزش ابتدايي ومتوسطه برعهده وزيرآموزش وپرورش ملي و اجراي سياستهاي نظام آموزشي مقطع آموزش عالي برعهده وزير آموزش عالي وتحقيقات گذارده  شده است.علاوه بر وزراي فوق، وزير كشاورزي وشيلات نيزمسئوليت آموزش علوم كشاورزي را بر عهده داشته و وزارت كار،استخدام وآموزش فني و حرفه اي، نقش مهمي‌ در زمينه ارائه  آموز شهاي فني وحرفه اي ايفا مي‌نمايد.وزارت جوانان وتربيت بدني وهمچنين وزارت فرهنگ و زبان فرانسه نيز به همكاري  با سازمان فعاليتهاي آموزشي  جوانان مبادرت مي‌نمايند.از نقطه نظر سنتي، نظام آموزش وپرورش فرانسه، به تمركز گرايي روي آورده است. از سال1982 پس ازتفويض اختيارات وتصميم گيريهاي آموزشي  به مقامات محلي، كشور فرانسه فرايند تمركز زدايي را در پيش گرفت. بدين معني به تقسيم قدرت در ميان  مقامات  محلي وسيستم مركزي مبادرت نمود.در همان اثناء ،سيستم مركزي عهده دارمسئوليت تضمين كارايي و عملكرد مناسب خدمات عمومي‌نظام آموزشي كشور گرديد.مطابق قوانين تمركز زدايي  مصوب سالهاي1982و1983، نقش مقامات محلي،دپارتمان ها واتحاديه‌هاي آموزشي به طور چشمگيري  افزايش يافته است. مدارس ابتدايي تـــوسط بخش ها (اتحاديه ها ) سازماندهي شده ومورد نظارت قرار ميگيرد.كالج ها نيز توسط دپارتمان ها اداره شده ومورد نظارت قرار مي‌گيرند.وزارت كار و مناطق آموزش وپرورش بر آموزش‌هاي تخصصي خارج از سيستم آموزشي  نظارت  داشته ومشاورين مقامات محلي به سازماندهي برنامه‌هاي كار آموزي مبادرت  مي‌نمايند.دانشگاههاي كشور نيز، موسسات آموزش عمومي‌مي‌باشند كه از استقلال علمي،مالي واداري برخوردار مي‌باشند. گفتني است كه موسسات آموزش عالي خصوصي وعمومي‌ديگري نيز فعاليت دارند كه از طريق وزارتخانه‌هاي مختلف اداره مي‌گردند.

2 - نهادهاي مركزي آموزشي در انگلستان

نواحي آموزشي مختلف كشور انگلستان من جمله اسكاتلند، ولز و ايرلند هر يك از وظايف انحصاري خود در ارائه خدمات آموزشي برخوردار مي ياشند. سياست و سرمايه گذاري هاي آموزشي دركشور انگلستان توسط دپارتمان آموزش واستخدام انگلستان(DFEE) صورت مي گيرد.

اين مسئوليت فوق دراسكاتلند توسط نهاد آموزش اسكاتلند؛ در ولز توسط انجمن ملي آموزش و در ايرلند شمالي توسط دپارتمان آموزش ايرلند شمالي صورت مي گيرد. گفتني است كه بودجه آموزشي كشورهاي فوق يا مستقيماً از محل بودجه دولتي و يا از طريق نهادهاي محلي آموزشي(LEA) كه در اسكاتلند تحت عنوان(SLA) ياد مي گردد و يا از طريق مجالس و شوراهاي محلي تأمين اعتبار مي گردد. كليه موسسات آموزشي كشور انگلستان از پايين ترين سطوح تا پيشرفته ترين سطوح آموزشي از سيستم هاي ويژه مديريتي برخوردار مي باشند.

برنامه ها و سياست هاي آموزشي هر يك از كشور هاي فوق، در ارتباط با ساختار(EFA) به صورت جداگانه توصيف مي گردد.

مديريت آموزشي

مسؤوليت اصلي اداره و نظارت بر برنامه هاي آموزشي مدارس و مراكز آموزشي انگلستان و ولز بر عهده دپارتمان آموزش انگلستان و دايره آموزشي ولز مي باشد. نهادهاي مذكور همچنين مسؤوليت اتخاذ سياست هاي آموزشي و برگزاري دوره هاي آموزش معلمان را بر عهده دارند. اين در حالي است كه عمده مسؤوليت اجرايي و نظارتي مراكز آموزشي انگلستان بر عهده نهادهاي آموزش محلي (LEA) مي باشد. از جمله اصلي ترين وظايف نهادهاي آموزش محلي (LEA) مي توان به پرداخت حق الزحمه معلمان و فراهم نمودن امكانات آموزشي براي مراكز آموزشي كشور اشاره نمود. نهادهاي آموزشي محلي LEA همچنين مسؤوليت كسب اطمينان از روند عملكرد مدارس كشور را بر عهده دارند. طي سال هاي اخير با اعمال تغييرات اساسي در ساختار مديريتي نظام آموزشي كشور هيئت مديره آموزش براي كليه مدارسي كشور تشكيل يافت. رؤساي انجمن معلمان و والدين انتخاب شده و كليه مدارس كشور از بودجه دولتي مشخص (تقريباً 75 درصد هزينه مدارس)برخوردار مي گردند. طي سال هاي اخير تغييرات كلي اعم از تمركز بر بودجه هاي مركزي و كاهش دامنه مسؤوليتي نهادهاي آموزش محلي و افزايش بودجه آموزشي اعمال گرديده است. لازم به ذكر است كه بودجه مراكز آموزشي بر اساس تعداد و سن دانش آموزان مدارس و احتياجات آموزشي و اجتماعي مدارس كشور توزيع مي گردد. از جمله مهم ترين نهادهاي مديريتي نظام آموزشي كشور انگلستان مي توان به نهادهاي ذيل اشاره نمود:

1.دپارتمان آموزش و اشتغال انگلستان

2.دايره آموزش و پرورش ولز

3.دايره آموزش و پرورش اسكاتلند

4.وزارت آموزش و پرورش ايرلند شمالي

5. نهادهاي محلي آموزش و پرورش ( LEA)

وزارت آموزش و پرورش انگلستان با عنوان (DFE) مسؤوليت رسيدگي و نظارت بر كليه جنبه هاي تحصيلي كشور انگلستان را برعهده دارد، ضمن اين كه وزارت كار و امور استخدامي (ED) نيز مسؤوليت اجراي برنامه هاي آموزش حرفه اي مشاغل و ابتكارات آموزشي و پرورشي را عهده دار مي باشد. اين در حالي است كه (WO) Welsh Office مسؤوليت اجرا و نظارت بر امور آموزشي و پرورشي ولز برعهده دارد.از جمله اختيارات كلي نهاد هاي مذكور مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:

1. تعيين اهداف و تدوين خط مشي آموزش ملي

2. ارزيابي و برنامه ريزي تحصيلي

3. حمايت از توسعه برنامه هاي آموزشي مدارس و مراكز علمي

4. تعيين حداقل استانداردهاي تحصيلي و نظارت بر كيفيت و بودجه آموزشي

چنانچه مقامات محلي آموزش و پرورش يا هيئت مديره مؤسسات آموزشي به طور رضايت بخشي از عهده وظايف خود بر نيايند در اين صورت مقامات مسئول مركزي از قدرت مداخله برخوردار مي گردند. مقامات مركزي هم چنين ابزار و وسايل مهمي جهت نظارت و بويژه تخصيص منابع معين آموزشي را در اختيار دارند كه از آن جمله مي توان به اعطاي مجوزهاي تحصيلي، اعطاي كمك هاي مالي جهت احداث مدارس و اعطاي بورس هاي تحصيلي و آموزشي اشاره نمود. وزارت آموزش و پرورش انگلستان (DFE) تحت ماده 62 از قانون مصوب 1944 آموزش و پرورش تدارك امكانات آموزشي و آموزش معلمين مدارس كشور را برعهده دارد. طبق قانون مذكور وزير آموزش و پرورش معيارهايي را مقرر مي نمايد كه بر طبق آن حضور در دوره هاي آموزش معلمان براي كليه معلمين كشور تا زمان نائل آمدن به شرايط (QTS) الزامي است طبق قانون مصوب 1991 ويژه حقوق و خدمات معلمين، وظيفه تعيين حقوق و شرايط اعطاي خدمات به معلمين كشور نيز برعهده وزارت آموزش و پرورش مي باشد. اصلي ترين مسؤوليت وزارت آموزش و پرورش در اين خصوص ارائه خدمات مشاوره و آئين نامه هاي آموزشي به مدارس و مراكز آموزشي كشور است.

DFE توسط وزير آموزش و پرورش سر پرستي مي گردد. عمل كرد هاي وزارت آموزش و پرورش ولز نيز مطابق سياست هاي آموزش و پرورش كشور است. كه در انگلستان توسط وزير آموزش و پرورش اعمال مي گردد. با وجودي كه مسؤوليت تدارك نيازمندي هاي معلمين، بررسي صلاحيت و پرداخت حق الزحمه آنان برعهده وزارت آموزش و پرورش ولز مي باشد با اين حال مسؤوليت وزير آموزش و پرورش انگلستان به عنوان عالي ترين نهاد آموزشي به قوت خود باقي است. مطابق قانون مصوب 1993 ويژه آموزش و پرورش، ارزيابي و برنامه ريزي تحصيلي مدارس انگلستان تنها در خصوص بهره مندي از چارچوب روشني از توسعه ارزش ها و استانداردهاي آموزش ملي است. مسؤوليت مديريتي حوزه امتحانات آموزشي برعهده 4 گروه گزينش تحت عنوان (GCSE) و هيئت مديره گزينش 5 نفره با عنوان GCE مي باشد.كميته آموزشي با عنوان WJEC) Welsh Joint (هيئت مديره گزينش آموزشي ولز GCSE، وGCE فعاليت مي نمايد. WJEC هم چنين وظيفه هماهنگي و فراهم آوردن تداركات آموزشي و برنامه ريزي تحصيلي آموزش زبان ولش را برعهده دارد.

مدارس آزاد يا غيرانتفاعي انگلستان نيز به مجرد تصويب قانون مصوب سال 1988ويژه اصلاحات آموزشي آغاز به فعاليت نمود.

مدارس مذكورمراكز آموزشي استاني مي باشند كه تحت نظارت دواير محلي دپارتمان آموزش و پرورش قرار نداشته و بودجه خود را از محل آژانس تأمين بودجه مدارس و مراكز آموزشي كشور(FAS) و در ولز از محل دپارتمان آموزشي ولز Welsh Office، تأمين مي نمايند. تا اواسط آگوست سال 1994، تعداد1000 مدرسه در انگلستان و16 مدرسه در ولز از امتيازات حمايتي آزاد برخوردار گرديدند.

قانون مصوب سال 1993ويژه آموزش و پرورش به ارائه تداركات آموزشي و امتيازات حمايتي به مدارس ايالتي و آزاد كشور امتيازات حمايتي آزاد كشور تاكيد دارد.هيئت مديره مدارس تحت حمايت دواير محلي آموزش و پرورش(LEA)، مسؤوليت مديريت دپارتمان و صيانت از مدارس، انتصاب، كادر آموزشي، ارزيابي تحصيلي و اخراج معلمين را برعهده دارد. به طور كلي مي توان گفت كه دواير محلي آموزش و پرورش، هيئت مديره مدارس و معلمين ارشد كشور، عهده دارمسؤوليت ارائه طرح آموزش ملي مي باشند. اين درحالي است كه در عمل سهم عمده مديريت روزانه مدارس توسط هيئت مديره مدارس به معلمين ارشد واگذار مي گردد .هيئت مديره مدارس آزاد با برخورداري از امتيازات حمايتي مسؤوليت كليه جنبه هاي مديريت امور اداري مدارس غير انتفاعي كشور اعم از تصميم گيري درخصوص تعيين بودجه و استخدام كادرآموزشي را برعهده دارند. هيئت مديرة مدارس ايالتي تحت حمايت دواير محلي آموزش و پرورش از نمايندگان عامه مردم، والدين و معلمين مدارس متشكل مي گردد. هيئت مديره مدارس آزاد و غير انتفاعي از هيچ نماينده اي در دواير محلي آموزش و پرورش (LEA) برخوردار نبوده و اعضاي رأي دهنده از معلمين ارشد مدارس متشكل مي گردد.قانون مصوب سال1992ويژه آموزش عالي آزاد در خصوص توسعه مؤسسات آموزش عالي و كالج هاي عالي (عمومي و تخصصي)، با حداقل 15% دانشجويان است كه در مقاطع آموزشي تمام وقت حضور يافته اند.

گفتني است كه به موجب تصويب قانون مذكور، مسؤوليت نظارت و تدارك امكانات آموزشي مدارس و مراكز آموزش محلي از دواير محلي آموزشي به مراكز آموزش عالي انتقال يافت.مراكز آموزش عالي متشكل از تعداد10تا20عضو فعال مي باشد كه مدير و اعضايي از شوراي آموزش محلي را شامل مي گردد. اكثر مؤسسات آموزش عالي تحت رهبري رياست مؤسسه سازمان دهي شده و وي مسؤوليت رسيدگي بر نحوه برگزاري دوره هاي مختلف آموزشي را برعهده دارد.

رؤساي مراكز نيز ممكن است، مسؤوليت دپارتمان نظارت برحوزه هاي مختلف آموزشي را به معاونين ارشد خود واگذار نمايند. در سطوح آموزش عالي، اساتيد راهنماي دوره فعاليت دارند، كه به عنوان هماهنگ كننده تيم آموزشي عمل نموده و مسؤوليت رياست مراكز آموزشي در جهت ارزيابي كيفيت دوره هاي آموزشي را برعهده دارند.كليه مؤسسات آموزش عالي كشور انگلستان از هيئت هاي اجرايي با مسؤوليت تدارك امكانات آموزشي و سازمان دهي امور داخلي دانشگاه ها برخوردارمي باشند. دانشگاه ها و مؤسسات رسمي آموزش عالي به اعطاي درجات علمي خود مبادرت نموده و اين در حالي است كه واجد شرايط بودن مؤسسات غير رسمي آموزش عالي مي بايستي توسط دانشگاه هاي رسمي محرز گردد. مؤسسات غير رسمي آموزش عالي همچنين به تعيين روش هاي ارزيابي تحصيلي مبادرت مي نمايند و اين در حالي است كه استانداردهاي آموزشي مراكز فوق مي بايستي مورد تأييد شوراي بودجه آموزش عالي قرار گيرد.

از رياست حوزه مديريتي دانشگاه هاي كشور انگلستان معمولاً تحت عنوان رياست امور دانشجويي ياد مي گردد. هيئت هاي ارشد مديريت دانشگاه ها نيز شامل كادر ارشد و كادرغير آموزشي مي باشد كه به بررسي و تعيين سياست ها و خط مشي كلي دانشگاه هاي كشور مبادرت مي نمايند. هيئت ارشد سناي دانشگاه ها نيز كه تحت نظارت هيئت مديره ارشد دانشگاه ها فعاليت مي نمايند، از كادر حرفه اي، رؤساي دپارتمان هاي آموزشي و نمايندگان اتحاديه هاي تجاري فعال در حوزه آموزشي متشكل مي گردد. گفتني است كه هر 2 هيئت ارشد آموزشي به تصميم گيري در خصوص مسائل آموزشي مبادرت مي نمايند.

با وجودي كه هيئت قانون گذار انحصاري در نظام آموزش عالي كشور انگلستان فعاليت ندارد اما قوانين جامعي طي سال 1992 درخصوص اجراي اصلاحات ساختاري نظام آموزش عالي به تصويب رسيده است. در قانون مصوب سال 1988ويژه اصلاحات آموزشي، ازانواع آموزش هاي عالي تحت عناوين ذيل ياد شده است:

دوره آموزش عالي معلمين و آموزش ضمن خدمت

دوره هاي روزانه آموزش عالي

دوره هاي شبانه آموزش عالي

دوره عالي آموزش فني و حرفه اي

دوره عالي تحقيقات مديريتي

دوره عالي آمادگي آموزش معلمان

دوره عالي آمادگي دانش جويان جهت گزينش حرفه اي در سطح آموزشي عالي

بانيان اصلي آموزش عالي در كشور انگلستان دانشگاه ها و ساير مؤسسات آموزش عالي اعم از مؤسسات تخصصي نظير كالج هاي مذهبي ( الهيات )، هنر، كشاورزي، علوم و رياضيات بخشي از آموزش عالي نيز توسط كالج هاي آموزش عالي ارائه مي گردد. دانشگاه هاي آزاد انگلستان نيز فعال بوده و به ارائه دوره هاي آموزش عالي از طريق اجراي متد آموزشي آموزش از راه دور مبادرت مي نمايند. قانون مصوب سال1992ويژه آموزش عالي بر اجازه فعاليت مؤسسات آموزش عالي من جمله دانشگاه هاي بين المللي تحت معيار هاي آموزشي تأكيد مي نمايد. برخي از مؤسسات آموزش عالي بنا به دلايل تاريخي و در محدوده هاي معين زماني تغيير وضعيت داده و به دانشگاه مبدل مي گردند. به عنوان مثال مؤسسات تحقيقات تكنولوژيك كالج هاي فني تأسيس يافته اما به مرور زمان به دانشگاه تغيير وضعيت داده اند.طبق قانون مصوب سال 1992ويژه اصلاحات آموزشي، كليه مؤسسات آموزش عالي كشورانگلستان از مجوز برخورداري از عنوان دانشگاه درصورت احراز شرايط و نيازمندي هاي لازم آموزشي و ارائه دامنة وسيعي از برنامه هاي آموزشي برخوردار مي گردند.

دواير محلي آموزشي

طبق قانون مصوب سال1944ويژه آموزش و پرورش، مسؤوليت تدارك و سازمان دهي بودجه آموزشي مدارس كشور برعهده دواير محلي آموزش(LEA) است. لازم به ذكر است كه تعداد 116 دايره آموزش و پرورش محلي(LEA) در انگلستان و ولز فعاليت دارند.

از جمله وظايف اصلي دواير مذكور مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:

1. ارائه طرح احداث مدارس و فراهم سازي امكانات آموزش محلي (منطقه اي)

2. نظارت بر خط مشي هاي آموزشي مدارس محلي و هماهنگي چنين خط مش هايي با خواسته هاي والدين دانش آموزان.

3. تأمين بودجه مدارس، تجديد نظر در ساختار مديريت محلي و تنظيم تاريخ ايام تعطيلي و تحصيلي.

4. نظارت بر كيفيت آموزشي مدارس محلي.

5. ارزيابي و تدارك نيازهاي آموزشي و تحصيلي دانش آموزان محلي.

6. ارائه خدمات رفاهي تحصيلي و پرورشي

7. تأمين امكانات اياب و ذهاب دانش آموزان

8. فراهم آوردن تداركات ويژه آموزشي براي آن دسته از دانش آموزاني كه با افت تحصيلي مواجه گرديده و يا از سلامت جسماني و رواني برخوردار نمي باشند.

9. اعطاي جوايز آموزشي به دانش آموزان و حمايت مالي از آنان

10. فراهم آوردن امكانات آموزشي براي افراد بالغ و ارائه خدمات به افراد جوان خارج از ساعات معمول مدارس

گفتني است كه كليه دواير محلي آموزشي و پرورشي انگلستان (LEA) از كميته تحصيلي برخودار بوده كه خط مشي اجراي اين مسؤوليت ها را تعيين نموده و بر چگونگي اجراي اعمال نظارت دارند. اين در حالي است كه مديريت آموزشي اين دواير به مقام ارشد آموزش و پرورش كشور (وزير آموزش و پرورش)محول گرديده و توسط مشاورين كادر حرفه اي صورت مي گيرد. بدين ترتيب مطابق قانون مصوب سال1993ويژه آموزش و پرورش دواير محلي آموزش و پرورش از حق نصب كميته تحصيلي(آموزش و پرورش) محروم مي باشند.اين درحالي است كه تصويب قانون مذكوربه گسترش موفق مسؤوليت هاي مديريتي و مالي مدارس تحت نظارت دواير محلي آموزش و پرورش(LEA) منجر گرديده و مطابق قانون مصوب سال 1988، اعمال اصلاحات و مقررات آموزشي به هيئت مديره مدارس ابتدايي و متوسطه تحت نظارت دواير محلي آموزش و پرورش LEA تفويض گرديده است. در ايرلند نيزتعداد 5 هيئت آموزش محلي فعاليت داشته كه مسووليت ارائه تدارك و ارائه خدمات آموزشي را برعهده دارند. وظيفه اصلي هيئت هاي مذكور بر آورده نمودن نيازهاي آموزشي كالجها و مدارس محلي مقاطع آموزش ابتدايي، متوسطه و آموزش عالي است. مسؤوليت تقويت ساختار مدارس كشور,ارائه خدمات مشاوره آموزشي , استخدام معلمين و كادر آموزشي و ارائه خدمات آموزشي درمحدوده آموزش محلي برعهده هيئت هاي آموزش محلي كشور ايرلند قرار دارد. اما هيئت هاي مذكور از هيچ گونه قدرتي در جهت بازرسي و نظارت كيفيت آموزش مدارس محلي برخوردار نمي باشند . هزينه كليه خدمات آموزشي كشور از محل بودجه ملي دپارتمان آموزش ايرلند( DENI ) تامين مي گردد.

3 - مديريت آموزشي در ايتاليا

نهادهاي مركزي

بيشتر ادارات دولتي (مركزي و غير مركزي) كارهايشان را خودشان انجام ميدهند،  باستثناي آن كارهايي كه مخصوص مناطق مي باشد ديگر مسئولان محلي انجام مي دهند.

مسئولان دولتي آموزش و  پرورش عبارتند از :

ـ وزارت آموزش و پرورش ( ادارات مركزي )

ـ رياست آموزش و پرورش تحصيلات استاني ، ادارات منطقه اي .

ـ مديريت شهرستاني آموزش و پرورش .  ادارات شهرستاني .

مديريت مدارس

خط مشي قانوني

با قانون ،مصوب 15 مارس 1997، شمارة 594 ، برچيده شدن مركزيت قديمي سيستم مدارس، كه قبلاً به يك مرحلة مهم باحكم نمايندگان در سال 1974 رسيده بودند ، حالابالاخره كامل است .قانون بالا (بخش 21) و قوانين بعدي تاريخ 8/3/1999 شمارة 275 براي آن درخواست است كه قبول كنند مدارس بصورت خود مختار(مستقل تدريس ، مديريت ، تحقيقات فعالانه و آزمايشات و توسعه پيدا كنند.قانون مذكور، قانون مربوطة استقلال مدارس ، ماهيت و هدفهاي استقلال مدارس را روشن مي كند .بند يكم مشخص مي كند كه مدارس  از عملكرد مستقل در ارائة تحصيلات برخوردارند.قانون فوق همچنين استقلال مدارس ، آزادي تدريس و كثرت گرايي فرهنگي را كه به ساختار ارزشي ميان طرح ريزي و بكارگيري تحصيلات مربوط است را اذعان ميكند.

مزيت نسبی

مزيت نسبی

از نقطه نظر لغوي " مزيت نسبی " ترجمه اصطلاح انگليسي ( Comprative Advantage )

است . در فرهنگ علوم اقتصادي تأليف دكتر منوچهر فرهنگ ، مزيت نسبي به اين ترتيب تعريف شده است كه هرگاه كشوري بتواند دو كالا را نسبت به كشور ديگر به قيمتي نسبتاٌ كمتر ت وليد كند و صرفه نسبي در مورد يكي از دو كالا نسبت به سود كالاي ديگر بيشتر باشد مي گويند اين كشور از مزيت نسبي برخوردار است .

مزيت نسبي بوسيله ديويد ريكاردو اقتصاددان انگليسي پايه گذاري شد و اين تئوري پس از تئوري " مزيت مطلق " آدام اسميت در م بحث مزاياي تجا رت آزاد بين المللي ، مطرح گرديد .

نكته اي كه در اينجا بايد ذكر شود اين است كه نبايد تئوري مزيت نسبي ريكاردو را با تئوري رانت ريكاردو اشتباه كرد ، اشتباهي كه اغلب بوسيله غير متخصصين انجام مي شود ) رانت يعني بهره خود آمده ( و اين به معني آن است كه اگر يك عامل توليدي بطور طبيعي بدون هيچگونه تمهيدي نسبت به عامل ديگر در يك فرآيند توليدي بازده بيشتري داشته باشد ، آن مقدار اضافه بازده را رانت مي گويند ،

رانت منشأ مزيت نسبي است ، ولي خود مزيت نسبي نيست ، براي توضيح بيشتر مزيت نسبي ، مثال زير را مطرح مي كنيم :

دو كشور ايران و آلمان را در نظر مي گيريم و فرض مي كنيم كه آلمان براي توليد يك متر پارچه ، 6 ساعت كار و براي توليد يك جفت كفش ، 4 ساعت كار هزينه مي كند ، در مقابل كشور ايران براي توليد يك متر پارچه ، 8 ساعت كار و براي توليد يك جفت كفش ، 6 ساعت كار هزينه مي كند .

ملاحظه مي شود كه براي توليد اين دو كالا ، آلمان نسبت به ايران از برتري مطلق برخوردار است . در آلمان قدرت خريد پارچه نسبت به كفش برابر با 5/1 =  و در ايران مساوي 3 / 1 =  و اين اختلاف          3 / 1 با 5 / 1 شرطي است كه مبادله بين دو كشور را ممكن مي سازد .

حال اگر قدرت خريد پارچه آلمان نسبت به پارچه ايران را بدست آوريم برابر 75 /0 =  مي شود و اگر قدرت خريد كفش آلمان نسبت به كشور ايران را بدست 66 / 0 =  مي شود .

تفاوت بين 66 / 0 و 75 / 0 مزيتي است كه آلمان با توليد و صدور پارچه بدست مي آورد تا اينكه كفش توليد و صادر كند ، پس بهتر است آلمان در توليد پارچه تخصص پيدا كند و به ايران صادر كند ، چون قدرت خريد بين ا لمللي بيشتري بدست مي آورد ، در مورد ايران چون قبل از مبادله با آلمان ناچار بود در مقابل هر يك جفت كفش 75 / 0 متر پارچه بدست مي آورد ، پس از مبادله در مقابل يك جفت كفش  ، خواهد توانست  يك متر پارچه بدست آورد ، پس براي ايران هم بهتر است در توليد كفش تخصص پيدا كند و تقسيم بين المللي كار بر اين اساس مبتني خواهد شد.

منبع : اینترنت

نظارت و بازرسي

نظارت و بازرسي

۱-1)مقدمه:

امر مهم نظارت و بازرسي از ديرباز در جوامع بشري مورد اهتمام بوده است و مورد تاكيد اسلام نيز قرار دارد. با مطالعه تاريخ اسلام و شيوه حكومت داري و مديريت جامعه اسلامي و نيز در پيام تاريخي حضرت امام علي (ع) به مالك اشتر در باب حكمروايي بر مصر، به كار گماردن نظارت در كار مسئولان، جدي تلقي شده است كه در جمله معروف ((و ابعث العيون من اهل الصدق و الوفا))[1] متجلي است.

در دانش نوپاي مديريت نيز، مقوله نظارت و كنترل يكي از پايه هاي چهارگانه مديريت نوين است و همواره مديران از اين ابزار مهم و حياتي در جهت تمشيت و پيشبرد امور تحت سرپرستي خود استفاده مي كنند. گزافه نيست اگر بگوييم كه مديريت بدون كنترل و نظارت، حركت كردن در خلاء و محروميت از بهره گيري درست امكانات و عوامل موجود براي رسيدن به هدف مطلوب است.[2]

تمام سيستمها داراي كنترل هستند و نتيجه كنترل، اصلاح كاستيها و قوت بخشيدن به توانمنديها مي باشد. سيستم فاقد كنترل علاوه بر آنكه تكميل نيست نمي تواند ضعفهاي خود را بشناسد و بر قدرتي تكيه كند. به همين لحاظ برقراري سيستم كنترل داخلي به عنوان عامل تعيين كننده شناخت سريع نقاط قوت و ضعف از ابتدايي ترين اصول مديريت است. بدين ترتيب ديگر مراجع كنترلي با اتكاء به كنترلهاي داخلي مي توانند در نتيجه گيري خود قاطعانه تر و سريع تر عمل نموده نتايج را به واقعيت نزديك سازند. بر عكس هرگاه كنترلهاي داخلي قوي برقرار نباشد علاوه بر آنكه مديريت توانايي نظارت بر امور را از دست مي دهد ساير مراجع كنترل مانند بازرسان قانوني و مراجع كنترلي مستقل ديگر نمي توانند به نتايج صحيحي دست يابند.[3]

نظارت و بازرسي شرط تحقق اهداف است، هرچه محيط متلاطم تر باشد و تغيير و تحولات در جامعه سرعت بيشتري بگيرد، تضمين دستيابي به اهداف مشكل تر خواهد شد و در نتيجه به نظارت و بازرسي جدي و دقيق تري نيازمند خواهيم بود. سياستهاي نظارتي در محيطهاي پويا و متلاطم همانند ترمز عمل مي كنند و به ما گوشزد مي كنند كه اگر مراقب نباشيم و از اين امر مهم غفلت بورزيم ممكن است چنان از هدفهاي تعيين شده دور شويم كه برگشت غيرممكن يا در صورت برگشت دير شده باشد و نيازها و اهداف تغيير كرده باشند،  بنابراين نتيجه اين خواهد شد كه همواره در تلاشيم ولي هيچوقت به مقصد نمي‌رسيم، از اين رو بخصوص در شرايط فعلي جامعه به نظر مي رسد كه توجه بيش از پيش به امر نظارت راهگشاي بسياري از مشكلات امروز ما خواهد بود، زيرا به سخن مولوي آن پير فرزانه:

گر مراقب باشي و بيدار خويش                           هر دمي بيني سزاي كار خويش[4]

كنترل يكي از اساسي ترين ابزارهاي هر حكومتي است و مشتمل بر سيستمهاي مختلف از جمله سيستمهاي كنترلي (سيستم كنترل مالي و ارزيابي عملكرد) دستگاههاست.

از طريق ارزيابي عملكرد و اعمال صحيح سيستمهاي كنترل مالي در دستگاهها مي توان:

1)از اجراي قوانين و مقررات مالي در دستگاهها اطمينان حاصل كرد.

2)مطمئن شد كه از منابع مالي، فيزيكي و نيروي انساني در دستگاهها به نحو موثري بهره برداري مي شود.

3)امكانات مورد نياز دستگاهها در بهترين حرفه هاي اقتصادي تحصيل  مي گردد.

4)از به كار گيري سو منابع (چه عمومي و چه غير عمومي) جلوگيري مي شود.

5)حقوق دولت نظير مالياتها، عوارض، حقوق گمركي و … ، به نحو صحيح و به موقع وصول مي‌شود.

بنابراين تشكيلات حسابرسي و ارگانهاي ذيربط در سيستم كنترلي مالي و ارزيابي عملكرد دستگاهها، عامل مهمي در اجراي موثر نظامات كنترلي مي باشند. با توجه به اينكه مديران هرگز مطمئن نيستند كه رويدادها بر طبق برنامه هاي از پيش تعيين شده بوقوع خواهند پيوست، لذا بايد پيوسته درگير ارزيابي پيشرفت برنامه ها و عملكردها باشند، و از طريق توجه دائمي به نظارت و كنترل، مديريت در موقعيت حفظ و حراست عمليات در مقابل پيشامدهاي غير مطلوب قرار مي گيرد و تا اين حد كنترل، به جاي اينكه ماهيت تسريع كننده داشته باشد جلوگيري كننده خواهد بود. اگر جايگاه تشكيلات حسابرسي و عملكرد ارگانهاي ذيربط به نحو صحيح تعيين و انجام نشود خسارات زايد الوصفي به بيت المال و نظام نظارتي كشور وارد مي گردد و از آن جمله مي توان:

-كاربرد سوء منابع

-عدم پرداخت حقوق حقه دولت توسط افراد بدون تعهد و سودجو.

1-2)مقدمه:

زندگي جمعي و متكي به قانون، لزوم كنترل و نظارت در تمامي جوامع انساني را محسوس ساخته و وجود ساختارهاي سازماني مناسب براي برآورده شدن اين نياز بيش از پيش مشهود گرديده است. جوامع مختلف به شيوه هاي متفاوت اقدام به طراحي ساختارهاي سازماني نظارتي كرده، با اين اميد كه ساختارهاي مذكور امر كنترل و نظارت را در آن جوامع تسهيل نمايند.

سازمانهاي كنترلي روز به روز گسترش بي رويه اي يافته و به صورت قارچ هايي بر بدنه جامعه تحميل مي‌شوند. گسترش و فربهي سازمانهاي نظارتي با ايجاد هزينه هاي مختلف از كارآيي آنها كاسته و آنها را به صورت ابزارهايي ناكارآمد در مي آورد. ضايعه ساختارهاي نظارتي ضايعه اي است كه ((پاركينسون)) آن را به خوبي تعريف كرده است:

((سازمانها با توجه به امكانات و نيروي انساني موجود خود به ايجاد كارهاي كاذب اقدام مي كنند تا وجود خود را توجيه نمايند و كارها را آنقدر گسترده   مي سازند تا زمان و امكانات آنها هماهنگ شود[5].))

2-2)مفهوم نظارت و كنترل:

شايد به جرات بتوان ادعا كرد كه انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترلهاي لازم نسبت به آن عمل آمده باشد. سازمان، بدون وجود يك سيستم موثر كنترل در تحقق ماموريتهاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده كند.

شايد مهم ترين مسئله اي كه وجود كنترل را ضروري مي سازد، آن است كه پيش بيني ها و برنامه هاي عملياتي در سازمان ها همواره با درصدي خطا توام است و براي رفع اين خطاها و اصلاح عمليات كنترل تنها راه چاره است.[6]

يكي از مسائل بنيادي كه مديران در دهه‌هاي اخير با آن مواجهند چگونگي اعمال كنترل بايسته در سازماندهي است كه انعطاف، نوآوري و خلاقيت مي طلبد. سازمانها در مقابل حاكميت درخواستهاي مشتريان در صورتي مي توانند توان رقابتي خود را حفظ كنند كه با كسب آگاهي بيش از پيش بر كاركناني تكيه كنند كه فرصت ها و پاسخ دادن به نياز مشتريان باشند.اما به دنبال استفاده از فرصت ها بودن مي توانند سازمانها را با مخاطره بيش از حد رو به رو سازد و يا سازمان را به رفتاري متمايل گرداند كه مي تواند به درستي و سلامت سازمان لطمه زند.

نكته ديگر اين كه اصولاً هيچ نظامي بدون داشتن سيستم كنترل نمي تواند بقا و تداوم خود را تضمين نمايد. اما همين كنترل و نظارت كه حافظ سيستم است اگر به روش خردگرايانه و همراه با انعطاف اعمال نشود موجب پيري زودرس و عدم زايش در نظام گرديده و نهايتاً عامل مرگ آن نظام و سازمان خواهد شد.

وقتي كه يك برنامه تهيه شد و براي اجراي آن سازماندهي انجام گرفت و هدايت يا رهبري نيروي انساني آن تنظيم شد انتظار اين است كه هدفهاي برنامه تحقق پيدا كند و هنگام پياده كردن برنامه اطمينان وجود داشته باشد كه حركت دقيقاً به سوي هدفهاي تعيين شده انجام مي شود. گاهي ممكن است حتي جزئيات برنامه به صورت دقيق اجرا گردد اما جهت گيري كلي در اجراي برنامه داراي انحراف باشد و ما را از هدف دور كند.

در هر حال اطمينان از اينكه اجراي برنامه و هدايت آن درست انجام مي شود و در صورت مشاهده انحراف براي تصحيح آن اقدام لازم به عمل مي آيد، فرآيندي است كه آن را نظارت و كنترل مي نامند. هر نوع مديريتي كه بدون سيستم كنترل باشد فاقد تضمين لازم براي صحت و دقت عمليات و اجراي كامل و صحيح برنامه ها مي باشد. بنابراين كنترل به عنوان يك بخش مهم از اجرا مديريت به حساب مي آيد.[7]

3-2)تعريف نظارت و كنترل:

دو كلمه نظارت و كنترل هميشه در كنار هم بكار برده مي شود. در فرهنگ فارسي دكتر معين هر يك به شرح ذيل تعريف شده است:

نظارت: عمل ناظر و مقام او، مراقبت در اجراي امور.

كنترل: وارسي، بازرسي، تفتيش و نظارت

از كنترل تعاريف گوناگوني به عمل آمده است اگر چه از جهت لفظي ممكن است متفاوت باشند اما از نظر مفهوم و معني يكسان و مشابه هستند. تمامي اين تعاريف كنترل را نوعي مقايسه و تطبيق بين آنچه هست و بايد باشد دانسته اند.

بر اساس تعاريف مذكور:

"كنترل فعاليتي است كه ضمن آن عمليات پيش بيني شده با عمليات انجام شده مقايسه مي‌شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آنها اقدام شود."10

بدين ترتيب كنترل فعاليتي است كه بايدها را با هست ها، مطلوبها را با موجودها، پيش بيني ها را با عملكردها مقايسه كرده و تصوير واضحي از اختلاف يا تشابه بين اين دو گروه از عوامل در اختيار مدير و مسئول مربوطه قرار مي دهند. در تعريف ديگري جريان و فرآيند كنترل نيز ارائه شده است. بر اساس اين تعريف:

((كنترل عبارت است از فعاليتي منظم كه ضمن آن نتايج مورد انتظار در قالب استانداردهاي انجام عمليات معين مي شوند، سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي گردد، عمليات پيش بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مي گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده و ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي شوند، و سرانجام اصلاحات لازم براي تحقق هدفها و ماموريت هاي سازمان انجام مي گيرد.))

4-2)نظارت و بازرسي در اسلام از ديدگاه قرآن كريم:

در قرآن كريم كلمه نظارت و مشتقات آن 129 بار تكرار شده است و اين اهميت موضوع را مي رساند در حالي كه مسئله خمس كه از مباني مهم اقتصاد اسلامي است فقط يك بار در قرآن آمده و بر همه واجب شده است كه خمس اموال را بپردازند. علت اينكه در قرآن روي موضوع نظارت و بازرسي تكيه شده اين است كه انسان يك موجود اجتماعي است. بنابراين پاكي جامعه به پاكي انسان كمك مي كند و آلودگي آن هم بر آلودگيش اثر خواهد گذاشت. از جمله مواردي كه در قرآن به بازرسي و نظارت اشاره كرده است آيه 104 سوره آل عمران:

((ولتكن منكم امه يدعون الي الخير و يامرون بالمعروف و ينهون عن المنكر))11

((بايد از ميان شما جمعي باشند كه دعوت به نيكي كنند و امر به معروف و نهي از منكر نمايند))

بنابراين از اين آيه موارد زيادي استفاده مي شود، از جمله كلمه ((منكم امه)) استفاده مي شود كه اين امت بعضي از جمعيت مسلمانان را تشكيل مي دهد، نه همه آنها را. و بدين ترتيب وظيفه امر به معروف و نهي از منكر (يا به عبارت ديگر وظيفه بازرسان) جنبه عمومي نخواهد داشت بلكه وظيفه عده اي خاص مي باشد.

و يا در سوره يوسف (ع) از كلام آن پيامبر بزرگوار در آيه 55 :

((قال اجعلني علي خزائن الارض اني حفيظ عليم))

هنگامي كه حضرت يوسف (ع) بر فرعون وارد شد، در جهت اصلاح امور از بحران اقتصادي و نابساماني هاي اجتماعي خطاب به او گفت: ((مرا سرپرست خزائن زمين قرار بده يا به تعبير امروزي مرا در پست وزارت اقتصادي و دارايي قرار بده كه بدرستي من شخص حفظ كننده و عالم و آگاهم)).

چرا حضرت يوسف (ع) از ميان تمام پست ها و مديريت ها انگشت روي خزانه داري گذاشت؟ زيرا مي دانست هر گاه بر اجناس و كالاها نظارت داشت باشد و بازرساني به اين كار بگمارد، قسمت عمده نابساماني هاي كشور سامان خواهد يافت. لذا از اين آيه و كلام حضرت يوسف (ع) مي توان استفاده كرد كه گروه نظارت و بازرسي در جامعه لازم و ضروري و از مسائل لاينفك حكومتي است12.

مورد جالبي كه در آيه است اين است كه آن حضرت فرمود: ((اني حفيظ عليم)) من امين و آگاه هستم. پس بازرساني كه عهده دار اين منصب هستند بايد افرادي امانتدار، عالم، صالح و متخصص در اين امور باشند.

نظارت و مراقبت بر اعمال و رفتار و شيوه مديريت كارگزاران و عملكرد كاركنان جدي ترين مساله يك نظام اداري است و البته اين به معناي بي اعتمادي به آنان و ايجاد يك فضاي عدم اطمينان نيست، بلكه بدين معناست كه نوع آدمي نيازمند مراقبت و نظارت است و انسان بايد احساس كند كه گذشته از ناظر و مراقب دروني، ناظر و مراقب يا ناظران و مراقباني بيروني بر اعمال و رفتار و راه و رسم او نظارت و مراقبت مي كنند و كارهايش مورد پيگيري قرار مي گيرد و اين گونه نيست كه انسان هر طور اراده كرده بتواند عمل كند و به هر راه و رسمي ميل كند و نسبت به عملكرد و راه و رسم خود پاسخگو نباشد، لازمه مسئوليت در هر مرتبه اي كه فرض شود، پذيرش نظارت و مراقبت و پاسخگويي است. آدمي پيوسته در معرض اشتباه و تباهي است و هر كس در معرض وسوسه هاي نفس و اميال پست است.

ان النفس لاماره بالسوء الامار حم ربي

نفس (آدمي) بسي بر بدي و گناه فرمان مي دهد مگر آنكه پروردگارم رحمت آرد.

گذشته از اين حقيقت كلي و فراگير، قدرت و اختيار تصرف در امور، آدمي را در معرض وسوسه هاي سخت و شديد قرار مي دهد، چنانكه كم نبوده اند مردماني نيك كه چون در مصدر امور قرار گرفته اند، از راه و رسم نيك پيشين خود دور شده اند و به خود كامگي ميل كرده اند، يا به دليل عدم نظارت و مراقبت درست و دقيق بر كارها و اعمال و رفتارشان، هرگونه خواسته اند، خودسرانه عمل كرده اند و با مردم ستمگرانه رفتار نموده اند.

5-2)نظارت و بازرسي در اسلام از ديدگاه نهج البلاغه:

يكي از مواردي كه در نهج البلاغه روي آن تكيه شده و از آن سخن به ميان آمده نظارت و بازرسي است. تا جايي كه كلمه نظارت و مشتقات آن 143 بار تكرار شده است.13

ابن ابي الحديد از علماي بزرگ اهل تسنن مي گويد: بهتر آن است كه بگوييم نامه اي كه معاويه در زمان خلافتش بر آن نظر مي نمود و طبق آن دستور مي داد و به قضاوت آن قضا و حكم مي كرد همان عهد نامه امام علي (ع) به مالك اشتر بوده كه تافته جدا بافته و منحصر بفردي است كه تا كنون ملت ها از آن شيوه هاي اصلاح اجتماعي، قضاوت ها، حكومت ها و سياست را فرا گرفته اند و حق اين است كه چنين فرمان ارزشمندي در گنجينه هاي پادشاهان و سياستمداران و دولتمردان نگهداري شود.14

لذا لازم است به بخش هاي از عهد نامه مزبور كه مربوط به بحث نظارت است اشاره شود: اي مالك بدان كه مردم، طبقات مختلفي هستند و امور آنها اصلاح نمي شود مگر به وسيله گروهي ديگر.

در اين جمله امام به نظارت گروهي كه مواظبت كنندتاكيد دارد خصوصاً كه بعد از آن مي فرمايند:

فمنها عمال الانصاف يعني اين ماموران حكومتي علاوه بر امر خطير بازرسي بايد با انعطاف و مدارا رفتار نمايند.

اميرالمومنين علي (ع) براي اينكه حاكمان اسلامي بيش از پيش بتوانند نظارت مستقيم و دقيق داشته باشند و بخصوص ماموران نظات و بازرسي از خطاهاي عمد و سهو كنار باشند، دستوراتي قبل از انتخاب آنها صادر فرموده اند:

اول: در انتخاب ماموران دقت كن.

دوم: پس از انتخاب، آنها را آزمايش كن (بلافاصله آنها را منصوب و حكم صادر مكن)

سوم: آنها را به ميل خود به كاري نفرست.

چهارم: حقوق و درآمد آنها بايد مكفي باشد كه زندگي آنها را تامين كند.

پنجم: نكته جالب اينكه نه تنها اصل نظارت و بازرسي را لازم و از موارد جدا نشدني جامعه بشري تلقي مي كنند بلكه مي فرمايند: ماموران و بازرساني را بر كارها بگمار كه من اهل الصدق و الوفاء هستند يعني افراد درستكار و وفادار به حكومت اسلامي.

ششم: به امور مالي دقت داشته باش و بهترين افراد را به اين كار بگمار. چرا كه اين افراد از مهره هاي اصلي هستند، اگر درستكار نباشند زحمات مامورين نظارت و بازرسي به هدر مي رود.

بنابراين اميرالمومنين (ع) در دوران حكومتش به وسيله گروهي از افراد مورد اعتماد، كه آنها را به عنوان بازرس براي رسيدگي به اوضاع كارمندان و كاركنان شهرهاي مختلف گماشته بود با خبر مي شد.

از همين جهت است كه در برنامه هاي خود روي گفته هاي بازرسان تكيه كرده و به آن استناد مي فرمايد و بعضي از ماموران خود را به جهت انجام كار خلاف به شدت توبيخ مي كند و در برنامه ها از كلمه بلغني (به من گزارش شده) استفاده مي شود و از جمله به عثمان بن حنيف فرماندار بصره. از كلمه فوق استفاده شده و معلوم مي شود كه در آن شهر از طرف امام بازرس و گزارشگر مورد اطمينان بوده كه اين گزارش را به امام رسانده و امام روي اين گزارش تاكيد نموده است.15

نظارت و بازرسي و مراقبت امير مومنان (ع) بر عملكرد و رفتار كارگزارانش تا آنجا بود كه حتي شركت آنان در يك مهماني اشرافي از نظر آن حضرت مخفي نمي ماند، چنانچه وقتي عثمان بن حنيف فرماندار بصره در مجلس يكي از ثروتمندان شركت كرد، گزارش آن بلافاصله به علي‌(ع) رسيد و آن حضرت او را توبيخ كرد.

امير مومنان در پي نظارت و مراقبت بر مديريت كارگزاران خود، به عملكرد و رفتارشان رسيدگي مي كرد آنان را حسابرسي مي نمود. راه و رسم پيشواي عدالتخواهان چنين بود كه تلاش مي كرد افراد با صلاحيت و داراي اهليتهاي لازم را بر سر كار بگمارد و سپس بر مديريت آنان نظارت و مراقبت مي كرد. آنگاه به عملكرد و رفتارشان رسيدگي مي كرد و آنان را مورد حسابخواهي و حسابرسي قرار مي داد تا خادمان و خائنان مشخص شوند و با هر يك به تناسب خدمت و خيانتش بر خورد شود.

قاضي ابو يوسف درباره سيره آن حضرت مي نويسد16 كه آن حضرت به يكي از كارگزاران خود به نام كعب ابن مالك نوشت: شخصي را به جاي خود به عنوان جانشين قرار ده و براي نظارت بر عملكرد و رفتار كارگزاران و مسئولان به همه مناطق روانه شو و تمام سرزمين عراق را منطقه به منطقه بگرديد و از چگونگي رفتار و اعمال كارگزاران جويا شويد و سيره آنان را مورد بررسي و پي گيري قرار دهيد.

امير مومنان در اين فرمان، بررسي و پي گيري و حسابخواهي و حسابرسي جامع و كامل منطقه عراق را صادر كرده، و خواسته است كه هيچ جا از نظر نيفتد و همه چيز و همه جا و راه و رسم و سيره همه كارگزاران بررسي گردد و از آنان حسابخواهي شود. حضرت در اين امر، يعني حسابخواهي و حسابرسي پس از مراقبت و بازرسي هيچ گونه ملاحظه اي روا نمي داشت و كمترين كوتاهي را مايه تباهي ابدي مي دانست. وقتي به آن حضرت گزارش رسيد كه يكي از پسرعموهاي آن حضرت كه كارگزار وي بوده است، راه خطا پيموده او را سخت مواخذه كرد و از وي حسابخواهي نمود، و او را از حسابرسي دقيق روز قيامت بر حذر داشت و تهديدش كرد كه اگر جبران مافات نكند و آنچه را از اموال عمومي برداشته است. بازنگرداند، كيفري سخت از جانب امام روبرو خواهد شد و در پي آن روانه دوزخ خواهد گرديد و براي اينكه بر همگان روشن شود كه امير مومنان (ع) در حسابخواهي و حسابرسي بر چه موازيني سير   مي كند و اينكه بر او جز حق و عدل معياري پذيرفته نيست، به پسر عم خود يادآور مي شود كه اگر دو فرزند گرامي اش امام حسن (ع) و امام حسين (ع) مرتكب چنين اعمالي شده بودند، بدون هيچ ملاحظه اي آنان را كيفر مي كرد.

امام علي (ع) در حسابخواهي و حسابرسي دقيق و شديد بود و اجازه نمي داد كه كسي از جايگاه و موقعيت خود به سود خويش و زيان مردمان توشه بر گيرد و به محض آنكه بازرسان مخفي آن حضرت گزارشي از كجي و تباهگري كارگزاران به وي مي دادند، ماده فساد را قطع مي كرد و با دقت و شدت به حسابشان مي رسيد.

6-2)بازرسي و نظارت از ديدگاه مقام معظم رهبري:

بازرسي يك نقطه اي است كه مديران كشور، در سطوح مختلف بايد وجود آن را مغتنم بشمارند، چون بازرسي، ابزار حسن مديريت است. انسان خود متوجه عيوب خويش نيست، اگر در چهره، هيات و لباس ما عيبي باشد، آنكه در مقام اوست بهتر مي بيند. اگر يك مخبر صادق وجود داشته باشد كه بگويد عيب شما اينهاست، ما بايد خيلي خوشحال باشيم و قدر بدانيم. مجموعه مديريت نيز بايد اينگونه باشد.

حوزه بازرسي نامحدود است و هيچگونه تبعيضي نبايد باشد مثل يك دوربين كه خبرنگار از آن همه منظره ها را مي بيند. در بازرسي ها توجه به نقاط مثبت هم مهم است، بازرسي ها همواره تلخ نيست بلكه گاهي شيرين است.

در برنامه ريزي ها مساله پيشگيري را شاخص عمل نماييد و پيشگيري را مقدم بر بازرسي هاي مستمر و بازرسي هاي فوق العاده و موردي قرار دهيد.

دستگاه بازرسي هميشه بايد مراقب باشد. بازرسها را از بين انسانهاي صادق، خوب و صبور، با گوش و چشم تيز و شنوا و كار شناسايي عالم همراه با اتقان و با استفاده از انسانهاي پاك و آسيب ناپذير و در عين حال منصف انتخاب نمايند.

7-2)انواع كنترل (از لحاظ زمان اجرا)

1)كنترل آينده نگر يا پيش نگر يا هدايت كننده:

كنترلي است كه با استفاده از داده ها كنترل را تحقق مي بخشد و قبل از آنكه عملي واقع شود و نتيجه اي حاصل شده باشد طريق اصلاح را ارائه مي دهد به عبارت ديگر اين نوع كنترل موانع و مشكلات را قبل از وقوع پيش بيني كرده و انجام اصلاحات را ممكن مي سازد.

 

اجراي عمليات

پيش بيني عمليات

هدف

كنترل پيش نگر

        نمودار شماره 1

2)كنترل زمان وقوع يا كنترل غربالي (كنترل حين انجام كار)

اين نوع كنترل مستمراً عمليات را با هدف از پيش تعيين شده مطابقت داده و هر نوع انحرافي را مشخص و قبل از فوت وقت اعلام مي نمايد.

 

3)كنترل پس از عمل يا گذشته نگر:

در اين نوع كنترل نتيجه اجراي عمليات با استفاده از مكانيسم بازخور با پيش بيني ها و هدف مقايسه شده و در صورت وجود انحراف اقدام اصلاحي به عمل مي آيد. به عبارت ديگر كنترل با استفاده از ستاده ها عملي مي گردد و صرفاً بر فعاليت هاي انجام شده در گذشته استوار است.

هدف

پيش بيني عمليات

هدف

بازخورد كنترل گذشته

اجراي عمليات

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار شماره 2

8-2)خودكنترلي (انتخابي ديگر در كنترل):

هدفي كه در خود كنترلي دنبال مي شود، ايجاد حالتي است در درون فرد كه او را به انجام وظايفش متمايل سازد و بدون آن كه عامل خارجي او را تحت كنترل داشته باشد.

در مكتب مقدس اسلام زمينه هاي اعتقادي به گونه اي است كه بهترين بستر رشد براي خود كنترل ساختن افراد معتقد فراهم است. فرد مسلمان معتقد، خدا را همواره ناظر و حاضر بر امور مي داند. بنابراين چه كنترل باشد چه نباشد او احساس مي كند كه بايد بر نفس خود مسلط باشد و از جاده صحت و درستي منحرف نگردد. بر مديران ما است كه بكوشند تا با هدايت و ارشاد افراد، بهترين نتيجه را از اين موهبت و فرصت حاصل سازند.17

9-2)كنترل كيفيت جامع

كنترل كيفيت جامع عبارت است از يك سيستم موثر جهت يكپارچه كردن تلاش هاي مربوط به گسترش و بهبود كيفيت كه اين تلاشها توسط همه گروه هاي گوناگون در سازمان به منظور رساندن محصول و خدمت به اقتصادي ترين سطح كه متضمن رضايت كامل مشتري باشد انجام مي شود.

10-2)مراحل كنترل:

فرايند كنترل و نظارت داراي چهار مرحله ذيل است:

تعيين استانداردها و معيارهايي براي اندازه گيري.

اندازه گيري عمليات و عملكرد.

مقايسه عملكرد با استانداردها.

اقدامات اصلاحي.

1-تعيين استانداردها و معيارها:

در تعيين استاندارد و معيار، تاكيد اصلي بر اين است كه اهداف سازمان به صورت كمي و قابل سنجش بيان شوند چرا كه اهدافي كه به صورت كيفي بيان مي شود قابل اندازه گيري و سنجش نخواهد بود و اين مسائل نظارت را با مشكل مواجه خواهد كرد. از اين رو اهداف كيفي و كلي را هم بايد به صورت هدفهاي ريز و كوچك و به صورت اعداد و ارقام ذكر كنيم تا هنگام نظارت بتوانيم آنها را مورد ارزيابي و سنجش قرار دهيم.

2-اندازه گيري عملكرد و عمليات:

در اين مرحله بايد به دو نكته اساسي توجه كرد يكي اين كه نظارت در كجا و در چه نقاطي باشد و دوم اين كه اطلاعات بدست آمده به چه اندازه باشد. بنابراين شبكه اطلاعاتي بايد طوري طراحي و تنظيم شود كه اطلاعات لازم را در اختيار مسئولان قرار دهد و از دادن اطلاعات اضافي و زائد بپرهيزد.

3-مقايسه اطلاعات با استانداردها:

اطلاعات مربوط به عملكرد واقعي و عمليات انجام شده را با استانداردها و معيارها مقايسه و تطبيق كنيم و اين مقايسه بايد به گونه اي باشد كه قابل فهم باشد و هم امكان تصميم گيري و اقدامات اصلاحي را ممكن سازد.

4-اقدامات اصلاحي:

بعد از مقايسه ميان عملكرد يا عمليات واقعي با استانداردها چنانچه انحراف و مغايرتي وجود داشته باشد بايد علت يا علت ها را جستجو كرد و در جهت رفع آنها و انجام آنها اقدامات اصلاحي اقدام كرد و اگر اين اقدامات انجام نگيرد نظام نظارتي ناقص و بي نتيجه خواهد بود.

11-2)روشهاي كنترلي: 18

براي كنترل روشهاي مختلف و متعددي بكار مي رود كه در اينجا به بررسي چند نمونه از تدابير كنترل مي پردازيم:

1-كنترل از طريق بودجه:

بودجه وسيله موثري براي برنامه ريزي و كنترل به شمار مي رود. بودجه هدفهاي سازمان و عمليات لازم براي نيل به آنها پيش بيني مي شود و نتايج حاصل از اجراي بودجه در فواصل معيني با هدفها و هزينه هاي پيش بيني شده مقايسه مي گردد و بدين وسيله مبنايي براي بررسي علل انحرافات از هدفها و برنامه هاي پيش بيني شده بدست مي آيد.

2-گزارشهاي آماري:

گزارشهاي آماري بايستي در فواصل معين بطور ادواري و مستمر تهيه شود. زيرا در غير اين صورت مقايسه آمار و اطلاعات مربوط به يك دوره با دوره هاي مشابه پيشين امكانپذير نخواهد بود.

3-نقطه سر به سر:

يكي از تدابير ديگر كنترل كه در سازمانهاي توليدي بكار مي رود منحني نقطه سر به سر است اين منحني نشان مي دهد كه در مقادير مختلف توليد ميزان سود و زيان دستگاه چقدر است.

12-2)نظارت عمومي بر دستگاههاي دولتي:

تمام نهادهاي جامعه مدني اعم از احزاب، جمعيت ها و سنديكاهاي كارمندي و كارگري به ويژه رسانه هاي گروهي بايد حق نظارت بر عملكرد مسئولين را داشته باشد و ميزان التزام تك تك مجريان به تعهد قانوني شان به طور شفاف به آگاهي عمومي برسد. اين نظارت عمومي بايد پي گير و بدون مانع انجام گيرد.19 چنين نظارتي بر كاهش ميزان عرضه فساد اداري تاثير مستقيمي خواهد گذارد و به طور كلي مي توان گفت توسعه پايدار عموما مستلزم ساز و كارهاي رسمي محدود كننده اي است كه دولت و مقامات آن را در مقابل اعمالشان مسئول بداند. براي اين كه ساز و كارها تداوم و اعتبار داشته باشند، بايد در نهادهاي دولتي اصلي ريشه داشته باشند. دو ساز و كار اصلي براي ايجاد چنين محدوديت هايي وجود دارد:

اول: قوه قضائيه نيرومند و مستقل

دوم: تفكيك قوا.

استقلال قضايي و اثر بخشي آن: اقتصاد هر كشوري براي اين كه شكوفا شود بايد ترتيبات نهادي را براي حل اختلاف هاي ميان بنگاه ها، شهروندان ودولت ها تنظيم نمايد و ضمن رفع ابهام از قوانين و مقررات تعهد انجام آن ها را قبول نمايد. جوامع مختلف براي انجام چنين كاري طيف وسيعي از ساز و كارهاي رسمي و غير رسمي را به كار گرفته اند، ولي هيچ يك از آنها به اندازه اهميت قوه قضائيه نيستند. اين قوه به قدرت قهريه دولت براي اجراي احكام آن دسترسي دارد و تنها دستگاهي است كه قدرت رسمي براي اعمال حاكميت قانوني بر مبناي شاخه هاي مختلف اجرايي و قانوني را در اختيار دارد. اين رابطه ويژه با ساير بخشهاي دولت اين قوه را در موقعيت يگانه اي قرار مي دهد و مي توان از طريق دو بخش ديگر كه مسئول تصميم گيري و اعتبار فضاي سياسي جامعه و كل فعاليت هاي تجاري هستند، توسعه پايدار را به همراه آورد. با اين وجود، قوه قضائيه تنها زماني خواهد توانست چنين نقشي را ايفا كند كه سه شرط اصلي برآورده شود: استقلال آن، قدرت اجرايي قوانين و برخورداري از سازماندهي كار آمد برخوردار شود. همچنين ساز و كار ديگر عبارت از تفكيك قوا مي باشد و هر چه ميزان تفكيك قوا بيش تر باشد، تعداد حق وتو كه براي تغيير هر گونه تصميم گيري قانوني به كار گرفته مي شود بيش تر خواهد بود. بنابراين تفكيك قوا اعتماد به ثبات و پايداري قوانين را افزايش مي دهد. بسياري از كشورهاي در حال توسعه كه در برخي از آنها تفكيك رسمي قوا صورت گرفته است محدوديت هاي موثري در اعمال رهبران سياسي اعمال كرده اند.20

بنابراين آن چه مي تواند بر رفتار دولتمردان مهار بزند و آن را در يك چهارچوب تعريف شده قرار دهد، توانايي قوه قضائيه در انجام وظايف خود و نيز تكليف مطلوب تر است كه، هر دوي اين مكانيزمها در صورت اثربخشي، خواهد توانست به كاهش عرضه فساد اداري ياري رسانند.

13-2)نظارت بر ثروت، مصرف و سطح زندگي كاركنان دولت:21

يكي از راه هايي كه به كاهش عرضه فساد اداري كمك مي كند شناسايي كاركنان فاسد و يا ايجاد مكانيزمهايي است كه آنان را در معرض خطر شناسايي قرار دهد. از جمله شيوه هاي شناسايي كاركنان فاسد، نظارت بر وضعيت مالي آنهاست. قطعاً با حقوق و مزاياي محدود و يكنواخت دولتي امكان افزايش ناگهاني ثروت يا مصرف بالا براي يك كارمند سالم بسيار كم است. كارمندي كه در زماني بسيار كوتاه سطح زندگي اش به سرعت ترقي مي كند به طور حتم منابع درآمدي جانبي داشته و بايد بتواند مشروعيت اين منابع را اثبات كند.

در كشورهايي مانند هنگ كنگ و سنگاپور هنگامي كه وضعيت مالي يك كارمند مورد بررسي قرار مي گيرد به جاي اين كه دولت مجبور باشد عدم مشروعيت منابع درآمدي وي را ثابت كند كارمند موظف است مشروعيت كليه اقلام درآمد خود را ثابت كند. در كشور ما كه سطح حقوق واقعي كاركنان نسبت به هزينه هاي زندگي پايين است تقريباً اكثر كاركنان براي تامين مخارج زندگي متكي به شغل دوم و سوم و همچنين فعاليتهاي جانبي هستند، لذا مشاهده مي شود كه سطح زندگي اكثر كارمندان متناسب با حقوق و مزاياي قانوني آنها  نيست.22

در چنين شرايطي نظارت و حسابرسي تمام كارمندان دولت غير ممكن و دشوار خواهد بود و لازم است توان نظارتي و حسابرسي دولت صرف كاركناني شود كه به مقتضاي شغل شان بيشتر در معرض انحراف و كجروي قرار دارند. اجراي موثر و غير مغرضانه طرحهايي نظير از كجا آورده اي؟ و همچنين دغدغه ها و تاكيدات مقام معظم رهبري مبني بر نظارت و شناسايي ثروت هاي بادآورده و با افزايش شناسايي و همچنين رسيدگي و حسابرسي دقيق و اعمال قانون توسط قوه قضائيه سبب مي شود كه مظاهر فساد مالي و اداري ريشه كن شود.

14-2)سازمانهاي كنترلي مالي در جمهوري اسلامي ايران

در ساختار اداري كشور موسسات زيادي به عنوان ارگانهاي كنترلي در بخش عمومي مامور هستند ولي علي رغم وجود نهادهاي كنترلي زياد در كشور، باز هم اطمينان نيست كه انضباط مالي موثري برقرار است. در حال حاضر نهادها و موسسات زير عهده دار امر نظارت بر اجراي قوانين و مقررات و كنترل فعاليت دستگاههاي بخش عمومي و خصوصي هستند.

مجمع تشخيص مصلحت نظام

شوراي نگهبان قانون اساسي

ديوان محسابات كشور

سازمان بازرسي كل كشور

ديوان عدالت اداري

مجلس شوراي اسلامي از طريق تحقيق و تفحص، كميسيون اصول 88  و 90

سازمان حسابرسي

موسسات و ادارات حسابرسي و خدمات مديريت بخشهاي دولتي

نهادها و موسسات قضايي كشور

ذيحسابها

مجامع عمومي شركتها

هيات امناي دانشگاهها و موسسات خيريه عمومي

مقامات تشخيص ماليات

حسابرسي مفيد راهبر

دستگاههاي اطلاعات

تعزيرات حكومتي و سازمان بازرسي و نظارت بازرگاني

سازمان مديريت و برنامه ريزي (اجراي ماده 32 قانون برنامه و بودجه)

موسسات حسابرسي بخش خصوصي

شوراي اقتصاد

تشكيلات تامين اجتماعي

و …

به طور معمول با حضور اين همه سازمان كنترل كننده مي بايد از سلامت اداره امور در دستگاهها اطمينان داشت ولي گزارشهاي حسابرسي و بازرسي قانوني، گزارشهاي مالي تفريغ بودجه سالانه كل كشور چيزي جز اين را نشان مي دهند. چرا؟

بنابراين هنوز مي توان گفت كه براي اثر بخش كردن فعاليت هاي اقتصادي و با عطف توجه به مقولات اجتماعي و سياسي راه چاره را بايد در برنامه ريزي موثر و سنجيده، شناخت و تحصيل منابع، صرفه هاي اقتصادي، تفكيك آگاهانه و بهينه فعاليت ها ميان آنها، طراحي و استقرار نظامهاي مطلوب كنترل، افزايش حس مسئوليت و حسابدهي ميان مديران و … و ارتباط منطقي ميان اين متغيرها جستجو كرد و به نظر مي رسد كه تا برقراري اين ارتباط راه نسبتاً طولاني داريم. علي رغم وجود قوانين بالنسبه سفت و محكم و دارا بودن دستگاههاي عريض و طويل، هنوز انسجام لازم در نظام كنترل كشور مشاهده نمي شود.

سازمانهاي مذكور مسئوليت امر كنترل هاي پيشگيرانه، ضمن اجراء و بعد از اجراء را به عهده دارند، گزارش تفريغ بودجه كل كشور بهترين مثال براي خروجي نظام كنترل مالي كشور است در گزارشهايي كه بعد از انقلاب تهيه شده بر ضرورت تجديد نظر در شيوه هاي مديريت مالي در كشور، لزوم افزايش حس مسئوليت حسابدهي، به روز رساندن عقب افتادگي حسابهاي سالانه بعضي از دستگاهها و مغايرات زياد ميان ارقام پيش بيني شده و ارقام واقعي اشاره شد است و همين امر شواهد خوبي هستند كه بر اساس آنها بتوان ادعا نمود كه نظامهاي كنترلي به درستي انجام وظيفه نمي كنند، برنامه ريزي در كشور نياز به تجديد نظر دارد و از منابع موجود بهره برداري مطلوب صورت نمي گيرد و سالانه از صدها مورد سوء استفاده و زد و بند و حيف و ميل در دستگاههاي دولتي و فرار از ماليات و حقوق دولتي در بخش خصوصي صحبت مي شود.

ايران سابقه نسبتاً طولاني در امر حسابرسي دارد ولي هنوز در حد حسابرسي مالي و بدون استفاده از حسابرسي جامع و شيوه هاي علمي حسابرسي حركت مي كند. سازمانهاي متعددي در كشور عهده دار امر نظارت، كنترل و حسابرسي هستند ولي ارتباط منطقي ميان عملكرد آنها براي بهره گيري موثر مشاهده   نمي شود و در پاره اي اوقات چند باره كاري مي شود. از مطالب مذكور اين طور استنباط مي شود كه ميان آنچه بايد رسيدگي و كنترل شود و آنچه نتيجه مي شود فاصله زيادي برقرار است. مشاهده رقم بودجه سال 1381 كه بايد مورد رسيدگي و نظارت قرار بگيرد بيش از 694 هزار ميليارد ريال است در حالي كه كل ذيحسابان در سطح كشور كه نظارت ضمن خرج را بعهده دارند حدود 650 نفر است و اگر كمكها و ساير اعتباراتي كه بدون نظارت ذيحسابان هزينه مي شود را از رقم مذكور كسر نماييم هر نفر به طور ميانگين سالانه حدود 800 تا 900 ميليارد ريال را در زمان اجراي بودجه و مراحل تفصيلي اجرا و انجام هزينه عهده دار است و اگر ساعت كاركرد هر نفر را در سال 2200 ساعت فرض نماييم هر نفر مسئول رسيدگي به حدود 400 ميليون ريال در هر ساعت است و اگر متوسط هر معامله را حدود 40 ميليون ريال بگيريم هر نفر در هر ساعت مسئوليت رسيدگي و نظارت به ده سند و مطالعه را بعهده دارد كه اين يا غير ممكن است و يا سمبل كاري. اين مطالب نشان مي دهد كه ميان آنچه بايد بررسي شود و آنچه بايد رسيدگي مي شود رابطه اي مانند شكل زير وجود دارد.

 

آنچه براي رسيدگي و نظارت انتخاب مي شود

 

آنچه نظارت مي‌شود

 

نتبجه

 

 نمودار شماره 3

---

[1] ـ نهج البلاغه ـ نامه 53

2 ـ الواني، سيد مهدي ـ مديريت عمومي ـ نشر ني

[3] ـ دانش حسابرسي ـ ديوان محاسبات ـ تابستان 73 ـ ص 5

[4] ـ مجموعه مقالات دومين همايش علمي و پژوهش نظارت و بازرسي ـ سازمان بازرسي ـ مجيد بهزادپور

[5] ـ الواني، سيد مهدي  ـ‌ تاملي بر ساختارهاي نظارتي در جامعه ـ مجموعه مقالات سازمان بازرسي ـ ص 68

8 ـ الواني ، سيد مهدي ـ مديريت عمومي ـ نشر ني ـ ص 156

[7] ـ جاسبي، عبدا.. ـ اصول و مباني مديريت ــ دانشگاه آزاد اسلامي ـ  ص 86.

10 ـ رضائيان، علي ـ اصول مديريت ـ انتشارات سمت ـ ص 92

11ـ علامه طبري ـ تفسير مجمع البيان ـ ترجمه علي كرمي

12 ـ جعفري، محمد تقي ـ شرح نهج البلاغه ـ جلد 6 ص 324

13 ـ شرح نهج البلاغه ـ علامه محمد تقي جعفري ـ جلد 6 ـ ص 12

14 ـ دلشاد تهراني، مصطفي ـ دولت آفتاب . انتشارات صدرا

15 ـ دلشاد تهراني ، مصطفي ـ دولت آفتاب ـ جلد اول ـ ص 331

16 ـ ري شهري، محمد مهدي ـ ميزان الحكمه ـ ‌ص 332

17 ـ رضائيان، علي ـ اصول مديريت ـ تهران ـ سازمان سمت ـ چاپ هفتم ـ ص 244

18 ـ اقتداري ـ عليمحمد ، سازمان مديريت . انتشارات مولوي .ص263 سال 1369

19 ـ ابنشاس ـ علي ـ فساد مالي در جهان غرب ـ ترجمان اقتصادي ـ شماره 21

20 ـ رضائيان ، علي ـ اصول مديريت ـ­ انتشارات سمت ص 147

21 ـ بازرسي و كنترل داخلي ـ پژوهشكده پولي و بانكي بانك مركزي

22ـ نشريه سازمان بازرسي كل كشور ـ ص 41 ـ شماره 14

منبع : اينترنت

فرآيند نظارت با تأكيد بر اقدامات اصلاحي تشويق و تنبيه

 فرآيند نظارت با تأكيد بر اقدامات اصلاحي تشويق و تنبيه

control

ظاهري خالدي

فوق ليسانس مديريت دولتي

از طريق نظارت، حداكثر كارايي و اثربخشي از منابع و فعاليتهاي اعضاء در جهت نيل به اهداف سازمان و جامعه حاصل مي گردد .

مقدمه

نظارت يكي از مهمترين وظايف اساسي مديريت است كه در ارتباط با ساير وظايف مدير مطرح مي باشد چرا كه از طريق نظارت ، حداكثر كارايي و اثربخشي از منابع و فعاليتهاي اعضاء در جهت نيل به اهداف سازمان و جامعه حاصل مي گردد . بنابر اين از طريق نظارت و كنترل است كه يك برنامه ريز به صحت پيش بيني هاي خود پي خواهد برد و بدون توجه به نظارت ، ساير وظايف مديريت ، مثل برنامه ريزي ، سازماندهي و هدايت ناقص بوده و تضميني براي انجام درست آنها وجود ندارد . يك سازمان و يا يك جامعه براي زنده ماندن و ادامه حيات ، نياز به بازنگري و نظارت دارد. بنابر اين نظارت يكي از وظايف مهم مديران سازمان ها است نظارت ضمن ارتباط با ساير وظايف ، عاملي مؤثر در تحقق اهداف و برنامه هاي سازمان تلقي مي شود . هنگامي كه برنامه ريزان به پيش بيني وضعيت آينده مي پردازند بايد راهكارهايي را براي تصحيح خطاهاي احتمالي در نظر بگيرند . بر همين اساس مفاهيم برنامه ريزي و نظارت معمولا" در كنار هم مطرح مي شوند . زيرا مديران درفراگرد نظارت وكنترل ،

وضعيت موجود را با وضعيت مطلوب مقايسه مي كنند و بر اساس اين مقايسه به برنامه ريزي مجدد مبادرت مي ورزند .

 مفهوم نظارت

درمورد نظارت و كنترل تعاريف متعددي ارائه شده است كه ذيلا" به تعدادي از آنها اشاره مي شود :

1 -  نظارت فراگردي است كه از طريق آن عمليات انجام شده با فعاليت هاي برنامه ريزي شده تطبيق داده مي شوند . اين فراگردها براي تصحيح مستمر عملكردها در جهت دست يابي به اهداف سازماني به كار گرفته مي شود و ميزان پيشرفت در جهت تحقق اهداف را نشان مي دهد . در واقع فراگرد نظارت به مقايسه « بايد ها » و « هست ها » مي پردازند و فاصله وضع موجود تا وضع نامطلوب را اندازه مي گيرد .

2 -  نظارت عبارت است از ارزيابي تصميم ها و برنامه ها از زمان اجراي آنها و اقدامات لازم براي جلوگيري از انحراف عمليات ، نسبت به هدفهاي برنامه و تصحيح انحرافات احتمالي بوجود آمده .

3 -  نظارت عبارت است از بررسي ميزان كوشش و موفقيت افراد در انجام وظايف و اجراي مسئوليت هاي محوله .

4 -  نظارت عبارت است از فرايندي كه از طريق آن ، مسئولان و مديران اطمينان حاصل مي نمايند كه عملكرد افراد با فعاليت هاي برنامه ريزي شده تطبيق دارد يا خير . در حقيقت فرآيند نظارت ، ميزان پيشرفت به سوي اهداف را مي سنجد و مسئولان را قادر مي سازد تا انحراف از مسير برنامه ها را كشف و اقدامات اصلاحي را به عمل آورند .

5 -  نظارت تلاشي است سنجيده براي رسيدن به اهداف تعيين شده و مقايسه اجزاء واقعي با معيارهاي از پيش تعيين شده و تعيين انحرافات احتمالي و سنجش ارزش آنها بر روند اجرايي كه در برگيرنده حداكثر بهره وري است .

بر اساس تعاريف فوق فرايند و كنترل از چهار مرحله تشكيل شده كه عبارتند از :

1 -  تعيين معيارها ، شاخص ها و ضوابط نظارت .

2 -  مقايسه نتايج عملكردها با معيارها و اصول تعيين شده .

3 -  تشخيص ميزان انحرافات و تحليل علل آنها .

4 -  اقدامات و عمليات اصلاحي .

در اين مقاله با توجه به نقش اقدامات و عمليات اصلاحي در فرايند نظارت و نقش كاربردي بودن اين مرحله , به طور مختصر به آن پرداخته مي شود .

اقدامات و عمليات اصلاحي

يكي از مراحل اصلي نظارت و كنترل , اقدام جهت اصلاح انحرافها يا مشكلاتي كه در برنامه ها و اجراي آنها پيش مي آيد . اين اقدامات ممكن است از طريق منابع انساني و يا منابع مادي و تجهيزات صورت پذيرد . اقدامات اصلاحي اگرچه ممكن است به ميزان استانداردها نرسد ولي سعي بر آن است كه از طريق روش هاي مختلف , بتواند انحرافات را كاهش دهد و در جهت كيفيت بهتر , خدمات مناسبتر و هدايت پيشگيرانه قدم بر دارد . و حتي گاهي ممكن است موجب يك تغيير بنيادي در كل طرح براي رسيدن به ميزان استاندارد گردد . يكي از مهمترين شيوه هاي اصلاح امور يا اقدامات اصلاحي تشويق و تنبيه است كه با توجه به نقش آن دو , لازم و ضروري هستند . چرا كه در يك سازمان يا در يك جامعه اگر نسبت به كساني كه از انجام وظايف محول شده خود سرباز زدند و آنهايي كه وظايف خود را به خوبي انجام داده اند تفاوت وجود نداشته باشد انگيزه ها براي انجام دادن درست وظايف و دلسوزي در كار و فعاليت از بين مي رود . خصوصا" اين موضوع در مكتب اسلام از اهميت خاصي برخوردار است ؛ زيرا اسلام هرگز يكسان تصور كردن فعاليت هاي مختلف افراد را روا نمي دارد و سعادت هر شخصي را در گرو عمل خويش  مي داند.

بنابر اين با توجه به نقش تشويق و تنبيه در اصلاح سازمان و جامعه به طور مختصر به آنها اشاره مي شود .

سيستم تشويق

يكي از شيوه هاي اصلاح امور , تشويق افرادي است كه به وظيفه خود به درستي عمل مي كنند . اين نوع تشويق ها علاوه بر اينكه انگيزه انجام دادن وظايف بهتر در خود آنها را تقويت مي نمايد براي آنهايي كه به وظايف خود آشنا نيستند نيز نوعي عبرت و تنبيه به شمار مي رود . درست است كه يك مدير در مسند مديريت نسبت به تمام واحدهاي تشكيلاتي و كليه همكاران خود ديدي يكسان دارد و از نظر قانوني و انساني , تبعيض و دوگانگي را در محيط كار , آفتي خطرناك براي مديريت و تشكيلات مي داند ولي او بايد به اين نكته ظريف توجه داشته باشد كه مخلصان و مفسدان , خدمتگزاران و خيانتكاران , تلاشگران و بي تفاوتان , هرگز با يكديگر مساوي نيستند و در ارزيابي و برخوردها نيز نبايد مساوي باشند. بر اين اساس مديران و مسئولان بايد داراي روحيه تشويق و تنبيه باشند تا بوسيله آن خدمت خدمتگزاران را پاداشي بيشتر و از نابسامانيها جلوگيري شود . به هر حال وظيفه هر مدير و مسئولي اين است كه از افراد زير تشويق به عمل آورند .

1 -  آنهايي كه وظايف خود را به خوبي انجا مي دهند و در نظم و انضباط وظيفه شناس و نمونه هستند .

2 -  آنهايي كه در مقطع خاصي كه نياز به فداكاري است , ايثار و فداكاري از خود نشان مي دهند .

3 -   آنهايي كه براي پيشرفت جامعه و سازمان دست به ابتكار مي زنند .

4 -  آنهايي كه خطراتي را از جامعه و سازمان ها دفع مي كنند .

5 – آنهايي كه در غياب مسئولان و مديران مافوق خود همچون حضور او برنامه ها را دفيقا" اجرا مي كنند .

6 –  به طور كلي از همه كسانيكه به نحوي در پيشرفت و توسعه جامعه و سازمانها نقش اساسي دارند .

خلاصه اينكه هيچ خدمت مهمي نبايد از نظر مسئولان و مديران مخفي بماند و تشويق را در اين مواقع بايد در سر لوحه خود قرار بدهند .

عوامل تعيين كننده تشويق و پاداش

در جوامع مختلف و در سازمانهاي مختلف , عوامل خاصي ممكن است در تعيين سيستم تشويق و پاداش نقش داشته باشد . بيشتر سازمانها بر اين باورند كه سيستم پاداش بر مبناي ارزش خاصي است كه اين ارزش براي افراد مختلف و سازمانهاي مختلف متفاوت است . ولي معمولا" در اكثر سازمان ها جداي از فعاليت مختلف آنها شاخص هاي گوناگوني را مشخص كرده اند و بر مبناي آنها به پرداخت پاداش مي پردازند . اين    شاخص ها عبارتند از :

1 -  عملكرد : يعني محاسبه يا سنجش نتيجه ها در نتيجه تطبيق آنها با معيارهاي مشخص شده . امروزه مديران ارشد در شركت ها و سازمان ها به رابطه بين پاداش و عملكرد , توجه زيادي دارند و بر اساس ميزان عملكرد به ارائه پاداش مي پردازند .

2 -  ميزان تلاش : در بعضي از سازمان ها كه عملكرد افراد نمي تواند چشمگير باشد كار يا تلاش به عنوان شاخصي براي پرداخت پاداش مي باشد. اگر در سازماني اعتقاد بر اين باشد كه كساني كه تلاش كرده اند بايد مورد تشويق قرار بگيرند در آن صورت ميزان كار يا تلاش , تعيين كننده عملكرد واقعي و در نتيجه دريافت پاداش خواهد بود .

3 -  مهارت : يكي ديگر از روش هاي كه سازمان ها بر اساس آن به افراد پاداش مي دهند توجه به مهارت كاركنان است . هنگامي كه يك فرد به سازماني مي پيوندد . ميزان مهارت وي يكي از عوامل تعيين كننده حقوق يا پاداشي است كه دريافت خواهد كرد .

انواع پاداش

نوع پاداش هايي كه سازمان ها و مسئولان مربوطه پرداخت مي كنند بسيار پيچيده تر از آن هستند كه تصور مي شود . بديهي است حقوق و  پاداش هاي مشخصي وجود دارد كه به افراد پرداخت مي گردد . ولي در بسياري از موارد پاداش هاي غير مستقيم و غير مادي به افراد داده  مي شود. هر يك از اين گونه پاداش ها را مي توان به صورتهاي مختلفي پرداخت كرد . به طور كلي پاداش ها به دو صورت تقسيم مي شوند .

پاداش هاي باطني ( دروني ) ، پاداش هاي ظاهري

الف : پاداش هاي باطني ( دروني ) شامل : مشاركت در تصميم گيري , پذيرش مسئوليت بيشتر , يافتن فرصت براي رشد , آزادي عمل بيشتر در كار و داشتن كارهاي جالب تر و متنوع تر مي باشد .

ب :  پاداش هاي ظاهري : اين پاداش ها عبارتند از : پاداش هاي مستقيم مالي مانند افزايش حقوق و مزايا و جوايز  ... و پاداش هاي غير مستقيم غير مالي مانند استفاده از امكانات مختلف جامعه و يا سازمان .

سيستم تنبيه

يكي از ديگر از اقداماتي كه در جهت اصلاح افراد و مجموعه ها مورد توجه و استفاده قرار مي گيرد تنبيه و مجازات افرادي است كه خطا كارند و از وظايف قانوني و انساني خود سرباز مي زنند . البته تنبيه ممكن است معاني مختلفي داشته باشد , تنبيه در لغت به معناي آگاهي دادن و تذكردادن است و لي در اصطلاح عبارت است از بكار بردن روشي كه از تكرار يك نوع رفتار جلوگيري مي نمايد . روشهاي تنبيه به صورت هاي مختلفي هستند . گاهي ممكن است يك تذكر يا اخطار يا توضيح باشد و گاهي ممكن است از روشهاي فيزيكي و غيرفيزيكي استفاده شود . در هر حال بايد تنبيه را وسيله براي جلوگيري از تكرار يك كار غير معقول و غير قانوني به كار برد كه نتيجتا" منجر به اصلاح رفتار و امور گردد و بتواند نقش موثر و كارآمدي را ايفا نمايد . بنابر اين يك مدير يا يك مسئول زماني مي تواند در اهدافش موفق باشد كه هم از سيستم پاداش و هم از سيستم تنبيه و مجازات استفاده نمايد . چرا كه در هر جامعه اي و يا در هر سازماني افراد مختلفي با عملكردهاي مختلف ممكن است وجود داشته باشند و بديهي است كه نمي توان با ديدي يكسان به عملكرد آنها نگاه كرد . همچنانكه اين موضوع در روايات اسلامي هم مورد توجه قرار گرفته است به همين اساس است كه حضرت علي (ع) مي فرمايند : « مبادا نيكو كار و بد كردار در پيش تو مساوي باشند زيرا در اين صورت نيكوكاران در كار نيك خود دل سرد مي شوند و بدكاران به بدي كردن خود تشويق مي گردند پس هر يك از ايشان را به آنچه كه شايسته است جزا ده . »

مواردي كه در تنبيه بايد رعايت كرد عبارت از :

1 –  تنبيه بايد زماني اجرا گردد كه افراد قبلا" به وظايف خود آشنا بوده باشند .

2 -  تنبيه بايد مبناي نظارت و ارزشيابي داشته باشد .

3 -  تنبيه بايد اثر بازدارندگي و اصلاح داشته باشد .

4 -  در تنبيه بايد عدالت را رعايت كرد .

5 -   تنبيه بايد بلافاصله بعد از رفتار نامناسب صورت پذيرد .

6 -  تنبيه بايد با جرم تناسب داشته باشد .

7 -  تنبيه بايد در شرايط زماني و مكاني خاص خود ، صورت بگيرد .

8 -  سيستم تنبيه بايد همواره و براي همه وجود داشته باشد .

منبع : اينترنت

 

نظارت و بازرسي

نظارت و بازرسي

يكي ازمهمترين اركان مديريت نوين درهمه سيستم ها، موضوع نظارت ميباشد.اهميت و ضرورت اين ركن درمديريت به گونه اي است كه به واسطه آن حصول اطمينان ازصحت حركت همه عوامل به سمت اهداف تعيين شده محقق ميگردد.امروزه امر نظارت و بازرسي درهمه حكومت ها و جوامع امري ضروري ومقبول است همچنانكه درسنت نبوي (صلي الله عليه واله ) و سيره علوي (عليه السلام)نيز مورد تاكيد فراوان بوده است .درابتداي بحث مناسب است تعاريف موجوددرخصوص اين واژه ها ارائه گردد. نظارت ، بازرسي وكنترل واژه هاي مترادفي هستند كه در زبان فارسي چنين تعريف شده اند :

بازرس كسي است كه مامور رسيدگي به كارهاي يك فرد يا موسسه يا اداره بوده  و بازرسي همان عمل بازرس است درتعريف نظارت نيز  عمل ناظر يا مراقبت دراجراي امورشغلي وحسن جريان بخشي از امور را نظارت گويند. كنترل نيز به معني وارسي و بازرسي آمده و توصيه شده است  كه ازاستعمال اين واژه بيگانه احترازگردد. به هر روي ، مفاهيم مذكور، درعمل معنا و مفهوم مشابهي دارند ، ليكن ازحيث عموم وخصوص بودن داراي تفاوت هاي هستند. واژه نظارت داراي مفهوم عام بوده و ميتواند در خانواده ، اداره وجامعه وجود داشته باشد .همچنين نظارت به عنوان يكي ازاصول مهم مديريت به شمار مي آيد به طوري كه هر مديري لازم است تابه زير مجموعه خود نظارت داشته باشد .ليكن واژه بازرسي ميتواند به عنوان يكي ازابزارهاي نظارت تلقي گردد. بدين معني كه نظارت دقيق نيازمند يك فرآيند بررسي و ارزيابي بوده و براي به دست آوردن ميزان تحقق اهدف و رسالت سازمان ، بازرسي به عمل مي آيد بنابراين ميتوانيم بگوئيم حيطه بازرسي در برابر نظارت  محدودتر است . در مجموع اين نكته قابل توجه است كه سازماني موفق خواهد بود كه داراي سيستم نظارتي و بازرسي بهره ور باشد.يك سيستم دقيق مي تواند با ارائه برنامه ريزي مناسب ،مديريت را درجهت شناسايي وپاسخ به موقع واثر بخش دربرابرعواملي كه حيات سازمان را تهديد مي كند توانا سازد .

تعريف نظارت :

نظارت عبارت است از سنجش و اصلاح عملكرد يك سازمان براي بدست آوردن اين اطمينان كه اهداف سازمان و طرحهاي اجرايي آن با كاميابي به انجام رسيده است 

نظارت : فرايند

فرآيند نظارت داراي چهار مرحله ذيل است :‌

1ـ تعيين استانداردها و‌‌ معيارهايي براي اندازه گيري .

2ـاندازه‌گيري عمليات وعملكرد

3ـ مقايسه عملكرد بااستانداردها

4ـ اقدامات اصلاحي

 

آیا عملکرد با استاندارد مطابقت دارد ؟

 

 اقدام اصلاحی

صورت نمی گیرد

 

                   اقدامات چهار گانه نظارت

خير

دررابطه با فرآيند نظارت تذكرچند نكته ضروري است:

الف ـ درتعيين استاندارد ومعيار،تاكيد اصلي براين است كه اهداف سازمان به صورت كمي و قابل سنجش بيان شود .

ب ـ اندازه گيري عملكرد: يكي از مراحل مهم و اساسي در فرآيند نظارت ، تهيه و جمع آوري اطلاعات لازم در مورد عملكرد و عمليات است. يك سيستم نظارتي بدون در اختيار داشتن اطلاعات كافي و صحيح و به موقع نمي تواند نقش موثري ايفا  نمايد .

ج ـ مقايسه اطلاعات با استانداردها: مقايسه اطلاعات واقعي باشاخص ها و استانداردها بايد به گونه اي باشد كه هم قابل فهم و هم قابل تصميم گيري و اصلاح باشد .

دـ اقدامات اصلاحي: درصورتي كه نتيجه حاصل از مقايسه فوق حاكي از آن باشد كه پيش بيني ها به درستي عمل نشده و عملكرد با استانداردمطابقت ندارد . درآن صورت بايد علت ياعلل  اين مساله را جستجو ودر جهت رفع آنها اقدام نمود .

تعريف بازرسي :

بازرسي فعاليتي منظم ،هدفدار و داراي برنامه است كه وظيفه دارد عملكردجامعه مورد بازرسي را  با قوانين ، مقررات و استاندارد هاي تعيين شده مورد مقايسه قرار دهد و نتايج بررسي راجهت بكارگيري اقدامات اصلاحي منعكس نمايد .

فوايد بازرسي :

1ـ پيشگيري از وقوع اشكالات در سيستم وجلوگيري از تخلف .

2ـ جلوگيري از رشد ، توسعه و تكرار عوامل بروز تخلف كه در نتيجه آن از صرف هزينه هاي بعدي براي كشف تخلف و برخورد با نواقص موجود و ريشه دار در سيستم جلوگيري ميگردد.

3ـ كمك به اجراي  قانون و‌ نيل به اهداف پيش بيني شده درآن .

4ــ آموزش درحين خدمت و‌ افزايش بهره وري كاركنان .

5ـ حفظ حقوق مردم و نظام .

6ـ فراهم آمدن موجبات تجزيه  و‌‌‌‌ تحليل منطقي برعملكرد گذشته وحال ادارات .

پيامدهاي عدم وجود نظارت وكنترل :

1ـ بين دولت وملت فاصله ايجادمي شود

2ـ فساد درجامعه گسترش مي يابد

3- حيات جامعه تابع مقررات وقوانين موجود درآن جامعه بوده وعدم نظارت بر قوانين ومقررات آن جامعه رابسوي  سقوط پيش مي برد

4ـ عدالت اجتماعي تحقق پيدا نمي كند

5ـ كار بعنوان ارزش محسوب نمي شود

نظارت ازنظر مرجع :

1ـ نظارت دروني: ناظر همان مجري عمليات است

2ـ نظارت بيروني:  ناظرمجري عمليات نبوده وازسطوح ديگر بر عملكرد مجري نظارت مي شود

انواع نظارت وبازرسي

1ـ نظارت وبازرسي قبل از شروع كار يا آيند نگر: اين نوع نظارت جنبه بازدارندگي و پيشگيرانه  دارد

2ـ نظارت و بازرسي حين انجام كار يا زمان وقوع عمليات

3ـ نظارت و بازرسي بعد از اجراي كاريا انفعالي يا گذشته نگر:در اين نوع نظارت نتيجه كار بررسي مي‌شود

دريك سيستم نظارتي كار آمد بايد تلفيقي از هرسه نوع آن مورد استفاده قرارگيرد

    مطلوب هرمديري آن است كه كاركنانش بتوانند انتظارات سازمان ذيربط را به طوركامل  برآورده سازند ولي بنا به دلايلي امروزه مديران اجرايي نمي توانند تمام وقت و تلاش خود را صرف تحقق اين موضوع نموده و حتي اين تصور كه مديران تنها با استخدام افراد خوب و پاداش هاي مناسب مي توانند نظارتي دقيق داشته و بهترين بازدهي را بدست آورند نيز غير واقعي است .بنابراين مديران بايد كاركنان خود را به گونه اي تشويق نمايند كه بتوانند به بهره وري لازم دست پيدا كنند .

     اگركاركنان باورداشته باشند كه سازمان براي تحقق ارزش ها تلاش دارد و مديرانشان نيز وفاداري لازم را در اين زمينه دارند . طبيعتاً درجهت بهبود روند كار تلاش مي كنند . اما اگركاركنان نسبت به وفاداري مديران به ارزشهاي اساسي سازمان مشكوك شوند بدبيني درآنان شكل مي گيرد و نسبت به چگونگي روند كار بي ‌تفاوت خواهند بود .بنابراين مديراني كه رسالت‌هاي سازماني را جدي گرفته و به عنوان بخشي از سيستم هدايتي الگوهاي رفتاري قابل قبول را بكار ميگيرند ابزار قدرتمندي براي كنترل در اختيارخواهند داشت اين گونه مديران ابتدا خود براساس آن الگوها عمل مي كنند سپس اين باور را به ديگران نيز منتقل مي‌كنند. بنابراين همانطوركه امام صادق (ع) فرمود كونوا دعاة الناس بغيرالسنتكم يعني مردم را با اعمالتان به خير دعوت كنيد بهترين شيوه عمل به الگوهاي رفتاري مناسب است. به هر روي براي تبيين فرهنگ نظارت و بازرسي بهره‌ور لازم است ويژگيهاي آن را مورد توجه قراردهيم.                                         

ويژگيهاي نظام نظارتي وبازرسي كارآمد

1ـ اصلاح گري: گزارش ناظران بايد مشتمل برارائه راه اصلاحي باشد يعني نظارت خاصيت آسيب شناسي وآسيب زدائي داشته باشد

2ـ مثبت نگري: بررسي و پژوهش هاي علمي نشان داده است كه همواره تشويق در اصلاح رفتار افراد موثرتر از تنبيه بوده است. بنابراين سيستم هاي نظارتي بايد علاوه برجنبه هاي آگاهي دهنده و تنبيه كننده نظارت شوندگان كه درجاي خود از اهميت بسزايي برخورداراست ازتشويق در مورد فعاليت‌هاي كه قابل تقدير است نيز بهره مند باشند.

3ـ پيش نگري: بايدجنبه بازدارندگي و پيشگيرانه داشته باشد

4ـ عينيت گرائي: بايد عملكردها با استانداردها و معيارهاي قابل سنجش عيني مورد ارزيابي قرارگيرند

5ـ سازمان گرائي: سيستم نظارتي كارآمدنبايد تنها به دنبال  فرد خاصي بعنوان متخلف بگردد.

6ـ واقع گرائي: سيستم نظارتي و بازرسي علاوه بر بيان نقاط ضعف ،  لازم است به نقاط مثبت و مزيت هاي جامعه مورد ارزيابي نيز توجه كرده و بدنبال مچ گيري نباشد

7ـ كارائي وغايت نگري: بايد مواردي كه ارزش صرف هزينه و وقت را داشته باشد مورد ارزيابي قرارگيرند.

8ـ كل نگري: يك سازمان مجموعه اي از اجزاء و بخش ها بوده و همه اجزاء و بخشهاي آن بايد مورد توجه واقع شود.

9ـ مشتري گرايي: بايد رضايت گيرندگان خدمت مد نظر باشد.

10ـ فرهنگ مداري: يك سيستم نظارتي و بازرسي بهره ور بايد فرهنگ و ارزشهاي  حاكم برآن جامعه را مورد توجه قرار داده و بدين صورت با نظام خودكنترلي ومشاركت فعال اعضاء جامعه بازرسي شونده باعث كاهش هزينه‌ها شده،كارايي را افزايش داده و در نتيجه همه عناصر را در روند نظارت و بازرسي سهيم نموده تا فرهنگ انتقاد و نظارت پذيري در بين مديران حاكم شده و هم خود را پاسخگو بدانند.

11ـ عدالت جوئي: سيستم نظارتي كارآمد و اثربخش عدل را به عنوان يك هدف صحيح و ارزشمند برگزيده و عدالت را بطوركامل اجرا كرده و اطلاعات دقيق و درستي از نظارت شوندگان ،  وظايف و نگرش آنها در اختيار داشته وكاملا مبتني بر عدالت قضاوت نمايد .

12ـ تقويت سيستم مديريتي: براي رسيدن به نظام اداري كارآمد تقويت نظام مديريتي كه وظيفه آسيب زدايي دارد ضروري است در سيستم نظارتي بهره ور بايد ضمن اعتماد به مديران كه به هيچ عنوان منافاتي با كنترل و نظارت ندارد به ويژگي هاي كارائي و اثربخشي آن در تقويت نظام نيز توجه شود.

    در نهايت آيا ما از جمله كساني هستيم كه به كنترل و بازرسي از حوزه مسووليت خويش توسط ديگران به عنوان يك حركت سازنده و اصلاح گرمي نگريم يا آنرا دخالت دركارخود دانسته و ناظرين را به مثابه كساني تلقي مي كنيم كه از دوردستي برآتش دارند و...؟

در جوامع پيشرو تفكر نظارت و بازرسي هميشه به عنوان يك فرهنگ والا و قابل قبول پذيرفته شده است و از آنجا كه يك ارزش  فرهنگي بر ذهن و روح افراد حكومت مي كند و با خواسته ها و علايق دروني آنها مطابقت دارد مي تواند آنها را به رعايت قوانين و مقررات ملزم كند به طوري كه ايشان نيز از رفتارخود احساس آسودگي خاطر و رضايت نموده آن را افتخاري براي فرد بدانند.

منبع : اينترنت

استاندارد چيست ؟

 استاندارد چيست ؟ سايت چيستان

 

 شايد بارها شنيده ايد كه اين وسيله استاندارد است يا فلان وسيله استاندارد نبود و اتفاق بدي افتاد

هيچوقت فكر كرده ايد كه استاندارد يعني چه ؟

استاندارد يعني نظم و قانون . هر كاري كه طبق اصول منظم و مرتب انجام شده باشد مي گويند طبق استاندارد است و مهر استاندارد دريافت مي كند.

مثلا وقتي يك خوراكي را مي خريد و علامت استاندارد دارد يعني اينكه اين خوراكي آزمايش شده است و چيز خطرناك يا آلوده اي در آن وجود ندارد و شما مي توانيد با خيال راحت آن را بخوري

استاندارد فقط مربوط به مواد غدايي نيست و همه كالاها بايد استاندارد باشند . مثلا اگر كپسول گازي استاندارد نباشد ممكن است منفجر شود و حادثه بيافريند .

در مورد هر كالايي، سازنده يا توليد كننده آن بايد يكسري مشخصات را رعايت كند كه بعد مورد آزمايش قرار مي گيرد تا كارآيي آن مشخص شود.

 مثلا در مورد اجاق گاز ، حتما بايد كليدهاي روي چراغ گاز هنگامي بچرخد كه كمي آنرا به داخل فشار دهيم . اينكار، احتمال اينكه  كليدها توسط بچه ها چرخانده شود و سبب نشت گاز و حادثه شود، كاهش مي دهد.

 در ايران موسسه اي بنام استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران وجود دارد . اين موسسه روش هايي را تعيين مي كند و به توليد كنندگان مي گويد كه كالاهاي خود را مطابق اين روش ها بسازند .

به اين دستورالعمل ها استانداردهاي ملي گفته مي شود

 البته سازمانهايي هم در سطح جهاني وجود دارد كه مهمترين آنها سازمان بين المللي استاندارد است و كشور ما نيز عضو اين سازمان است .

 گواهينامه ايزو9000 يك گواهينامه بين المللي است كه نشان مي دهد كه دارنده آن تلاش مي كند تا كيفيت كالا يا خدمات خود را بهتر كند. و اگر شركتي جهت بهتر كردن كيفيت محصولاتش قدمي برندارد ، گواهينامه ايزو9000 را از آن شركت پس مي گيرند

 استاندارد باعث مي شود كه ما با خيال راحت، كالاي مورد نياز خود را بخريم و بدانيم كه خطري ما را تهديد نمي كند . اگر استاندارد نباشد ، زندگي بسيار پر خطر و حادثه آفرين خواهد شد.

اجراي استانداردهاي ملي ايران به نفع تمام مردم و اقتصاد كشور است و باعث افزايش صادرات و فروش داخلي و تأمين ايمني و بهداشت مصرف كنندگان و صرفه جوئي در وقت و هزينه ها و در نتيجه موجب افزايش درآمد ملي و رفاه عمومي و كاهش قيمتها مي شود

 روز 22 مهر روز جهاني استاندارد است

 مواردي كه شامل استاندارد مي شوند به گروه هاي زير تقسيم مي شوند

1- مواد غذايي ، بهداشتي و دارويي

2- شيميائي و سلولزي

3-فلز و ريخته گري

4-ماشين آلات و تجهيزات

5-مواد معدني غيرفلزي ، مثل نمك

6-ارتباطات ، الكترونيكي و الكتريكي

7-وسايل نقليه موتوري

8-بافندگي و چرم و پوشاك

9-سرويس هاي مهندسي

استاندارد عبارت از:

«نظمي مبتني بر نتايج ثابت علوم، فنون و تجارب بشري كه به صورت قواعد، مقررات و نظام هايي به منظور ايجاد هماهنگي و وحدت رويه، افزايش ميزان تفاهم، تسهيل ارتباطات، توسعه صنعت، صرفه جويي در اقتصاد ملي و حفظ سلامتي و ايمني عمومي به كار رود ».

 

نظارت‌ و كنترل‌ در مديريت‌ آموزشي‌

نظارت‌ و كنترل‌ در مديريت‌ آموزشي‌

رضا طهماسبي‌

 چكيده‌

در اين‌ مقاله‌، طي‌ مقدمه‌ي‌ كوتاهي‌ به‌اهميت‌ كنترل‌ در مديريت‌ و ضرورت‌ آشنايي‌مديران‌ با انواع‌ كنترل‌ اشاره‌ مي‌شود. كنترل‌، كاركرد مهمي‌ در مديريت‌ است‌ كه‌ معلوم‌ مي‌داردفعاليت‌هاي‌ سازمان‌ تا چه‌ اندازه‌ در جهت‌ اهداف‌ است‌ و با برنامه‌هاي‌ از پيش‌ تعيين‌ شده‌مطابقت‌ دارد. نويسنده‌ي‌ اين‌ مقاله‌ با ارائه‌ي‌ چند تعريف‌ از مفهوم‌ كنترل‌، مقوله‌هايي‌ از قبيل‌نظارت‌ و كنترل‌، ويژگي‌هاي‌ كنترل‌، انواع‌ كنترل‌ و راهكارهاي‌ اجرايي‌ در مديريت‌ مدارس‌ رامورد بحث‌ قرار مي‌دهد و در نتيجه‌گيري‌ نهايي‌، كنترل‌ را يكي‌ از مهم‌ترين‌ كاركردهاي‌مديريت‌ در برنامه‌ريزي‌ درسي‌، سازماندهي‌ و رهبري‌ قلمداد مي‌كند. او بر آن‌ است‌ كه‌ مديران‌بايد با استفاده‌ از دانش‌، روش‌ها و فنون‌ و تجربه‌، تضاد ميان‌ آزادي‌ فردي‌ و كنترل‌ سازماني‌ رابرطرف‌ كنند. هم‌چنين‌ به‌اين‌ امر بايد توجه‌ نمود كه‌ مديران‌ بايستي‌ بر كليه‌ي‌ اهداف‌ علمي‌،اخلاقي‌، تربيتي‌ ،اجتماعي‌، فرهنگي‌ و اقتصادي‌ مدرسه‌ نظارت‌ داشته‌ باشند و نيز بر تخصص‌معلمان‌، روش‌هاي‌ تدريس‌، روابط با دانش‌آموزان‌ و نظاير آن‌ كنترل‌ داشته‌ باشند. ولي‌ بايددقت‌ نمود كه‌ براي‌ دست‌يابي‌ به‌نوعي‌ نظارت‌ و كنترل‌ مؤثر بايد همه‌ي‌ جوانب‌ موضوع‌ رامورد بررسي‌ و دقت‌ قرار داده‌ تا پيامدهاي‌ اين‌ فرايند، مثبت‌ و پرثمر باشد.

مقدمه‌

يكي‌ از وظايف‌ اساسي‌ مديران‌، نظارت‌ و كنترل‌ بر امور و جريان‌هاي‌ آموزشي‌ درمدرسه‌ است‌. كنترل‌، سبب‌ مقايسه‌ي‌ امور پيش‌بيني‌ شده‌ با فعاليت‌هاي‌ انجام‌ شده‌مي‌شود، ميزان‌ پيشرفت‌ را در جهت‌ تحقق‌ اهداف‌ سازمان‌ اندازه‌گيري‌ مي‌كند و باعث‌تشخيص‌ به‌هنگام‌ انحراف‌ از برنامه‌ مي‌گردد. در اثر كنترل‌، عملكرد فرد و سازمان‌ارزشيابي‌ مي‌شود و بدون‌ آن‌، اقدامات‌ اصلاحي‌ به‌هنگام‌ انجام‌ نمي‌شود و سازمان‌به‌سوي‌ بي‌نظمي‌ پيش‌ مي‌رود بنابراين‌، مديريت‌ خوب‌ مستلزم‌ كنترل‌ مؤثر است‌(علاقه‌بند، 1375، ص‌ 125).

مديران‌ بايد با انواع‌ كنترل‌ آشنا باشند و راه‌ به‌كارگيري‌ آن‌ها را بدانند به‌علاوه‌ يك‌مدير موفق‌ بايد يك‌ تشخيص‌ دهنده‌ي‌ خوب‌ باشد، كاركنان‌ خود را بشناسد و درضمن‌ كار و جلسات‌ غيررسمي‌، با ويژگي‌هاي‌ شخصيتي‌ و اخلاقي‌ آنان‌ آشنا شود. امادر هنگام‌ كنترل‌، از افراط و تفريط بپرهيزد و به‌جاي‌ كنترل‌ مستقيم‌ كاركنان‌، به‌كنترل‌برنامه‌ها بپردازد.

متأسفانه‌ در بعضي‌ سازمان‌ها و به‌ويژه‌ سازمان‌هاي‌ آموزشي‌، دقت‌ و نظارت‌ بيش‌از حدي‌ در مورد كاركنان‌ صورت‌ مي‌گيرد كه‌ به‌تضعيف‌ روحيه‌ و ايجاد تنش‌ واضطراب‌ مي‌انجامد. در نتيجه‌، رغبت‌ و انگيزه‌ براي‌ كار از بين‌ مي‌رود و كاركنان‌ براي‌انجام‌ دادن‌ امور، تا حدي‌ تلاش‌ مي‌كنند كه‌ اخراج‌ نشوند. بنابراين‌، براي‌ استفاده‌بهينه‌ از منابع‌ و امكانات‌ مالي‌ و انساني‌ و تحقق‌ اهداف‌، مديران‌ بايد حد تعادلي‌ بين‌كنترل‌ و آزادي‌ فردي‌ قائل‌ شوند.

 ضرورت‌ و اهميت‌ كنترل‌

كنترل‌ يكي‌ از كاركردهاي‌ مهم‌ مديريت‌ است‌; زيرا مشخص‌ مي‌كند كه‌ فعاليت‌هاي‌سازمان‌ تا چه‌ اندازه‌ در جهت‌ اهداف‌ آن‌ است‌ و تا چه‌ اندازه‌ اهداف‌ با برنامه‌هاي‌ ازپيش‌ تعيين‌ شده‌ انطباق‌ دارد. به‌علاوه‌، كنترل‌ مقدار پيشرفت‌ عمليات‌ را مي‌سنجد،مواردي‌ را كه‌ بايد اصلاح‌ شود، مشخص‌ مي‌سازد، در زمان‌ صرفه‌جويي‌ مي‌كند وحداكثر استفاده‌ را از حداقل‌ امكانات‌ به‌عمل‌ مي‌آورد. >كنترل‌ با اندازه‌گيري‌ نتايج‌،مقايسه‌ با انتظارات‌ و اتخاذ تصميم‌ صحيح‌ ارتباط دارد.< (كوهن‌، 1986، ص‌ 412).

واحدهاي‌ آموزشي‌ محل‌ پرورش‌ استعدادهاي‌ بالقوه‌ دانش‌آموزان‌ و شكوفاشدن‌ اين‌موهبت‌هاي‌ الهي‌ است‌. اما بدون‌ كنترل‌ مؤثر، اين‌ ذخاير نهفته‌ در سرشت‌ فرزندان‌ مااز بين‌ خواهد رفت‌. >هر فعاليت‌ جمعي‌ ناظر بر هدف‌، به‌كنترل‌ نياز دارد و بدون‌كنترل‌، بودن‌ سازمان‌ها غيرقابل‌ تصور است‌. به‌علاوه‌ واقعيت‌هاي‌ زندگي‌ سازماني‌،كنترل‌ دقيق‌ آن‌را الزامي‌ مي‌سازد. سازمان‌ها در معرض‌ تغييرات‌ مداوم‌ قرار دارند وفعاليت‌ آن‌ها روز به‌روز پيچيده‌تر مي‌شود. كاركنان‌ سازمان‌، افراد انساني‌ هستند ورفتار آنها بري‌ از خطا نيست‌. تفويض‌ اختيار براي‌ تسهيل‌ كار اجتناب‌ناپذير است‌ وهمه‌ي‌ اين‌ موارد، كنترل‌ و نظارت‌ و اهميت‌ آن‌ را آشكار مي‌كند< (علاقه‌بند، 1375).

 تعريف‌ كنترل‌

تعاريف‌ متعددي‌ از كنترل‌ و نظارت‌ ارائه‌ گرديده‌ كه‌ در ذيل‌ به‌طور مختصر به‌برخي‌از آن‌ها اشاره‌ مي‌گردد.

1 - كنترل‌ يعني‌ بررسي‌ اين‌ كه‌ همه‌ چيز بر طبق‌ قوانين‌ و دستورهايي‌ كه‌ قبلا تعيين‌شده‌ بود، انجام‌ مي‌شود يا خير (هوي‌، ميسكل‌، ترجمه‌ عباس‌زاده‌، 1376(

2 - كنترل‌ فرايند حصول‌ از تحقق‌ كارآمد اهداف‌ سازمان‌ است‌ (پرداختچي‌،1372، ص‌ 13(

3 - كنترل‌ عبارت‌ است‌ از توجه‌ به‌نتايج‌ كار (بازخورد) و پيگيري‌ براي‌ مقايسه‌فعاليت‌هاي‌ انجام‌ شده‌ با برنامه‌ها و اعمال‌ اصلاحات‌ مقتضي‌ در مواردي‌ كه‌ ازانتظارات‌ انحرافي‌ صورت‌ گرفته‌ است‌ (بلانچارد، ترجمه‌ علاقه‌بند، 1372).

4 - فراگرد كنترل‌، ميزان‌ پيشرفت‌ در جهت‌ هدف‌ها را اندازه‌گيري‌ مي‌كند ومديران‌ را قادر مي‌سازد انحراف‌ از برنامه‌ را به‌هنگام‌ تشخيص‌ دهند و اقدامات‌اصلاحي‌ را به‌عمل‌ آورند (علاقه‌بند، 1368(

5 - كنترل‌، تلاش‌ منظمي‌ در جهت‌ رسيدن‌ به‌اهداف‌ استاندارد، طراحي‌ سيستم‌بازخورد اطلاعات‌، مقايسه‌ي‌ اجزاي‌ واقعي‌ با استانداردهاي‌ از پيش‌ تعيين‌ شده‌ وسرانجام‌، تعيين‌ انحرافات‌ احتمالي‌ و سنجش‌ ارزش‌ آنها بر روند اجرايي‌ است‌ كه‌حداكثر كارآيي‌ را در بر مي‌گيرد (رضاييان‌، 1371).

6 - نظارت‌ و كنترل‌ به‌معني‌ بازديد و مراقبت‌ از طرز پيشرفت‌ اجراي‌ عمليات‌ درمقايسه‌ با وضع‌ مطلوب‌ و تغيير و تصحيح‌ عمليات‌ به‌منظور جلوگيري‌ از انحراف‌ ازتحقق‌ اهداف‌ سازمان‌ آموزشي‌ است‌ (ميركمالي‌، 1374(

7 - كنترل‌ عبارت‌ است‌ از حصول‌ اطمينان‌ از اجراي‌ درست‌ برنامه‌ها (دابرين‌،1989)

 تفاوت‌ نظارت‌ و كنترل‌

معمولا اصطلاحات‌ نظارت‌ و كنترل‌ با هم‌ مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرند. عده‌اي‌ ازصاحب‌نظران‌ نيز معتقد به‌جدايي‌ مفهوم‌ آن‌ هستند. گاهي‌ اوقات‌ از كلمه‌ي‌ نظارت‌معني‌ نظارت‌ و كنترل‌ و از مفهوم‌ كنترل‌ معني‌ نظارت‌ و كنترل‌ ادراك‌ مي‌شود.

به‌هر حال‌، اگرچه‌ هر يك‌ از اصطلاحات‌ نظارت‌ و كنترل‌ داراي‌ معاني‌ متفاوتي‌هستند، اما در عين‌ حال‌ كاملا به‌هم‌ مربوط و وابسته‌ مي‌باشند.

بعضي‌ نويسندگان‌، نظارت‌ و كنترل‌ را مترادف‌ مي‌دانند و آنها را به‌جاي‌ هم‌ به‌كارمي‌برند. اما اين‌ دو واژه‌ تا حدودي‌ تفاوت‌ دارند; زيرا نظارت‌ لطيف‌تر از كنترل‌ است‌.>نظارت‌ مقدم‌ بر كنترل‌ و به‌عبارتي‌، مهم‌تر از آن‌ است‌. به‌همين‌ دليل‌ با نظارت‌هاي‌درست‌ و مستمر، شايد به‌كنترل‌ نيازي‌ نباشد< (ميركمالي‌، 1374).

 كنترل‌ و نظارت‌ در مدرسه‌

مديران‌ آموزشي‌ از جهات‌ مختلف‌ بايد بر كار سازمان‌ و نيروهاي‌ آموزشي‌ نظارت‌داشته‌ باشند. بررسي‌ ميزان‌ دست‌يابي‌ اهداف‌ آموزشي‌ از اهم‌ وظايف‌ مديران‌ است‌.

نرسيدن‌ به‌همه‌ و يا بعضي‌ از اهداف‌ سبب‌ اختلال‌ در رفتار و شخصيت‌ فرد وبه‌همين‌ ترتيب‌ در امور اجتماعي‌ است‌. مدير مدرسه‌ بايد مطمئن‌ شود كه‌ هر يك‌ ازكلاس‌ها و دروس‌ به‌اهداف‌ جزيي‌ و كلي‌ خود مي‌رسند. به‌همين‌ دليل‌ بايد به‌طريق‌مقتضي‌ كار همه‌ي‌ معلمان‌، دانش‌آموزان‌ و كاركنان‌ مورد بررسي‌ و دقت‌ نظر قرار گيرد.

كار نظارت‌ بر امور مدرسه‌ به‌مسائلي‌ فراتر از موضوع‌هاي‌ فوق‌ مانند بررسي‌ ميزان‌انگيزش‌ دانش‌آموزان‌ و معلمان‌ و نظارت‌ بر حدود رضايت‌ شغلي‌ آن‌ها مي‌رسد.

يكي‌ از صاحب‌نظران‌ سياهه‌اي‌ از موضوع‌ها را در مورد نظارت‌ بر كار معلمان‌ وامور مدرسه‌ تنظيم‌ كرده‌ است‌ كه‌ به‌طور خلاصه‌ ارائه‌ مي‌گردد (همان‌ منبع‌، 1383(

1 - كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ برنامه‌ريزي‌ و آمادگي‌

2 - كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ مديريت‌ و سازماندهي‌ كلاس‌

3 - كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ روش‌هاي‌ تدريس‌

4 - كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ روابط با بچه‌ها

5 - كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ كيفيت‌ يادگيري‌ و موفقيت‌ بچه‌ها

6 - كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ چگونگي‌ نگهداري‌ سوابق‌ دانش‌آموزان‌

 ويژگي‌هاي‌ كنترل‌

دانكن‌ ويژگي‌هاي‌ كنترل‌ مؤثر را به‌شرح‌ زير بيان‌ كرده‌ است‌:

1 - قابل‌ فهم‌ باشد

2 - از الگوهاي‌ سازماني‌ تبعيت‌ كند

3 - انحراف‌ها را به‌سرعت‌ ثبت‌ كند

4 - انعطاف‌پذير باشد

5 - صرفه‌جويانه‌ باشد (علاقه‌بند، 1368)

ملاك‌ كنترل‌ زماني‌ مؤثر است‌ كه‌ دقت‌ مورد قبول‌ اعضاي‌ سازمان‌ و داراي‌روش‌هاي‌ كنترل‌ اندازه‌گيري‌ درست‌ و متناسب‌ باشد.

در نظر گرفتن‌ هزينه‌هاي‌ مقرون‌ به‌صرفه‌ براي‌ تحقق‌ اهداف‌، از ديگر ويژگي‌هاي‌كنترل‌ است‌. آن‌ دسته‌ از فعاليت‌ها، كه‌ بيش‌ از ساير فعاليت‌ها، عملكرد سازمان‌ راتحت‌ تأثير قرار مي‌دهد، اولويت‌ بيشتري‌ دارد و بايد در درجه‌ي‌ اول‌ مورد كنترل‌ قرارگيرد. >كنترل‌ وقتي‌ صرفه‌جويانه‌ است‌ كه‌ هزينه‌هاي‌ مصرف‌ شده‌ براي‌ اقدامات‌اصلاح‌ يا پيشگيري‌ از بروز آنها، از منافع‌ حاصل‌ از آن‌ اقدامات‌ كمتر باشد< (همان‌منبع ‌1368)

 در طراحي‌ نظام‌ مؤثر كنترل‌، آثار غيرمستقيمي‌ به‌شرح‌ زير وجود دارد:

1 - تقويت‌ روحيه‌ي‌ اعتماد و وفاداري‌ در سازمان‌;

2 - گسترش‌ نوآوري‌ و ابتكار عمل‌;

3 - ايجاد انگيزه‌ي‌ مثبت‌ و رضايت‌ خاطر در كاركنان‌;

4 - افزايش‌ مشاركت‌ افراد در تصميم‌گيري‌ها;

5 - بهره‌مند ساختن‌ افراد از لذت‌ كسب‌ موفقيت‌;

6 - ايجاد رابطه‌ي‌ منطقي‌ بين‌ تلاش‌ و پاداش‌;

7 - بهره‌گيري‌ مؤثر از اطلاعات‌ (عظيمي‌، 1377(

از ديگر ويژگي‌هاي‌ كنترل‌ اين‌ است‌ كه‌ در بستري‌ روشن‌ مطرح‌ گردد تا كاركنان‌ ومديران‌ از اقدامات‌ آگاه‌ باشند. <يكي‌ از مسائل‌ مهم‌ نظارت‌ و كنترل‌ مؤثر درمحيطهاي‌ آموزشي‌، روشن‌ ساختن‌ انتظارات‌ و اهداف‌ مدرسه‌ براي‌ همه‌ي‌ معلمان‌ ودانش‌آموزان‌ است‌. < (ميركمالي‌، 1383).

 انواع‌ كنترل‌

با توجه‌ به‌موقعيت‌هاي‌ متفاوت‌ كاري‌ در يك‌ سازمان‌، شناخت‌ و كاربرد انواع‌كنترل‌ از جمله‌ي‌ مسائل‌ حائز اهميتي‌ است‌ كه‌ دقت‌ زيادي‌ مي‌طلبد تا از زيان‌هاي‌احتمالي‌ جلوگيري‌ شود. انواع‌ كنترل‌ عبارت‌ است‌ از:

1 - كنترل‌ مقدماتي‌:

اين‌ نوع‌ كنترل‌ زماني‌ مؤثر است‌ كه‌ مديران‌، اطلاعات‌ را به‌هنگام‌ و دقيق‌ كسب‌كرده‌ باشند و آگاهي‌هاي‌ لازم‌ را در خصوص‌ تغييرات‌ محيطي‌ و پيشرفت‌ طرح‌ و نقشه‌در جهت‌  حصول‌ اهداف‌ مطلوب‌ به‌ دست‌ آورده‌ باشند. كنترل‌ مقدماتي‌، پيشاپيش‌ ازانحراف‌ها جلوگيري‌ مي‌كند و براي‌ گزينش‌ و استخدام‌ افراد مفيد است‌. زيرا تناسب‌ويژگي‌هاي‌ شخصيتي‌ افراد با شغل‌ مورد نظر آنان‌ را در نظر مي‌گيرد و به‌سنخيت‌روحيه‌ي‌ افراد و نوع‌ شغل‌ توجه‌ دارد. در اين‌ نوع‌ كنترل‌، آموزش‌ پيش‌ از شروع‌ كارضروري‌ است‌ تا در زمان‌، هزينه‌، منابع‌ انساني‌، مالي‌ و مادي‌ صرفه‌جويي‌ شود و امورتسهيل‌ گردد.

2 - كنترل‌ هم‌گام‌:

در اين‌ نوع‌ كنترل‌، هدايت‌ و سرپرستي‌ امور زير نظر مديران‌ است‌ كه‌ بر كارزيردستان‌ نظارت‌ مي‌كنند و آموزش‌ لازم‌ را به‌آنان‌ مي‌دهند. افراد طبق‌ شرح‌ وظايف‌خود، امور محول‌ شده‌ را انجام‌ مي‌دهند و پيروي‌ از مقررات‌ و دستورالعمل‌ها ازويژگي‌هاي‌ اين‌ نوع‌ كنترل‌ است‌ (علاقه‌بند، 1368)

3 - كنترل‌ بازخورد:

اين‌ نوع‌ كنترل‌ ناظر بر نتايج‌ نهايي‌ كار است‌. اطلاع‌ از نتايج‌ كار و مقايسه‌ي‌ آن‌ باملاك‌ها، انحراف‌هاي‌ احتمالي‌ و اقدامات‌ اصلاحي‌ لازم‌ را مشخص‌ مي‌كند. كاركنترل‌، مجددٹ با استفاده‌ از بازخورد شروع‌ مي‌شود و زماني‌ كه‌ مديران‌ نتايج‌ نهايي‌كار را مشاهده‌ مي‌كنند، فعاليت‌هاي‌ انجام‌ شده‌ي‌ گذشته‌، راهنماي‌ اقدامات‌ آينده‌آنان‌ خواهد بود (همان‌ منبع‌)

 راه‌كارهاي‌ اجرايي‌ در مديريت‌ مدارس‌

1 - ايجاد جو دوستانه‌ بين‌ مدير و كاركنان‌: زماني‌ كه‌ معلمان‌ داوطلب‌ باشند تامديران‌ بر امور تدريس‌ آنان‌ نظارت‌ داشته‌ باشند يا از كلاس‌ آنان‌ بازديد كنند، كنترل‌آسان‌تر مي‌شود. زيرا بازديد در يك‌ وضعيت‌ عادي‌ صورت‌ مي‌گيرد و معلمان‌ احساس‌آرامش‌ مي‌كنند. به‌علاوه‌، ارتباط بسيار نزديكي‌ بين‌ مدير و معلمان‌ برقرار مي‌شود.

2 - تأكيد بر كنترل‌ برنامه‌ به‌جاي‌ كنترل‌ افراد: ماري‌ پاركر فالت‌، بين‌ كنترل‌ امور وكنترل‌ آدم‌ها، تفكيك‌ قائل‌ شده‌ است‌ و مي‌گويد: معمولا اشخاص‌ كنترل‌ را مترادف‌ باكنترل‌ آدم‌ها مي‌دانند. براي‌ مثال‌، مديران‌ مي‌خواهند كاركنان‌ را كنترل‌ كنند اما آن‌چه‌مطلوب‌ به‌نظر مي‌رسد كنترل‌ امور است‌ (پاركينسون‌، ترجمه‌ ايران‌نژاد، 1376(

3 - برقراري‌ روابط انساني‌ و غيررسمي‌ در محيطهاي‌ آموزشي‌: وقتي‌ گروه‌هاي‌غيررسمي‌ با دستگاه‌ مديريت‌ سازگار و منطبق‌ شوند، بازده‌ افزايش‌ مي‌يابد، زيرااعضاي‌ اين‌ گروه‌ها احساس‌ مشاركت‌ مي‌كنند و به‌پيشرفت‌ علاقه‌مند مي‌شوند.

4 - برقراري‌ جو توأم‌ با احترام‌: در نظر گرفتن‌ شخصيت‌ دانش‌آموزان‌ و محترم‌شمردن‌ آراي‌ آنان‌ و توجه‌ به‌افكار و عقايد كاركنان‌، از مسائلي‌ است‌ كه‌ امر كنترل‌ راآسان‌ مي‌كند. >ارتباط در مدرسه‌ زماني‌ موفقيت‌آميز است‌ كه‌ فرستنده‌ و گيرنده‌ي‌پيام‌، درك‌ مشابهي‌ از محتواي‌ آن‌ داشته‌ باشند. <
(هوي‌ و ميسكل‌، ترجمه‌سيدعباس‌زاده‌، 1376(

5 - آموزش‌: >كنترل‌ كردن‌ فرآيندهاي‌ يادگيري‌ و تدريس‌ در كلاس‌، به‌سادگي‌ وبه‌طور مستقيم‌، سبب‌ كنترل‌ ارزش‌ها و استانداردهايي‌ نمي‌شود كه‌ مي‌توانيم‌ آنها را درحكم‌ كنترل‌ كلان‌ در نظر بگيريم‌. اما مي‌توانيم‌ از آنها براي‌ كنترل‌ عملياتي‌ فعاليت‌هاي‌آموزشي‌ استفاده‌ كنيم‌.< انتقال‌ اطلاعات‌ بخش‌نامه‌ها، آيين‌نامه‌ها و دستورالعمل‌هابه‌تمام‌ كاركنان‌ و دانش‌آموزان‌ و ارائه‌ آگاهي‌هاي‌ لازم‌ به‌اوليا از طريق‌ آموزش‌ دركلاس‌هاي‌ خانواده‌ و ارتباط بين‌ خانه‌ و مدرسه‌، تشويق‌ معلمان‌ به‌شركت‌ دركلاس‌هاي‌ ضمن‌ خدمت‌، براي‌ افزايش‌ تخصص‌ و ارائه‌ي‌ روش‌هاي‌ صحيح‌ مطالعه‌به‌دانش‌آموزان‌ از جمله‌ اموري‌ است‌ كه‌ كار كنترل‌ را آسان‌ مي‌كند.

وايلز عقيده‌ دارد: >معلمان‌ هنگامي‌ مطالب‌ تازه‌ را فرا مي‌گيرند كه‌ براي‌ آن‌ آمادگي‌داشته‌ باشند. هنگامي‌ كه‌ آنان‌ براي‌ حل‌ مشكلي‌ تقاضاي‌ ياري‌ مي‌كنند يا وقتي‌ كه‌ضمن‌ مطالعه‌ يا مذاكره‌ با افرادي‌ كه‌ مورد علاقه‌ي‌ آنانند به‌نكته‌ي‌ تازه‌اي‌برمي‌خورند، آنها را به‌راحتي‌ فرا مي‌گيرند<
 (كيمبل‌ وايلز، ترجمه‌ طوسي‌، 1372(

6 - پرسش‌هاي‌ مستمر كلاسي‌ و آزمون‌هاي‌ كتبي‌: تجربه‌ نشان‌ داده‌ است‌ معلماني‌كه‌ دروس‌ تدريس‌ شده‌ را به‌طور مداوم‌ مي‌پرسند، دانش‌آموزان‌ را موظف‌ مي‌كنندبه‌مطالعه‌ بپردازند و اين‌ كار، آمادگي‌ دانش‌آموزان‌ را براي‌ يادگيري‌ افزايش‌ مي‌دهد.به‌علاوه‌ با پرسش‌هاي‌ شفاهي‌ و آزمون‌هاي‌ كتبي‌، نقاط قوت‌ و ضعف‌ آنان‌ مشخص‌مي‌شود و معلم‌ مي‌تواند اصلاحات‌ لازم‌ را در زمينه‌ي‌ تدريس‌ خود انجام‌ دهد اماعلاوه‌ بر آموزش‌، روش‌هاي‌ ديگري‌ نيز براي‌ كنترل‌ وجود دارد كه‌ عبارتند از:

الف‌ - تغيير و جابه‌جايي‌: اگر افراد از تدريس‌ در كلاس‌ به‌خصوصي‌ خسته‌ شده‌باشند و اين‌ كار براي‌ آنان‌ صورت‌ يك‌نواخت‌ و بدون‌ جاذبه‌اي‌ يافته‌ باشد، مي‌توانندبا تغيير محل‌ كار يا پايه‌ي‌ تدريس‌، جلو اشتباهات‌ خود را بگيرند. گاهي‌ اوقات‌ تغييرسبب‌ دقت‌ بيشتر مي‌شود و بر انگيزه‌ي‌ افراد تأثير مي‌گذارد. بنابراين‌، چرخش‌ شغل‌سبب‌ به‌وجود آمدن‌ ديد بازتري‌ نسبت‌ به‌كل‌ سازمان‌ و احتمالا ايجاد انگيزه‌هاي‌جديد مي‌شود.

ب‌ - گزينش‌: گاه‌ بايد علاوه‌ بر حفظ نيروهاي‌ موجود، افراد جديد را استخدام‌كرد تا مشكلات‌ سازمان‌ حل‌ شود. بنابراين‌، در هر گزينش‌ بايد نيازهاي‌ سازمان‌ را رفع‌كرد و اشكالات‌ موجود را در نظر گرفت‌.

ج‌ - تأمين‌ شرايط و زمينه‌هاي‌ مناسب‌: امكان‌ دارد نبود وسايل‌ و امكانات‌ كافي‌،سبب‌ انحراف‌ سازمان‌ از اهداف‌ خود شود. براي‌ مثال‌، ممكن‌ است‌ در يك‌آزمايشگاه‌، وسايل‌ فرسوده‌ به‌تعمير نياز داشته‌ باشند يا مشرف‌ بودن‌ كلاس‌ به‌خيابان‌،سبب‌ انحراف‌ ذهن‌ دانش‌آموزان‌ از درس‌ شود.

د - تنبيه‌هاي‌ انضباطي‌: مسؤولان‌ سازمان‌هاي‌ آموزشي‌ موظف‌اند انسان‌هايي‌مسؤول‌ و وفادار به‌قوانين‌، مقررات‌ و وظايف‌ سازماني‌ تربيت‌ كنند. بر همين‌ اساس‌،پس‌ از پيمودن‌ مراحل‌ لازم‌ تربيتي‌ و به‌وجود آوردن‌ حس‌ مسؤوليت‌ در دانش‌آموزان‌،از آنان‌ مي‌خواهند كه‌ مطابق‌ مقررات‌ و انتظارات‌ مدرسه‌ عمل‌ كنند. تنبيه‌ انضباطي‌،تحمل‌ محدوديت‌ يا مجازات‌ حاصل‌ از قصور در اجراي‌ وظايف‌ و رعايت‌ مقررات‌است‌ و براساس‌ آن‌ با دانش‌آموز رفتار مي‌شود. مقررات‌ خاص‌ تخلفات‌ اداري‌كارمندان‌ دولت‌ و معلمان‌ نيز اساس‌ رسيدگي‌ به‌تخلفات‌ معلمان‌ است‌. هدف‌ اصلي‌تنبيه‌، اداره‌ي‌ سازمان‌ و برقراري‌ نظم‌ اجتماعي‌ و در نهايت‌، سازندگي‌ است‌. اما اگرمديري‌ از مقررات‌ انضباطي‌ به‌صورت‌ منفي‌ و انتقام‌جويانه‌ استفاده‌ كند، آسيب‌هاي‌زيادي‌ به‌روحيه‌ي‌ افراد و به‌خود سازمان‌ وارد مي‌كند.

ه' - اخراج‌: يكي‌ از نادرترين‌ شيوه‌هاي‌ كنترل‌، اخراج‌ است‌. اگر پس‌ از مطالعه‌ي‌دقيق‌ و كامل‌، مديري‌ به‌اين‌ نتيجه‌ برسد كه‌ راهي‌ براي‌ اصلاح‌ و تغيير فردي‌ وجودندارد، مي‌تواند او را اخراج‌ كند.

خلاصه‌ و نتيجه‌گيري‌

به‌طور كلي‌، كنترل‌ يكي‌ از مهم‌ترين‌ كاركردهاي‌ اساسي‌ مديريت‌ است‌ كه‌ دربرنامه‌ريزي‌، سازمان‌ دهي‌، رهبري‌ و... اثر به‌سزايي‌ دارد. كار هيچ‌ سازماني‌ بدون‌كنترل‌، موفقيت‌آميز نخواهد بود. زيرا كار در سازمان‌ براي‌ رسيدن‌ به‌اهدافي‌ صورت‌مي‌گيرد و رفتار كاركنان‌ بايد تابع‌ موازين‌ و مقررات‌ باشد. اما مديراني‌ نيز بايد بتواننداز طريق‌ استفاده‌ از دانش‌، روش‌ها، فنون‌ و تجربه‌، مسأله‌ تضاد بين‌ آزادي‌ فردي‌ وكنترل‌ سازماني‌ را حل‌ كنند. استفاده‌ از روش‌ خودكنترلي‌ سبب‌ مي‌شود كه‌ افراد باتعمق‌ و تفكر، رفتار و عمل‌ خود را از درون‌ كنترل‌ كنند. دراين‌ حالت‌ عامل‌ كنترل‌كننده‌، بيروني‌ و تحميلي‌ نيست‌ و فرد تمايل‌ مي‌يابد وظايف‌ خود را بدون‌ كنترل‌ديگران‌، به‌طور صحيح‌ انجام‌ دهد.

 منابع‌

پاركينسون‌، نوورث‌ كوت‌ و ديگران‌ (انديشه‌هاي‌ بزرگ‌ مديريت‌) ترجمه‌ مهدي‌ ايران‌نژاد پاريزي‌، تهران‌:مؤسسه‌ بانكداري‌ ايران‌، 1376.

پرداختچي‌، محمدحسن‌ (تعريف‌ و كاركردهاي‌ مديريت‌) فصل‌نامه‌ مديريت‌ در آموزش‌ و پرورش‌، سال‌ دوم‌،شماره‌ 2 (1372).

رضاييان‌، علي‌، اصول‌ مديريت‌، تهران‌: سمت‌، 1371.

عظيمي‌ اناركي‌، شهلا، (راهكارهاي‌ طراحي‌ سيستم‌ مؤثر كنترل‌) فصل‌نامه‌ مديريت‌ در آموزش‌ و پرورش‌، دوره‌پنجم‌ (1377(

علاقه‌بند، علي‌، مديريت‌ عمومي‌، تهران‌: نشر روان‌، 1375.

علاقه‌بند، علي‌، مقدمات‌ مديريت‌ آموزشي‌، تهران‌: دانشگاه‌ پيام‌نور، 1368.

ميركمالي‌، سيدمحمد،  رهبري‌ و مديريت‌ آموزشي‌، تهران‌: يسطرون‌، 1383.

وايلز،كيمبل‌، مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌، ترجمه‌ محمدعلي‌ طوسي‌، تهران‌: مركز آموزش‌ مديريت‌ دولتي‌،1372.

هرسي‌، پال‌ و بلانچارد، كنت‌، مديريت‌ رفتار سازماني‌، ترجمه‌ علي‌ علاقه‌بند، تهران‌: اميركبير، 1372.

هوي‌، وين‌ ك‌.  و ميسكل‌، سسيل‌ ج‌.، تئوري‌ تحقيق‌ و عمل‌ در مديريت‌ آموزشي‌، ترجمه‌ ميرمحمدسيدعباس‌زاده‌، اروميه‌، دانشگاه‌ اروميه‌، 1376.

Berry, Antony et al (1995). Management Control Theories, Issues and Practices,G.B: McMillan Press.

Cohen, Gerard (1986) . The Nature of Management, Banking and Finance Series,G.B: Graham and Troman.

Dubrin, Addrew. J, et al (1989). Management and organization, U.S.A:South-Western Publishing.

منبع : اينترنت

اهميت‌ كنترل‌ ونظارت‌

اهميت‌ كنترل‌ ونظارت‌

از آن‌جايي‌ كه‌ هر سازمان‌ جهت‌ تحقق‌ اهدافي‌ موجوديت‌ مي‌يابد و رفتار افراد درآن‌ تابع‌ موازين‌ و مقرراتي‌ است‌ اعمال‌ كنترل‌ و نظارت‌ ضروري‌ است‌. به‌ويژه‌ درسازمان‌هاي‌ آموزشي‌ كه‌ اهداف‌ متعددي‌ در آن‌ دنبال‌ مي‌شود و پيچيدگي‌ در آموزش‌و تدريس‌ در آن‌ بيش‌ از هر سازمان‌ ديگري‌ به‌چشم‌ مي‌خورد.

البته‌ كنترل‌، غالبا معناي‌ ضمني‌ نامطلوبي‌ دارد كه‌ به‌نظر مي‌رسد آزادي‌ فرد راتحديد مي‌كند و بيشتر معلمان‌ از اينكه‌ بر آنان‌ نظارت‌ كنند چندان‌ دل‌ خوشي‌ ندارندو همواره‌ به‌صورت‌ تدافعي‌ به‌نظارت‌ عكس‌العمل‌ نشان‌ مي‌دهند.

ولي‌ تضاد بالقوه‌ ميان‌ نياز به‌آزادي‌ عمل‌ فردي‌ و كنترل‌ سازماني‌، مسأله‌اي‌ است‌كه‌ مديران‌ بايد متناسب‌ با وضعيت‌ كار واحد خود و شناختي‌ كه‌ از زيردستان‌ دارند،آن‌را حل‌ نمايند و تعادلي‌ بين‌ اعمال‌ كنترل‌ و آزادي‌ عمل‌ به‌وجود آورند، به‌عبارت‌ديگر بايد مديران‌ را در زمينه‌هاي‌ نظارتي‌ و هدايت‌ معلمان‌ آموزش‌ داد.

تحقيقات‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ مديران‌ در اين‌ زمينه‌ به‌آموزش‌ و كسب‌ دانش‌ نيازدارند. اوليوا(73) (1996) اشاره‌ مي‌كند كه‌ حرفه‌ي‌ مدير به‌عنوان‌ رهبر آموزشي‌به‌صورت‌ يك‌ حرفه‌ي‌ دو بعدي‌ در آمده‌ است‌، به‌اين‌ معنا كه‌ مديران‌ مدارس‌ امروزبايد راهنمايي‌ آموزشي‌ را در اولويت‌ كار خود قرار دهند و در ارزش‌يابي‌ عملكردمعلمان‌ براي‌ تصميم‌گيري‌هاي‌ اداري‌ از كار خود مهارت‌ نشان‌ دهند. آنان‌ براي‌ انجام‌اين‌ كار به‌گونه‌ي‌ مؤثر به‌آموزش‌ در زمينه‌ي‌ فنون‌ نظارتي‌ نياز دارند. هيز(74) و ديگران‌(1996)، جانسون‌ و اسنايدر(75) (1990)، لين‌ و يومينگ‌(76) (1995)، در تحقيقات‌ ومقالات‌ خود اشاره‌ كرده‌اند كه‌ نياز مديران‌ مدارس‌ به‌فنون‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ كاملامشهود است‌ و معتقدند كه‌ اين‌ امر باعث‌ افزايش‌ اثربخشي‌ مديران‌ مي‌شود (احمدي‌،1381).

در ايران‌ نيز تحقيقاتي‌ در زمينه‌ي‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌ انجام‌ گرفته‌ است‌.از جمله‌ پژوهش‌ عباسي‌ (1377) كه‌ در مدارس‌ راهنمايي‌ انجام‌ شده‌، نشان‌ مي‌دهد كه‌عدم‌ اعمال‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ به‌عنوان‌ يك‌ كمبود و مشكل‌ در نظام‌ آموزشي‌ بايدمورد توجه‌ مسؤولان‌ قرار گيرد. فلاح‌ سلوگلايي‌ (همان‌ منبع‌)، لزوم‌ توجه‌ به‌بهبودكيفيت‌ مهارت‌هاي‌ تدريس‌ را براي‌ ناظران‌ و راهنمايان‌ تعليماتي‌ به‌شدت‌ مورد تأكيدقرار داده‌ است‌ و پيري‌ (همان‌ منبع‌) نيز اشاره‌ كرده‌ كه‌ عدم‌ توانايي‌ نظارت‌ و راهنمايي‌در سيستم‌ آموزشي‌ كشور، سبب‌ بروز مشكلات‌ آموزشي‌ شده‌ و آموزش‌ در زمينه‌ي‌نظارت‌ و راهنمايي‌ ضرورتي‌ اجتناب‌ناپذير است‌. احمدي‌ (1381) در بررسي‌نيازهاي‌ آموزشي‌ مديران‌ مدارس‌ ابتدايي‌ شهر اصفهان‌ در زمينه‌ي‌ نقش‌هاي‌ نظارتي‌به‌اين‌ نتيجه‌ رسيده‌ است‌ كه‌ مديران‌ مدارس‌ در هر يك‌ از نقش‌هاي‌ نظارتي‌ از جمله‌طراحي‌ آموزش‌ و تدريس‌ كه‌ شامل‌ نوشتن‌ اهداف‌ رفتاري‌، نظام‌مند كردن‌ تدريس‌،روش‌هاي‌ تدوين‌ طرح‌ درس‌ و برنامه‌ريزي‌ و سازماندهي‌ تدريس‌ و اجراي‌ آموزش‌ كه‌شامل‌ راه‌هاي‌ تدريس‌ اثربخش‌، انتخاب‌ و استفاده‌ بهينه‌ از منابع‌ اصلي‌ و فرعي‌آموزش‌، راه‌هاي‌ ايجاد انگيزه‌ و انتخاب‌ راهكارهاي‌ متنوع‌ تدريس‌ و يادگيري‌مشاركتي‌ و ارزشيابي‌ آموزش‌ كه‌ شامل‌ طراحي‌ انواع‌ سؤال‌هاي‌ امتحاني‌، استفاده‌صحيح‌ از فنون‌ امتحان‌، ارائه‌ بازخورد مناسب‌ و به‌موقع‌ به‌دانش‌آموزان‌ ،اداره‌ي‌كلاس‌ و حفظ نظم‌، علل‌ شناخت‌ مشكلات‌ رفتاري‌ دانش‌آموزان‌ و راه‌هاي‌ پيشگيري‌ واصلاح‌ رفتاري‌ و... است‌، دچار مشكل‌ هستند و بيش‌ از حد متوسط در تمام‌ اين‌زمينه‌ها نياز به‌آموزش‌ دارند و لذا طراحي‌ يك‌ نظام‌ آموزشي‌ براي‌ ارتقاي‌ عملكردمديريت‌ سازمان‌ آموزشي‌ ضروري‌ و اجتناب‌ناپذير است‌. 

گستره‌ي‌ نظارت‌ مديران‌ در مدارس‌

مديران‌ مدارس‌ از جهات‌ مختلفي‌ بايد بر كار سازمان‌ و نيروهاي‌ آموزشي‌ خودنظارت‌ داشته‌ باشند، از جمله‌ ميزان‌ دست‌يابي‌ به‌اهداف‌ آموزشي‌، نظارت‌ بر توان‌تخصصي‌ معلمان‌، روش‌هاي‌ تدريس‌، روابط با دانش‌آموزان‌، حدود رضايت‌ شغلي‌معلمان‌، ميزان‌ انگيزش‌ دانش‌آموزان‌، نظارت‌ بر رعايت‌ نظم‌ و قوانين‌ و مقررات‌،رعايت‌ نظافت‌ و... كه‌ براي‌ انجام‌ يك‌ نظارت‌ موفق‌ و ثمربخش‌ نياز به‌كسب‌ اطلاعات‌ضروري‌ است‌، بنابراين‌ مديران‌ آموزشي‌ بايد در موارد زير اطلاعات‌ كافي‌ داشته‌باشند:

1) كسب‌ اطلاعات‌ در زمينه‌ي‌ برنامه‌ريزي‌ و آمادگي‌: كه‌ شامل‌ اطلاعاتي‌ درزمينه‌ي‌ انتظارات‌ دانش‌آموزان‌، منابع‌ مورد نياز براي‌ انجام‌ فعاليت‌ها، هماهنگي‌مراحل‌ برنامه‌ها و سطوح‌ مختلف‌ توانايي‌ها و موفقيت‌ بر آنهاست‌.

2) كسب‌ اطلاعات‌ در زمينه‌ي‌ مديريت‌ و سازماندهي‌ كلاس‌: اطلاعاتي‌ در ارتباطبا منابع‌ در دسترس‌ و ميزان‌ توانايي‌ دانش‌آموزان‌ در استفاده‌ از منابع‌، كيفيت‌ وچگونگي‌ فعاليت‌هاي‌ دانش‌آموزان‌ در استفاده‌ از منابع‌.

3) كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ روش‌هاي‌ تدريس‌: اطلاعاتي‌ راجع‌ به‌سازماندهي‌ وتنظيم‌ زمان‌ تدريس‌، به‌كارگيري‌ روش‌هاي‌ خلاقيت‌ و پژوهش‌ و تجربيات‌ يادگيري‌.

4) كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ روابط با دانش‌آموزان‌: كه‌ شامل‌ اطلاعاتي‌ راجع‌به‌نحوه‌ي‌ برخورد معلم‌ با دانش‌آموزان‌ و ميزان‌ تماس‌ و ارتباط دانش‌آموزان‌ با معلم‌مي‌شود.

5) كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ كيفيت‌ يادگيري‌ و موفقيت‌ دانش‌آموزان‌: اطلاعاتي‌ درارتباط با پيشرفت‌ تحصيلي‌ دانش‌آموزان‌، انتظارات‌ معلمان‌ از دانش‌آموزان‌ ،توان‌شفاهي‌ و عملي‌ دانش‌آموزان‌

6) كسب‌ اطلاعات‌ درباره‌ي‌ چگونگي‌ نگهداري‌ سوابق‌ دانش‌آموزان‌: دراين‌ زمينه‌اطلاعاتي‌ درباره‌ي‌ روش‌هاي‌ جمع‌آوري‌ سوابق‌، ميزان‌ امكان‌پذيري‌ برنامه‌ريزي‌ ازروي‌ سوابق‌ نياز است‌ (ميركمالي‌،1381).

مديران‌ آموزشي‌ براي‌ نظارت‌ اثربخش‌ بايد اطلاعات‌ خود را از كانال‌هاي‌ مختلفي‌از جمله‌ ارتباط با دانش‌آموزان‌ و معلمان‌ و اوليا و نشست‌هاي‌ رسمي‌ و غيررسمي‌ باآنان‌ به‌دست‌ آورند. راه‌ ديگر كسب‌ اطلاعات‌، مشاهده‌ مستقيم‌ از طريق‌ دورزدن‌ درمدرسه‌، حضور در كلاس‌، مشاهده‌ي‌ بازي‌ و كار دانش‌آموزان‌، استفاده‌ از معلمان‌راهنما در كلاس‌، تعيين‌ نماينده‌ در كلاس‌ از بين‌ دانش‌آموزان‌، گفت‌ و شنود با آنان‌،تهيه‌ صندوق‌ پيش‌نهادها، استفاده‌ از جلسه‌هاي‌ شوراي‌ دبيران‌ و طرح‌ و بررسي‌مشكلات‌ در اين‌ جلسه‌ها، تهيه‌ي‌ پرسشنامه‌هاي‌ مخصوص‌ كه‌ معروف‌ به‌ارزشيابي‌معلم‌ هستند. نتيجه‌ي‌ امتحان‌ها و آزمون‌ها نيز راه‌ ديگري‌ براي‌ كسب‌ اطلاعاتند.

در جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ بايد به‌اين‌ نكته‌ توجه‌ نمود كه‌ اطلاعات‌ ناقص‌ و يااطلاعات‌ زياد ولي‌ نادرست‌، نتايج‌ زيان‌باري‌ به‌همراه‌ دارد. اطلاعات‌ بايد دقيق‌ وبه‌موقع‌ باشد. اطلاعات‌ بايد موقعي‌ تهيه‌ و در دسترس‌ قرار گيرد كه‌ بتوان‌ با كم‌ترين‌هزينه‌ و انرژي‌، اقدامات‌ اصلاحي‌ لازم‌ را به‌عمل‌ آورد. نظارت‌ و كنترل‌ مؤثر بايدبه‌جنبه‌هاي‌ كمي‌ و كيفي‌ و هم‌چنين‌ به‌جنبه‌هاي‌ مثبت‌ و منفي‌ مسائل‌ توجه‌ داشته‌باشد. 

نظارت‌ كلينيكي‌(77) (معلم‌محور)

قبل‌ از توصيف‌ نظارت‌ معلم‌محور لازم‌ است‌ اشاره‌اي‌ به‌نظارت‌ متداول‌ و سنتي‌ درسيستم‌ آموزشي‌ داشته‌ باشيم‌. نظارت‌ سنتي‌ و متداول‌ كه‌ اغلب‌ معلمان‌ به‌آن‌ واكنش‌منفي‌ نشان‌ مي‌دهند. در اين‌ نوع‌ نظارت‌، ناظر كه‌ معمولا مدير است‌، فرآيند نظارت‌ رابه‌منظور ارزشيابي‌ از عملكرد معلم‌ انجام‌ مي‌دهد. دستور اين‌ نوع‌ ارزشيابي‌ توسطقانون‌، هيأت‌ آموزشي‌ در محل‌ يا وزارت‌ آموزش‌ و پرورش‌ انجام‌ مي‌گيرد. اين‌ نوع‌نظارت‌ با ارزشيابي‌ همسان‌ تلقي‌ مي‌شود و معلمان‌ احساس‌ مي‌كنند كه‌ موردارزشيابي‌ واقع‌ مي‌شوند و به‌ويژه‌ هنگامي‌ كه‌ ارزشيابي‌هاي‌ منفي‌، امنيت‌ شغلي‌ آنان‌را به‌خطر مي‌اندازد، مضطرب‌ مي‌شوند. بنابراين‌ معلمان‌ به‌اين‌ گونه‌ نظارت‌ واكنش‌منفي‌ نشان‌ مي‌دهند. مسأله‌ دوم‌ اين‌ است‌ كه‌ اين‌ نوع‌ نظارت‌ به‌لحاظ نياز ناظربه‌وجود مي‌آيد نه‌ نيازي‌ كه‌ معلمان‌ احساس‌ مي‌كنند. در اين‌ نظارت‌، ناظر ممكن‌ است‌بدون‌ اطلاع‌ قبلي‌ در كلاس‌ معلم‌ حضور يابد تا ناظر جريانات‌ كلاس‌ باشد و عملكردمعلم‌ را از نزديك‌ مشاهده‌ كند، معلم‌ اطلاعي‌ ندارد كه‌ ناظر چه‌ چيزي‌ را مشاهده‌ وارزشيابي‌ مي‌كند. آيا ناظر علاقه‌مند به‌پاكيزگي‌ كلاس‌ است‌؟€... يا به‌هدف‌ها وشيوه‌ي‌ تدريس‌ و يا شايد ميزان‌ كنترل‌ كلاس‌ علاقه‌مند است‌؟€... يا اينكه‌ ناظر برنامه‌خاصي‌ جهت‌ اينكه‌ چه‌ چيزي‌ را مشاهده‌ يا ارزيابي‌ كند، نداشته‌ باشد. نتيجه‌ اين‌ نوع‌نظارت‌ اين‌ است‌ كه‌ مشاهده‌ي‌ كلاس‌ غير منظم‌، بسيار ذهني‌ و نامفهوم‌ جلوه‌ مي‌كند ونيز ممكن‌ است‌ معلم‌ فرصتي‌ جهت‌ مذاكره‌ با ناظر در رابطه‌ با دانسته‌هاي‌ مشاهده‌شده‌ و معيارهاي‌ ارزيابي‌ به‌كار رفته‌ نداشته‌ باشد. اين‌ نوع‌ نظارت‌ بازتابي‌ از نقش‌تاريخي‌ ناظران‌ به‌عنوان‌ بازرسان‌ مدرسه‌ است‌.

نظارت‌ معلم‌محور (باليني‌) اشاره‌ به‌نظارتي‌ دارد كه‌ جنبه‌ي‌ تعاملي‌ داشته‌ باشد وبه‌جاي‌ قدرت‌ متمركز بر يك‌ فرد (ناظر)، مردم‌سالار و معلم‌محور باشد.

رابرت‌ گلدهامر(78) معناي‌ نظارت‌ معلم‌محور را چنين‌ تعريف‌ مي‌كند: برقراري‌مشاهده‌ از نزديك‌، مشاهده‌ جزء به‌جزء اطلاعات‌، تعامل‌ بين‌ معلم‌ و ناظر و تمركز وتوجه‌ به‌يك‌ رابطه‌ي‌ صميمانه‌ حرفه‌اي‌ (اچسون‌ و همكاران‌، ترجمه‌ بهرنگي‌، 1380،ص‌ 33).

نظارت‌ معلم‌محور، ارزشيابي‌ معلم‌ را در صورتي‌ ضروري‌ مي‌داند كه‌ معلم‌ يا ناظردر جريان‌ آن‌ مشاركت‌ نمايند. اما تأكيد عمده‌ي‌ نظارت‌ معلم‌محور، بر رشد و تكامل‌حرفه‌اي‌ معلم‌ است‌ و هدف‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ نظارت‌ به‌اعمال‌ روش‌هاي‌ صحيح‌آموزشي‌ به‌معلم‌ كمك‌ نمايد و در نهايت‌ منجر به‌بهبود كيفيت‌ آموزشي‌ در مدارس‌گردد. 

چرخه‌ي‌ انجام‌ نظارت‌ معلم‌محور

نظارت‌ معلم‌محور الگويي‌ از نظارت‌ است‌ كه‌ شامل‌ سه‌ جنبه‌ي‌ زير است‌ (همان‌منبع‌، 1380(

1) جلسه‌ تبادل‌ نظر براي‌ طرح‌ريزي‌: اين‌ جلسه‌ اغلب‌ به‌تصميم‌ مشترك‌ معلم‌ وناظر جهت‌ گردآوري‌ اطلاعات‌ مبتني‌ بر مشاهده‌ منجر مي‌شود. به‌عنوان‌ مثال‌ اگرمعلمي‌ احساس‌ كند كه‌ علاقه‌مندي‌ و رغبت‌ دانش‌آموزان‌ قوي‌ در كلاس‌ كاهش‌ يافته‌است‌، مي‌توان‌ در جلسه‌ي‌ تبادل‌نظر براي‌ طرح‌ريزي‌ به‌فرضيه‌هايي‌ برسد، مثلا شايداكثر اوقات‌ خود را صرف‌ دانش‌آموزان‌ ضعيف‌ كرده‌ و شايد معلم‌ و ناظر به‌اين‌ نتيجه‌برسند كه‌ رفتارهاي‌ كلامي‌ معلم‌ مي‌تواند اين‌ مشكل‌ را حل‌ كند.

2) مشاهده‌: اطلاعاتي‌ كه‌ از جنبه‌هاي‌ مختلف‌ عملكرد معلم‌ در كلاس‌ به‌دست‌مي‌آيد، بسيار اندك‌ است‌. در ساير مشاغل‌ از جمله‌ طب‌، تجارت‌، ورزش‌ و...شاخص‌هايي‌ براي‌ مشاهده‌ وجود دارد كه‌ مي‌تواند مستقيمٹ كيفيت‌ عملكرد رامنعكس‌ كند. براي‌ معلمان‌ نيز ضروري‌ است‌ كه‌ شاخص‌هايي‌ در نظر گرفته‌ شود تاعملكرد او دقيق‌تر و عيني‌تر مورد توجه‌ قرار گيرد. لازم‌ به‌ذكر است‌ كه‌ تا ميان‌ معلم‌ ومدير روابط مطلوب‌ برقرار نگردد و معلم‌ خود را در حضور مدير آسوده‌ و آرام‌ نيابد،مدير نبايد از كلاس‌ درس‌ معلم‌ بازديد به‌عمل‌ آورد، پس‌ از اينكه‌ اين‌ تفاهم‌احترام‌آميز و همراه‌ بادوستي‌ ميان‌ آنان‌ برقرار شد، مدير مي‌تواند ترتيبي‌ دهد كه‌ معلم‌بداند هرگاه‌ به‌ياري‌ و كمك‌ مدير نياز داشته‌ باشد، زمينه‌ي‌ ياري‌ و كمك‌ به‌او فراهم‌است‌ (وايلز، 1377). يكي‌ از راه‌هاي‌ مشاهده‌ي‌ معلمان‌ استفاده‌ از نوار ويديوئي‌است‌.

3) جلسه‌ي‌ تبادل‌ نظر براي‌ بازخورد: در اين‌ جلسه‌ معلم‌ و ناظر به‌اتفاق‌ هم‌،اطلاعات‌ حاصل‌ از مشاهده‌ را وارسي‌ مي‌كنند. مثلا معلم‌ با مشاهده‌ي‌ نوار ويديوئي‌عملكرد خود به‌اين‌ نتيجه‌ مي‌رسد كه‌ به‌چه‌ ميزاني‌ در كلاس‌ صحبت‌ مي‌كرده‌ است‌ ياقدرت‌ بيان‌ او متناسب‌ با كلاس‌ بوده‌ است‌ يا نه‌. هنگامي‌ كه‌ معلم‌ در جلسه‌ي‌ تبادل‌نظر براي‌ بازخورد شركت‌ مي‌كند تشكيل‌ جلسه‌ي‌ مبادله‌ي‌ نظر براي‌ طرح‌ريزي‌ رامناسب‌ مي‌يابد و معلم‌ وناظر به‌اين‌ نتيجه‌ مي‌رسند كه‌ براي‌ طرح‌ يك‌ برنامه‌ي‌ بهبود ورشد، مشاركت‌ بيشتري‌ نمايند. 

اهداف‌ نظارت‌ معلم‌محور

هدف‌ از نظارت‌ معلم‌محور را مي‌توان‌ در اهداف‌ اختصاصي‌تر زير بررسي‌ كرد:

1) دادن‌ بازخورد مشخص‌ از وضعيت‌ فعلي‌ آموزش‌ به‌معلمان‌: آنچه‌ معلمان‌ انجام‌مي‌دهند با آنچه‌ كه‌ فكر مي‌كنند انجام‌ مي‌دهند، متفاوت‌ باشد. به‌عنوان‌ مثال‌ بسياري‌از معلمان‌ فكر مي‌كنند كه‌ دانش‌آموزان‌ را به‌ابراز نظر و عقيده‌ي‌ خود تشويق‌ مي‌كنند.ولي‌ وقتي‌ كه‌ مطالب‌ ضبط شده‌ي‌ خود را گوش‌ مي‌دهند، متوجه‌ ميزان‌ وقتي‌ را كه‌خود به‌تنهايي‌ در كلاس‌ صحبت‌ مي‌كنند و كلاس‌ را در اختيار دارند، مي‌شوند.

2) تشخيص‌ و حل‌ مشكلات‌ كلاس‌ درس‌: اكثر اوقات‌ معلمان‌ قادرند تفاوت‌ بين‌آنچه‌ انجام‌ مي‌دهند و آنچه‌ بايد انجام‌ دهند را به‌تنهايي‌ دريابند و هم‌چنين‌دانش‌آموزان‌ نيز گاهي‌ اوقات‌ مي‌توانند مشكلات‌ يادگيري‌ خود را تشخيص‌ دهندولي‌ در پاره‌اي‌ از موارد معلمان‌ و دانش‌آموزان‌ نياز به‌حضور ماهرانه‌ي‌ ناظراني‌ دارندكه‌ آنان‌ را در تشخيص‌ مشكلات‌ ياري‌ دهد.

3) كمك‌ به‌معلمان‌ براي‌ رشد مهارت‌هاي‌ استفاده‌ از راهبردهاي‌ آموزشي‌: يك‌ناظر ماهر كسي‌ است‌ كه‌ از اطلاعات‌ به‌دست‌ آمده‌ از مشاهده‌ و جلسه‌هاي‌ تبادل‌ نظرمعلم‌محور براي‌ كمك‌ به‌رشد الگوهاي‌ پايدار رفتاري‌ معلمان‌ (راهبردها) استفاده‌ كند.اين‌ راهبردها در ارتقاي‌ يادگيري‌، انگيزش‌ دانش‌آموزان‌ و اداره‌ي‌ كلاس‌ مؤثر است‌.

4) ارزيابي‌ معلمان‌ براي‌ ارتقا، ترفيع‌، رسمي‌ شدن‌ و...: گرچه‌ در نظارت‌معلم‌محور تأكيد بر رشد حرفه‌اي‌ معلم‌ است‌، لكن‌ مي‌توان‌ از اطلاعات‌ گردآوري‌ شده‌از طريق‌ مشاهده‌ كلاسي‌ و مشاهده‌ي‌ منظم‌ به‌عنوان‌ اساسي‌ براي‌ ارزشيابي‌ شايستگي‌معلم‌ استفاده‌ كرد.

5) كمك‌ به‌معلم‌ در ايجاد نگرش‌ مثبت‌ درباره‌ي‌ رشد مداوم‌ و حرفه‌اي‌: معلمان‌نياز دارند كه‌ به‌عنوان‌ افراد حرفه‌اي‌ به‌خود بنگرند و اين‌ تا حدودي‌ به‌معناي‌ پرداختن‌به‌رشد و پرورش‌ مهارت‌ خود به‌عنوان‌ يك‌ تلاش‌ حرفه‌اي‌ دراز مدت‌ است‌. ناظرمعلم‌محور مي‌تواند اين‌ جنبه‌ از حرفه‌گرايي‌ را از طريق‌ تمايل‌ به‌رشد مهارت‌هاي‌جديد نظراتي‌ الگوسازي‌ كند (اچسون‌، 1380). 

نقش‌ نظارتي‌ مديران‌

كيمبل‌ وايلز(79) يك‌ ناظر تعليماتي‌ را به‌عنوان‌ سرعت‌ دهنده‌ي‌ انجام‌ وظايف‌مي‌داند و عقيده‌ دارد ناظر زمينه‌ را براي‌ ايجاد ارتباطهاي‌ نزديك‌تر ميان‌ معلمان‌ ومربيان‌ هموار مي‌كند و سعي‌ مي‌كند كه‌ كساني‌ را كه‌ داراي‌ مسائل‌ مشتركند با كساني‌كه‌توان‌ حل‌ مشكلات‌ آنان‌ را دارند، به‌يكديگر مربوط سازد. جان‌ وايلز(80) و جوزف‌باندي‌(81) جريان‌ فعاليت‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ را به‌وظايف‌ اداري‌، برنامه‌ي‌ تحصيلي‌ وآموزشي‌ به‌ترتيب‌ جدول‌ زير طبقه‌بندي‌ كرده‌اند (بهرنگي‌، 1374). 

به‌هر حال‌ وظايفي‌ كه‌ مديران‌ بايد انجام‌ دهند، ايجاد و توسعه‌ي‌ موازين‌ اثربخشي‌آموزشي‌، ارزشيابي‌ نتايج‌ آموزشي‌ ضمن‌ اجرا، ملاحظه‌ي‌ نتايج‌ تدريس‌ كلاسي‌،راهنمايي‌ مربيان‌ به‌منظور رشد فعاليت‌هايشان‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ براي‌مربيان‌ است‌. 

نتيجه‌گيري‌

كنترل‌ و نظارت‌ يكي‌ از وظايف‌ مهم‌ مديران‌ آموزشي‌ است‌ كه‌ به‌وسيله‌ي‌ آن‌ ميزان‌تحقق‌ اهداف‌ سازماني‌ و اصلاح‌ يا تغييرات‌ لازم‌ در سازمان‌ معلوم‌ مي‌گردد. توانايي‌مدير در انجام‌ اين‌ وظيفه‌ خطير سبب‌ بهبود مديريت‌ اثربخش‌ در زمينه‌هاي‌ گوناگون‌سازمان‌ از جمله‌ تحقق‌ اهداف‌ علمي‌، اجتماعي‌، اخلاقي‌، تربيتي‌ و فرهنگي‌ و...رعايت‌ قوانين‌ و مقررات‌، ايجاد نظم‌ و انضباط، افزايش‌ انگيزه‌ و رضايت‌ شغلي‌كاركنان‌ و ارتقاي‌ كيفيت‌ آموزش‌ و يادگيري‌ مي‌شود. استفاده‌ از انواع‌ كنترل‌ مقدماتي‌،عملياتي‌ و بازخوردي‌ مي‌تواند سازمان‌ها را در كاهش‌ هزينه‌ها، انرژي‌ و اصلاح‌ وتغييرات‌ به‌موقع‌ در سازمان‌ها ياري‌ رساند.

امروزه‌ باتوجه‌ به‌پيچيدگي‌ وظايف‌ و انتظارات‌، نياز به‌گسترش‌ نظارت‌ باليني‌ يامعلم‌محور به‌جاي‌ نظارت‌ سنتي‌ به‌چشم‌ مي‌خورد. در نظارت‌ معلم‌محور هدف‌ اصلي‌ارتقاي‌ رشد حرفه‌اي‌ معلم‌ بر اساس‌ مشاركت‌ و تبادل‌نظر همه‌ جانبه‌ بين‌ مديران‌ ومعلمان‌ است‌. در اين‌ نوع‌ نظارت‌ الگويي‌ مبتني‌ بر سه‌ مرحله‌: 1) تبادل‌نظر براي‌طرح‌ريزي‌ برنامه‌ 2) مرحله‌ي‌ مشاهده‌ 3) جلسه‌ي‌ تبادل‌ نظر براي‌ بازخورد، وجوددارد كه‌ به‌معلم‌ كمك‌ مي‌شود تا بازخورد مناسبي‌ از وضعيت‌ فعلي‌ آموزش‌، تشخيص‌و حل‌ مشكلات‌ كلاس‌ درس‌، رشد مهارت‌هاي‌ استفاده‌ از راهبردهاي‌ آموزشي‌، ايجادنگرش‌ مثبت‌ درباره‌ي‌ رشد حرفه‌اي‌ خود به‌دست‌ آورند و بتوانند با مشاركت‌ درفرآيند نظارت‌ از مقاومت‌ و نگرش‌ منفي‌ در برابر نظارت‌ بكاهند.

نقش‌ نظارتي‌ مديران‌ آموزشي‌ در جريان‌ فعاليت‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ به‌سه‌ نوع‌وظيفه‌ي‌ اداري‌، وظيفه‌ي‌ برنامه‌ريزي‌ تحصيلي‌ و وظيفه‌ي‌ آموزشي‌ تقسيم‌ مي‌شود.

در بعد وظايف‌ اداري‌ به‌تدوين‌ اهداف‌ و درجه‌بندي‌ آنها از نظر اولويت‌، طرح‌ساخت‌هاي‌ سازماني‌، انتخاب‌ كاركنان‌، تأمين‌ سرمايه‌ و تسهيلات‌ مناسب‌، توسعه‌روابط مدرسه‌ و جامعه‌ و... مي‌توان‌ اشاره‌ نمود. در بعد وظايف‌ برنامه‌ريزي‌ تحصيلي‌،تدوين‌ هدف‌هاي‌ درسي‌، تعيين‌ زمينه‌هاي‌ تحقيق‌ رشد و كيفيت‌ برنامه‌ها و طرح‌تغييرات‌، هدايت‌ و بازسازي‌ كاركنان‌، آماده‌ كردن‌ برنامه‌هاي‌ درسي‌ و... از جمله‌نقش‌هاي‌ نظارتي‌ مديران‌ است‌ و در بعد وظايف‌ آموزشي‌ مي‌توان‌ به‌توسعه‌ و تدوين‌برنامه‌هاي‌ درسي‌، ارزشيابي‌ برنامه‌ها برحسب‌ موازين‌، آغاز برنامه‌هاي‌ جديد،راهنمايي‌ و ياري‌ معلمان‌، نظارت‌ بر بهبود و هم‌سازي‌ تسهيلات‌ و... اشاره‌ نمود. 

پيش‌نهادها

- با توجه‌ به‌اهميت‌ نظارت‌ و كنترل‌ پيش‌نهاد مي‌شود كه‌ با آموزش‌هاي‌ ضمن‌خدمت‌ به‌افزايش‌ مهارت‌ مديران‌ بپردازند.

- به‌مديران‌ توصيه‌ مي‌شود كه‌ در شروع‌ سال‌ تحصيلي‌ در جلسه‌هاي‌ دبيران‌محورهاي‌ نظارتي‌ مورد نظر خود را با استفاده‌ از تجربه‌هاي‌ معلمان‌ و بحث‌ و تبادل‌نظر، مشخص‌ نمايند و استفاده‌ از نظارت‌ را به‌عنوان‌ يك‌ راهكار براي‌ حل‌ مشكلات‌مدرسه‌ و تحقق‌ اهداف‌ آموزشي‌ به‌كار ببرند بگونه‌اي‌ كه‌ معلمان‌ خود محورهاي‌اصلي‌ نظارت‌ آموزشي‌ باشند.

- آموزش‌ معلمان‌ در زمينه‌ي‌ تدوين‌ اهداف‌ آموزشي‌ و كسب‌ مهارت‌هاي‌خودكنترلي‌ جهت‌ كاهش‌ مقاومت‌ در برابركنترل‌ و نظارت‌ از سوي‌ مديران‌.

- برقراري‌ جلسه‌هاي‌ تبادل‌ نظر و ارائه‌ي‌ بازخورد به‌معلمان‌ در زمينه‌ي‌عملكردشان‌ در طول‌ سال‌ تحصيلي‌ جهت‌ اصلاح‌ عملكردها، نه‌ اينكه‌ نظارت‌ بدون‌بازخورد و در پايان‌ سال‌ تحصيلي‌ ارائه‌ شود.

- آموزش‌ مديران‌ در زمينه‌ي‌ بهره‌وري‌ و استفاده‌ي‌ صحيح‌ از منابع‌ و تخصيص‌منابع‌ مالي‌ و انساني‌. 
 
 منابع‌

اچسون‌، كيت‌، ا. دامين‌گال‌، مرديت‌ (1380)، نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌، ترجمه‌ محمد رضا بهرنگي‌ (برنجي‌)،تهران‌: كمال‌ تربيت‌.

احمدي‌، غلامرضا (1381)، بررسي‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ مديران‌ مدارس‌ ابتدايي‌ شهر اصفهان‌ در زمينه‌ي‌ نقش‌هاي‌نظارتي‌. فصلنامه‌ تعليم‌ و تربيت‌، سال‌ هجدهم‌، شماره‌ 3.

بهرنگي‌ (برنجي‌)، محمد رضا (1374)، مديريت‌ آموزشي‌ و آموزشگاهي‌، كاربرد نظريه‌هاي‌ مديريت‌ دربرنامه‌ريزي‌ و نظارت‌. تهران‌: كمال‌ تربيت‌.

سلطاني‌، احمد (1378)، فرآيند عملي‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌ به‌مثابه‌ قلمرو حرفه‌اي‌، فصلنامه‌ مديريت‌ درآموزش‌ وپرورش‌، دوره‌ ششم‌، شماره‌ (23و24)

عباسي‌ ،علي‌ (1371)، بررسي‌ تأثيرات‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌ بر پيشرفت‌ تحصيلي‌ دانش‌آموزان‌ پايه‌ دوم‌راهنمايي‌ شهر داران‌ در دروس‌ علوم‌ اجتماعي‌، پايان‌نامه‌ كارشناسي‌ ارشد مديريت‌ آموزشي‌، دانشگاه‌ آزاد واحدخوراسگان‌.

علاقه‌بند، علي‌ (1379) مقدمات‌ مديريت‌ آموزشي‌. تهران‌: نشر دوران‌.

ميركمالي‌، سيدمحمد (1383) رهبري‌ و مديريت‌ آموزشي‌، تهران‌: نشر يسطرون‌.

وايلز، كيمبل‌ (1377) مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌. ترجمه‌ محمد علي‌ طوسي‌، تهران‌: مركز آموزش‌ مديريت‌دولتي‌. 

منبع : اينترنت

نظارت‌ و كنترل‌ در مديريت‌ آموزشي‌

نظارت‌ و كنترل‌ در مديريت‌ آموزشي‌

پروين‌ صفوي‌نيا

چكيده‌

نظارت‌ و كنترل‌ از جمله‌ وظايف‌ مهم‌ مديران‌ آموزشي‌ است‌ كه‌ ميزان‌ پيشرفت‌ در جهت‌هدف‌ها را اندازه‌گيري‌ مي‌كند و سبب‌ تشخيص‌ به‌موقع‌ انحرافات‌ و انجام‌ اقدامات‌ اصلاحي‌ياتغييرات‌ در سازمان‌ مي‌شود.

فراگرد كنترل‌ شامل‌ 4 مرحله‌زير مي‌باشد:

1) تعيين‌ ملاك‌ها و روش‌هاي‌ سنجش‌ و اندازه‌گيري‌ فعاليت‌ها

2) نظارت‌ بر عملكردها و فعاليت‌ها و سنجش‌ و اندازه‌گيري‌ آنها

3) مقايسه‌ نتايج‌ حاصله‌ از سنجش‌ عملكردها با ملاك‌ها و هدف‌ها

4) اقدام‌ براي‌ اصلاح‌ يا تغيير عملكرد.

كنترل‌ در سازمان‌ها به‌ 3 نوع‌ كنترل‌ مقدماتي‌، كنترل‌ همگام‌ عمليات‌ و كنترل‌ نهايي‌طبقه‌بندي‌ مي‌شود.

پيچيدگي‌ وظايف‌ و انتظارات‌ كاركنان‌ در سازمان‌ها نياز به‌كنترل‌ و نظارت‌ را امري‌اجتناب‌ناپذير مي‌سازد و تحقيقات‌ مختلف‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ يكي‌ از نيازهاي‌ آموزشي‌مديران‌، نياز به‌افزايش‌ توانايي‌ در زمينه‌ي‌ نظارت‌ و راهنمايي‌ تعليماتي‌ است‌ و لازم‌ است‌ كه‌نظارت‌ معلم‌محور يا باليني‌ جايگزين‌ نظارت‌ سنتي‌ و متداول‌ شود. در نظارت‌ معلم‌محور،ناظر (مدير) و معلم‌ هر دو در جريان‌ نظارت‌ مشاركت‌ و تعامل‌ پهلو به‌پهلو دارند و هدف‌ ازاين‌ نوع‌ نظارت‌ دادن‌ بازخورد مناسب‌ به‌معلمان‌ در زمينه‌ي‌ وضعيت‌ فعلي‌ آموزش‌، رشدمهارت‌هاي‌ استفاده‌ از راهبردهاي‌ آموزشي‌، تشخيص‌ و حل‌ مشكلات‌ كلاس‌ درس‌ و ايجادنگرش‌ مثبت‌ در معلمان‌ به‌نظارت‌ و... است‌. اين‌ نوع‌ نظارت‌ شامل‌ سه‌ مرحله‌ي‌ جلسه‌ي‌ تبادل‌نظر طرح‌ريزي‌، جلسه‌ي‌ مشاهده‌ و جلسه‌ي‌ تبادل‌نظر براي‌ بازخورد مي‌باشد. براي‌ انجام‌دقيق‌ نظارت‌ ثمربخش‌ مدير بايد اطلاعاتي‌ در زمينه‌ي‌ برنامه‌ريزي‌ و آمادگي‌، مديريت‌ وسازماندهي‌ كلاس‌، روش‌هاي‌ تدريس‌، كيفيت‌ يادگيري‌ و... به‌دست‌ آورد و لازم‌ است‌ اين‌اطلاعات‌ به‌موقع‌ و دقيق‌ باشد. نقش‌ نظارتي‌ مديران‌ آموزشي‌ در ابعاد وظايف‌ اداري‌، وظايف‌برنامه‌ريزي‌ تحصيلي‌، وظايف‌ آموزشي‌ تقسيم‌ و مورد بررسي‌ قرار مي‌گيرد. 

مقدمه‌

امروزه‌ در مقايسه‌ با گذشته‌، ايفاي‌ نقش‌ مديريت‌، به‌لحاظ وسعت‌ ارتباطات‌،قلمرو و پيچيدگي‌ اهداف‌ و وظايف‌ سازمان‌ و نيز گسترش‌ پيچيدگي‌ افكار و انتظارات‌كاركنان‌ و مهارت‌هاي‌ استفاده‌ از تجهيزات‌، بسيار دشوار شده‌ است‌. لذاتوجه‌به‌مديريت‌ آموزشي‌ و تقويت‌ مهارت‌هاي‌ مديران‌ سبب‌ بهبود شرايط كار، افزايش‌رضايت‌ خاطر كاركنان‌ از مدير، هماهنگ‌ ساختن‌ تلاش‌ها در شكل‌دهي‌ به‌امكانات‌ ومنابع‌ موجود جهت‌ تحقق‌ اهداف‌ سازمان‌ و در نتيجه‌ تقويت‌ روحيه‌ي‌ كاركنان‌ وآمادگي‌ براي‌ شكوفايي‌ خلاقيت‌، نوآوري‌ وتحرك‌ كاري‌ كاركنان‌ مي‌شود.

يكي‌ از وظايف‌ مديران‌ آموزشي‌ نظارت‌ و كنترل‌ جريان‌ و رويدادهاي‌ سازمان‌است‌، كه‌ توانايي‌ مدير در اين‌ زمينه‌ مي‌تواند سازمان‌ را در رساندن‌ به‌اهدافش‌ موفق‌سازد، چرا كه‌ كنترل‌ و نظارت‌ مشخص‌ مي‌كند كه‌ اقدامات‌ و فعاليت‌هاي‌ سازمان‌ تاچه‌ اندازه‌ در جهت‌ هدف‌ها و مطابق‌ با موازين‌ پيش‌بيني‌ شده‌ است‌. از آن‌جايي‌ كه‌سازمان‌ها در معرض‌ تغييرات‌ مداوم‌ قرار دارند و فعاليت‌ آنها روز به‌روز پيچيده‌ترمي‌شود و تفويض‌ اختيار براي‌ تسهيل‌ كار اجتناب‌ناپذير است‌، اهميت‌ نظارت‌ وكنترل‌ در سازمان‌ها آشكارتر مي‌شود و لازم‌ است‌ متناسب‌ با اين‌ تغييرات‌ فنون‌ وروش‌هاي‌ جديد نظارتي‌ جايگزين‌ روش‌هاي‌ سنتي‌ و متداول‌ نظارت‌ شود.

مديران‌ آموزشي‌ از جهات‌ مختلف‌ بايد بر كار سازمان‌ و نيروهاي‌ آموزشي‌ موجوددر آن‌ نظارت‌ داشته‌ باشند: بررسي‌ ميزان‌ دست‌يابي‌ به‌اهداف‌ علمي‌، اخلاقي‌،تربيتي‌، اجتماعي‌، فرهنگي‌، اقتصادي‌ از اهم‌ وظايف‌ مديران‌ آموزشي‌ است‌.هم‌چنين‌ بررسي‌ انگيزش‌ دانش‌آموزان‌ و معلمان‌ و حدود رضايت‌ شغلي‌ آنان‌، نظارت‌بر رعايت‌ نظم‌ و قوانين‌ و مقررات‌، روش‌هاي‌ تدريس‌، كيفيت‌ يادگيري‌ و... از جمله‌وظايف‌ مديران‌ آموزشي‌ است‌ كه‌ در حيطه‌ي‌ كنترل‌ و نظارت‌ جاي‌ مي‌گيرد. در اين‌مقاله‌ سعي‌ شده‌ است‌ كه‌ فراگرد كنترل‌ و نظارت‌، نظارت‌ معلم‌محور (باليني‌) چرخه‌ي‌نظارت‌ و نقش‌ نظارتي‌ مديران‌ مورد بررسي‌ قرار مي‌گيرد. 
 تعريف‌ كنترل‌(68(

فراگرد كنترل‌ ميزان‌ پيشرفت‌ در جهت‌ هدف‌ها را اندازه‌گيري‌ مي‌كند و مديران‌ راقادر مي‌سازد كه‌ انحراف‌ از برنامه‌ را به‌موقع‌ تشخيص‌ دهند و اقدامات‌ اصلاحي‌ ياتغييرات‌ لازم‌ را به‌عمل‌ آورند (علاقه‌بند، 1379، ص‌ 32).

هم‌چنين‌ ايشان‌ فراگرد كنترل‌ را شامل‌ چهار مرحله‌ مي‌داند:

1) تعيين‌ ملاك‌ها و روش‌هاي‌ سنجش‌ و اندازه‌گيري‌ فعاليت‌ها

2) نظارت‌ عملكرد و فعاليت‌ها و سنجش‌ و اندازه‌گيري‌ آنها

3) مقايسه‌ي‌ نتايج‌ حاصله‌ از سنجش‌ عملكردها با ملاك‌ها و هدف‌هاي‌ تعيين‌شده‌.

4) اقدام‌ براي‌ تصحيح‌ عملكردها. 

هدف‌هاو ملاك‌ها

سنجش‌ عملكردها

مقايسه‌عملكردهاباملاك‌ها

اصلاح‌ يا تغيير

انواع‌ كنترل‌

فراگردهاي‌ كنترل‌ در سازمان‌ را مي‌توان‌ تحت‌ سه‌ عنوان‌ زير طبقه‌بندي‌ كرد.

1) كنترل‌ مقدماتي‌ يا پيشگير(69): اين‌ نوع‌ كنترل‌ مي‌كوشد تا از بروز انحرافات‌ درگردش‌ كار سازمان‌ جلوگيري‌ كند و معمولا قبل‌ از انجام‌ عمليات‌ جاري‌ سازمان‌صورت‌ مي‌گيرد.

2) كنترل‌ همگام‌ عمليات‌(70): اين‌ نوع‌ كنترل‌ در حين‌ عمليات‌ سازمان‌ صورت‌مي‌گيرد و براي‌ اطمينان‌ از اينكه‌ هدف‌ها پيگيري‌ و برنامه‌ طبق‌ موازين‌ پيش‌بيني‌ شده‌اجرا مي‌شود، انجام‌ مي‌شود.

3) كنترل‌ نهايي‌ يا بازخوردي‌(71): اين‌ نوع‌ كنترل‌ بر اطلاعات‌  حاصله‌ از نتايج‌ نهايي‌كار و فعاليت‌ سازماني‌ مبتني‌ است‌ و به‌اين‌ منظور صورت‌ مي‌گيرد كه‌ انحرافات‌احتمالي‌ را پس‌ از وقوع‌ تشخيص‌ داده‌ و اصلاح‌ كند (همان‌ منبع‌). 

تفاوت‌ نظارت‌(72) و كنترل‌:

اصطلاحات‌ كنترل‌ و نظارت‌ معمولا به‌طور مترادف‌ به‌كار گرفته‌ مي‌شود. اين‌ دواصطلاح‌ داراي‌ معاني‌ متفاوتي‌ هستند، ولي‌ كاملا به‌هم‌ مربوط و وابسته‌اند. نظارت‌ وكنترل‌ يعني‌ >بازديد و مراقبت‌ از طرز پيشرفت‌ اجراي‌ عمليات‌ با مقايسه‌ با وضع‌مطلوب‌ و تغيير عمليات‌ به‌منظور جلوگيري‌ از انحراف‌ از تحقق‌ اهداف‌ سازمان‌آموزشي‌< (ميركمالي‌، 1383، ص‌297)

تعريف‌ فوق‌ از دو قسمت‌ تشكيل‌ شده‌ است‌: قسمت‌ اول‌ كسب‌ اطلاعات‌ از طريق‌مشاهده‌ و بررسي‌ وضع‌ موجود و تعيين‌ پيشرفت‌ كارها در مقايسه‌ با وضع‌ مطلوب‌است‌ كه‌ نظارت‌ ناميده‌ مي‌شود و قسمت‌ دوم‌ به‌معني‌ بازگردانيدن‌ سيستم‌ آموزشي‌به‌شكل‌ درست‌ و مطلوب‌ آن‌ از طريق‌ كارهاي‌ تصحيح‌كننده‌ كه‌ يك‌ جريان‌ عملياتي‌ واجرايي‌ است‌.

نظارت‌ مهم‌تر و مقدم‌ بر كنترل‌ مي‌باشد، زيرا نظارت‌ يك‌ امر مشاهده‌اي‌ وپژوهشي‌ است‌، براي‌ يافتن‌ انحرافات‌ و چنانچه‌ انحرافي‌ مشاهده‌ نشود، نياز به‌كنترل‌نيست‌، لذا با نظارت‌ درست‌، دقيق‌ و مستمر نياز به‌اعمال‌ كنترل‌ نخواهد بود. 
منبع : اينترنت

کنترل و نظارت در سازمان

کنترل و نظارت در سازمان

  گردآوری: كورش عزيز  سايت باشگاه M6

 کنترل فعاليتی است که ضمن آن عمليات پيش بينی شده با عمليات انجام شده مقايسه مي شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه که هست به رفع و اصلاح آنها اقدام مي شود.

شايد به جرات بتوان گفت که انجام هر فعاليتی در سازمان قرين توفيق نخواهد بود  مگر آنکه  کنترل های لازم به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهی يافته و قدرت پيگيری و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا می کند. کنترل ابزار کارآمد مديران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی می توان احساس کرد.

شايد مهمترين مسئله ای که وجود کنترل را ضروری می سازد، آن است که پيش بينی ها و برنامه های عملياتی در سازمان همواره با درصدی از خطا توام است و برای رفع اين خطاها و اصلاح عمليات، کنترل تنها راه چاره است. از آنجايی که فرد جزيی اساسی از سيستم کنترل در سازمان است، بحث هايی که به آن خواهيم پرداخت حاوی مرزبندی های دقيقی بين کنترل برنامه ها و کنترل افراد در سازمان بوده و مورد بررسی واقع خواهند شد.

 کنترل گذشته نگر و کنترل آينده نگر

شايد از تعريف کنترل اينطور نتيجه شود که اساساً کنترل بر فعاليتهای انجام شدهِ گذشته استوار است  و با اطلاعات حاصل از آنهاست که کنترل عملی مي شود. مفهومی  که از مکانيسم بازخور نيز به ذهن متبادر مي شود، همين بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقايسه و يافتن انحرافات و انجام اصلاحات است. بازخور با استفاده از نتايج، يا در اصطلاح سيستم با استفاده از ستاده ها کنترل  را عملی مي كند و در زمينه های مختلف موارد استفاده بي شماری دارد.

يک شکارچی را در نظر بگيريم که مي خواهد يک پرنده را در حال پرواز در هوا نشانه گيری نمايد و او را هدف قرار دهد. وی نمي تواند با استفاده از مکانيسم بازخور هدف را تحقق بخشد بلکه بايد به کمک کنترل پيش نگر نقطه ای را نشانه گيری کند که پرنده لحظاتی بعد به آنجا خواهد رسيد و با توجه به حرکت پرنده به جلو (پيش نگری) او را شکار نمايد.

و يا راننده مجربی که در سربالايی يک جاده مشغول رانندگی است نيز از کنترل پيش نگر و هدايت کننده استفاده می کند. او با توجه به سربالايي، قبل از رسيدن به آن دنده مناسب را انتخاب کرده و به کار مي گيرد.

اما راننده ناآشنا و بی تجربه زمانی که دنده کشش لازمه را ندارد و موتور خواموش شود از نتيجه حاصله که نوعی بازخور محسوب مي شود آگاه شده و دنده ديگری را به کار می برد.

بدين ترتیب ملاحظه مي شود اگرچه بازخورد نقش مهمی را در امر کنترل ايفا مي کند اما در پاره ای ازموارد نمی تواند پاسخگوی نياز ما باشد.

کنترل زمان وقوع

کنترل گذشته نگر بر اطلاعات گذشته استوار بوده و کنترل پيش نگر بر پيش بينی های آينده نظر داشته و کنترل زمان وقوع، اطلاعات زمان حال را ملاک قرار مي دهد. اطلاعاتی را که ماشين های الکترونيکی و کامپيوترها برای ما فراهم مي کنند. اين اطلاعات را اصطلاحاً اطلاعات زمان وقوع مي نامند. به عنوان مثال اطلاعات پروازی هواپيماها و ذخيره جا به وسيله کامپيوتر نوعی اطلاعات زمان وقوع است.

حساسيت برخی از برنامه ها ايجاب می کند تا مديريت از اين نوع کنترل استفاده و تصميماتی به موقع و سريع اتخاذ کند.

 طراحی سيستم کنترل

یکی از وظايف اصلی مدير طراحی سيستم کنترل در سازمان است. برای طراحی اين سيستم معمولاً طی مراحل زير ضروری است:

1.  تعيين نتايج مورد انتظار (بايدها) در کنترل

     در اين مرحله مديريت بايد اهداف و نتايجی را که از اجرای برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد.

2.  تعيين شاخص برای سنجش نتايج مورد انتظار

    اين شاخص ها مقياس هايي برای سنجش عملکردها بشمار مي روند و در جريان کنترل بايد شاخص های وجود داشته باشد تا بتوان به وسيله آنها ميزان نيل به نتايج را مورد سنجش قرار داد.

3.  تعيين استاندارد يا الگوی مطلوب

     پس از آنکه شاخص ها يا مقياسهای سنجش مشخص شدند بايد ميزان مورد نظر در آن شاخص ها برای موضوع کنترل تعيين شود.  استانداردها خود به صور زير تدوين مي شوند:

    3-1- استاندارهای تاريخی: اين نوع استانداردها بر اساس تجربيات و اطلاعات گذشته بدست مي آيند.

    3-2- استانداردهای تطبيقی يا خارجی: اين نوع استانداردها از ساير سازمان ها  و واحدهای مشابه اقتباس مي شود.

    3-3-استانداردهای مهندسی يا کارسنجی: اين نوع استانداردها  از طرق مختلف (مطالعه کار) بدست می آيند.

   3-4- استاندارد های نظری: قضاوت ذهنی مديران و صاحب نظران، پديد آورنده اين نوع از استانداردها هستند.

4.  طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل 

در طراحی شبکه اطلاعاتی بايد به اين نکته توجه داشت که اطلاعات اضافی به همان اندازه مشکل آفرينند که اطلاعات ناقص مسئله ساز هستند. همچنين شبکه اطلاعاتی بايد بتواند اطلاعات را بطور مستمر به روز درآورده و آخرين اطلاعات را در اختيار مسئولان مربوطه قرار دهد.

 5.  ارزيابی اطلاعات و نتيجه گيری

در اين مرحله به کمک استانداردهای انتخابی، اطلاعات جمع آوری شده مورد ارزيابی قرار مي گيرند.

 مشخصات سيستم کنترل موثر

اصولاٌ سيستم های کنترل بايد با توجه به مقتضيات سازمان طراحی شده و در هر مورد ويژگيهای مربوط به آن را دارا باشند. اين خصوصيات شامل موارد زير هستند:

کنترل بايد اقتصادی باشد به طوری که نتايج آن بر هزينه های آن فزونی يابد.

نتيجه کنترل >  هزينه کنترل

 در اعمال کنترل ها نبايد افراط و تفريط شود.

کنترل ها بايد در نقاط حساس و کليدی باشند.

کنترل ها بايد متناسب با برنامه و فعاليت ها تنظيم شوند.

سيستم کنترل بايد به نحوی طراحی شوند که اطلاعات و نتايج کنترل در سريع ترين زمان ممکن در اختيار مسئولين قرار گيرد.

کنترل بايد عينيت داشته باشد و صرفاً بر اساس ذهنيات و نظرات اشخاص نباشد.

کنترل ها بايد واقع بينانه باشند.

سيستم کنترل بايد انعطاف لازم را داشته باشد.

کنترل بايد به وسيله اصلاح باشد نه تنبيه و مجازات.

سيستم کنترل بايد با فرهنگ سازمان تناسب داشته باشد.

کنترل نبايد فقط بر نقاط ضعف تاکيد ورزد و بايد نقاط قوت را نيز در نظر گيرد.

مسئولين  و متوليان امر کنترل بايد واجد صلاحيت باشند.

 سيستم کنترل بايد دقيقاً مشخص سازد که نتايج کنترل در اختيار چه کسانی قرار گيرد.  

 منبع: کتاب مديريت عمومی، تاليف آقای دکتر مهدی الوانی

نظارت،کنترل و ارزيابي رويدادهاي ورزشي

نظارت،کنترل و ارزيابي رويدادهاي ورزشي ( سايت اينترنتي مقالات مديريت )

  مقدمه

شايد به جرئت بتوان ادعا کرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر اينکه کنترل و ارزيابيهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت پيگيري و عندالزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي کند. کنترل و ارزيابي ابزار کار مديران در رده هاي مختلف سازماني از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس کرد. سازمان بدون وجود يک سيستم موثر کنترل در تحقق ماموريتهاي خود موفق نبوده و نمي توان از منابع خود به درستي استفاده کند. ايجاد فرايند کنترل و ارزيابي به تفکر خلاق نياز دارد، چه سوالهايي بايد پرسيده شود؟ چگونه مي توان به پاسخ آنها دست يافت؟ارزيابي و کنترل همچنين به توجه دقيق و تفصيلي درباره روشها و شيوه تحليل اطلاعات نياز دارد.                                                                                        

تعريف کنترل ( نظارت )

از کنترل و نظارت تعاريف گوناگوني بعمل آمده است که اگر چه از جهت لفظي ممکن است متفاوت باشند اما از نظر مفهوم و معني يکسان و مشابه هستند. تمامي اين تعاريف نظارت را نوعي مقايسه و تطبيق بين آنچه هست و آنچه بايد باشد دانسته اند. بر اساس تعاريف مذکور :                                                                          

کنترل را مي توان فرايند بازبيني فعاليتها براي کسب اطمينان از انجام فعاليتها بر طبق برنامه دانست، اين فرايند شامل اصلاح کردن هر کاستي چشم گير و انحرافي نيز مي شود.                                                                    

همه مديران بايد در گير کارکرد کتنرل باشند حتي اگر در واحدهايشان کارها طبق برنامه پيش رود.                                                   

در تعريف ديگري جريان و فرايند کنترل نيز ارائه شده است. بر اساس اين تعريف :

کنترل و نظارت عبارت است از فعاليتي که ضمن آن نتايج مورد انتظار در قالب استاندادهاي انجام عمليات معين مي شوند، سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي گردد،عمليات پيش بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مي گردند،اختلافات و انحرافات مشاهعده شده و ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي شوند، و سرانجام اصلاحات لازم براي تحقق هدفها و ماموريتهاي سازمان انجام مي گيرند.                                                               

الف – چرا بايد ارزيابي کنيم؟

هيئت اجرايي، کارکنان و داوطلبان در يک سازمان براي بهره مند شدن از " خود ارزيابي"، بايد به سه مورد زير اعتقاد داشته باشند:                                                                                                                    

1- تعهد نسبت به تغيير مداوم و رشد سازمان.

2- ترجيح روشهاي نظام مند در انجام کارها به جاي ارزيابي مقطعي و يا دوره اي و بر گرفته از درک مشخص در توسعه خدمات.                                                                                                                       

3- تعهد مداوم نسبت به صرف وقت و انرژي در فرايند ارزيابي بر اساس اين باور که کنترل و ارزيابي براي حيات سازمان اساسي است.                                                                                                               

هر سازمان مهم، حضور مجموعهاي از نيروهاي مخالف را تجربه مي کند: کسانيکه طرفدار ثبات هستند و کسانيکه طرفدار تغييرند. تمايل به تثبيت در سازمان به منظور تداوم حيات، با نياز به نوسازي خود از طريق نوآوري، رشد و تغيير در تعازض است. فرايند مستمر " خود ارزيابي" با هدف تغييرات طرح ريزي شده به کسانيکه در صدد ايجاد تعادل بين اين دو نيرو هستند، کمک مي کند.                                                                                    

بهترين نوع ارزيابي، ارزيابي تعاوني يا گروهي است. سهيم کردن همه اعضاء در کار سنجش ميزان پيشرفت سازمان، موجب درک عميق تر مايل و تمايل بيشتر جهت بهبود سازمان است تا آنکه عاليترين مرجع قدرت، ارزيابي را انجام دهد.                                                                                                                            

ب- اهميت نظارت

نظارت معمولا شامل مقايسه بين آنجه " هست" و " آنجه بايد باشد" است. در سراسر زندگي سازماني خود، هدفهاي معيني داشته ايد و درباره اولويتهاي خود و نيز اين که ورزش در کشور شما چگونه بايد باشد، بحث کرده ايد. ارزيابي بررسي اين امر است که تا چه حد شما اين برنامه ها را پيگيري کرده ايد، و مشخص مي کند که آيا کارهاي انجام شده، اثرات مورد انتظار را داشته است يا نه.                                                                     

همچنين هدفها به عنوان اساس برنامه ريزي محسوب مي شوند. هدفها به فعاليتهاي مديران جهت مي دهند. با وجود اين، فقط بيان کردن هدفها با وجود زيردستاني که هدفها را بپذيرند هيچ ضمانتي براي اجراي فعاليتها ايجاد نمي کند. مديران فعال و کارآمد براي اينکه اطمينان حاصل کنند که فعاليتها واقعا اجرا شده و هدفها بطور قطعي تحقق يافته است، نياز به کنترل و پيگيري دارند.                                                                                

يکي از دلايلي که موجب مي شود مديران به سختي تفويض اختيار کنند اين است که آنان نگرانند زير دستان کاري را که مسئووليتش بر عهده آنان است، به درستي انجام ندهند، بنابراين بسياري از مديران ترجيح مي دهند که کارها را خودشان انجام دهند و از تفويض اختيار خودداري مي کنند. اگر مديران سيستم کنترل موثري بوجود آورند، اين بي ميلي نسبت به تفويض اختيار کاهش مي يابد. چنين سيستم کنترلي مي تواند اطلاعات و بازخوردي را درباره عملکرد زيردستاني که اختيارات به آنان تفويض شده است، فراهم کند. بنابراين، سيستم کنترل موثر داراي اهميت است. زيرا مديراني که اختيار خود را تفويض مي کنند، چون خود نهايتا مسئوول تصميم هايي هستند که زير دستان اتخاذ مي کنند، به سازو کار خود نيازمندند.                                                                                     

ج- فرايند نظارت1

براي اجراي يک فرايند کارآمد، مديران چهار مرحله را طي مي کنند. اين مراحل به ترتيب عبارتند از:

 ا- تعيين استانداردها.

2- سنجش عملکرد.

3- مقايسه عملکرد با استانداردها.

4- اقدام کردن.

 با اجراي فرايند کنترل بطور کامل، مديران بازخوردهايي دريافت مي کنند که آنان را در جهت شناخت عملکرد کارکنان، اصلاح وظيفه کنترل با تغيير استانداردها و معيارها، يا جايگزين کردن برنامه هاي متناسب با شرايط متغير هدايت مي کند، در اصل فرايند کنترل سيستمي جاري است که سازمان را بسوي هدفهايش هدايت مي کند.                                                                                                                       

 د- چه مواردي بايد ارزيابي شوند؟

ممکن است شما در ارزيابي، موضوع هايي چون برنامه ها، ساختارها، سياستها، روابط سازماني و يا تصوير انجمن ها( فدراسيون ها  ) را  درجامعه ورزشي، انتخاب کنيد.

چند دقيقه اي بينديشيد که در سازمان ورزشي شما، چه مواردي را مي توان مورد نظارت و ارزيابي قرار داد و نظرات خود را يادداشت کنيد.

 چه چيز بايد ارزيابي شود؟                                  چرا؟                                                     چگونه؟

يچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر اينکه کنترل و ارزيابيهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت پيگيري و عندالزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي کند. کنترل و ارزيابي ابزار کار مديران در رده هاي مختلف سازماني از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس کرد. سازمان بدون وجود يک سيستم موثر کنترل در تحقق ماموريتهاي خود موفق نبوده و نمي توان از منابع خود به درستي استفاده کند. ايجاد فرايند کنترل و ارزيابي به تفکر خلاق نياز دارد، چه سوالهايي بايد پرسيده شود؟ چگونه مي توان به پاسخ آنها دست يافت؟ارزيابي و کنترل همچنين به توجه دقيق و تفصيلي درباره روشها و شيوه تحليل اطلاعات نياز دارد.                                                                                        

تعريف کنترل ( نظارت )

از کنترل و نظارت تعاريف گوناگوني بعمل آمده است که اگر چه از جهت لفظي ممکن است متفاوت باشند اما از نظر مفهوم و معني يکسان و مشابه هستند. تمامي اين تعاريف نظارت را نوعي مقايسه و تطبيق بين آنچه هست و آنچه بايد باشد دانسته اند. بر اساس تعاريف مذکور :                                                                           

کنترل را مي توان فرايند بازبيني فعاليتها براي کسب اطمينان از انجام فعاليتها بر طبق برنامه دانست، اين فرايند شامل اصلاح کردن هر کاستي چشم گير و انحرافي نيز مي شود.                                                                     

همه مديران بايد در گير کارکرد کتنرل باشند حتي اگر در واحدهايشان کارها طبق برنامه پيش رود.                                                   

در تعريف ديگري جريان و فرايند کنترل نيز ارائه شده است. بر اساس اين تعريف :

کنترل و نظارت عبارت است از فعاليتي که ضمن آن نتايج مورد انتظار در قالب استاندادهاي انجام عمليات معين مي شوند، سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي گردد،عمليات پيش بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مي گردند،اختلافات و انحرافات مشاهعده شده و ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي شوند، و سرانجام اصلاحات لازم براي تحقق هدفها و ماموريتهاي سازمان انجام مي گيرند.                                                               

الف – چرا بايد ارزيابي کنيم؟

هيئت اجرايي، کارکنان و داوطلبان در يک سازمان براي بهره مند شدن از " خود ارزيابي"، بايد به سه مورد زير اعتقاد داشته باشند:                                                                                                                   

1- تعهد نسبت به تغيير مداوم و رشد سازمان.

2- ترجيح روشهاي نظام مند در انجام کارها به جاي ارزيابي مقطعي و يا دوره اي و بر گرفته از درک مشخص در توسعه خدمات.                                                                                                                      

3- تعهد مداوم نسبت به صرف وقت و انرژي در فرايند ارزيابي بر اساس اين باور که کنترل و ارزيابي براي حيات سازمان اساسي است.                                                                                                               

هر سازمان مهم، حضور مجموعهاي از نيروهاي مخالف را تجربه مي کند: کسانيکه طرفدار ثبات هستند و کسانيکه طرفدار تغييرند. تمايل به تثبيت در سازمان به منظور تداوم حيات، با نياز به نوسازي خود از طريق نوآوري، رشد و تغيير در تعازض است. فرايند مستمر " خود ارزيابي" با هدف تغييرات طرح ريزي شده به کسانيکه در صدد ايجاد تعادل بين اين دو نيرو هستند، کمک مي کند.                                                                                    

بهترين نوع ارزيابي، ارزيابي تعاوني يا گروهي است. سهيم کردن همه اعضاء در کار سنجش ميزان پيشرفت سازمان، موجب درک عميق تر مايل و تمايل بيشتر جهت بهبود سازمان است تا آنکه عاليترين مرجع قدرت، ارزيابي را انجام دهد.                                                                                                                            

ب- اهميت نظارت

نظارت معمولا شامل مقايسه بين آنجه " هست" و " آنجه بايد باشد" است. در سراسر زندگي سازماني خود، هدفهاي معيني داشته ايد و درباره اولويتهاي خود و نيز اين که ورزش در کشور شما چگونه بايد باشد، بحث کرده ايد. ارزيابي بررسي اين امر است که تا چه حد شما اين برنامه ها را پيگيري کرده ايد، و مشخص مي کند که آيا کارهاي انجام شده، اثرات مورد انتظار را داشته است يا نه.                                                                    

همچنين هدفها به عنوان اساس برنامه ريزي محسوب مي شوند. هدفها به فعاليتهاي مديران جهت مي دهند. با وجود اين، فقط بيان کردن هدفها با وجود زيردستاني که هدفها را بپذيرند هيچ ضمانتي براي اجراي فعاليتها ايجاد نمي کند. مديران فعال و کارآمد براي اينکه اطمينان حاصل کنند که فعاليتها واقعا اجرا شده و هدفها بطور قطعي تحقق يافته است، نياز به کنترل و پيگيري دارند.                                                                                

يکي از دلايلي که موجب مي شود مديران به سختي تفويض اختيار کنند اين است که آنان نگرانند زير دستان کاري را که مسئووليتش بر عهده آنان است، به درستي انجام ندهند، بنابراين بسياري از مديران ترجيح مي دهند که کارها را خودشان انجام دهند و از تفويض اختيار خودداري مي کنند. اگر مديران سيستم کنترل موثري بوجود آورند، اين بي ميلي نسبت به تفويض اختيار کاهش مي يابد. چنين سيستم کنترلي مي تواند اطلاعات و بازخوردي را درباره عملکرد زيردستاني که اختيارات به آنان تفويض شده است، فراهم کند. بنابراين، سيستم کنترل موثر داراي اهميت است. زيرا مديراني که اختيار خود را تفويض مي کنند، چون خود نهايتا مسئوول تصميم هايي هستند که زير دستان اتخاذ مي کنند، به سازو کار خود نيازمندند.                                                                                     

ج- فرايند نظارت1

براي اجراي يک فرايند کارآمد، مديران چهار مرحله را طي مي کنند. اين مراحل به ترتيب عبارتند از:

 ا- تعيين استانداردها.

2- سنجش عملکرد.

3- مقايسه عملکرد با استانداردها.

4- اقدام کردن.

 با اجراي فرايند کنترل بطور کامل، مديران بازخوردهايي دريافت مي کنند که آنان را در جهت شناخت عملکرد کارکنان، اصلاح وظيفه کنترل با تغيير استانداردها و معيارها، يا جايگزين کردن برنامه هاي متناسب با شرايط متغير هدايت مي کند، در اصل فرايند کنترل سيستمي جاري است که سازمان را بسوي هدفهايش هدايت مي کند.                                                                                                                      

 د- چه مواردي بايد ارزيابي شوند؟

ممکن است شما در ارزيابي، موضوع هايي چون برنامه ها، ساختارها، سياستها، روابط سازماني و يا تصوير انجمن ها( فدراسيون ها  ) را  درجامعه ورزشي، انتخاب کنيد.

چند دقيقه اي بينديشيد که در سازمان ورزشي شما، چه مواردي را مي توان مورد نظارت و ارزيابي قرار داد و نظرات خود را يادداشت کنيد.

 چه چيز بايد ارزيابي شود؟                                  چرا؟                                                     چگونه؟

 

خودکنترلي در نظام کنترل و نظارت اسلامي

خودکنترلي در نظام کنترل و نظارت اسلامي                                                            

(با نگاهي بر جايگاه خودکنترلي در نظريه‌هاي مديريت)

سيد علي سجادي*

 چكيده: كنترل و نظارت همواره جزء اصول و وظايف اساسي مديريت بوده است كه ارتباط تنگاتنگ با ساير اصول و وظايف مديريت دارد به‌طوري كه ناكامي در آن برابر با ناكامي در مديريت مي‌باشد و از طرف ديگر سيستم اداره جامعه (يك سازمان) شامل اجزاء مختلفي مي‌باشد كه موفقيت آن بستگي به هماهنگي اين اجزاء از جمله نظام كنترل و نظارت مي‌باشد لذا در يك جامعه اسلامي كه مي‌خواهد بر اساس مباني و ارزش‌هاي اسلامي و در جهت تحقق اهداف‌اسلامي پايه‌گذاري شود بايد نظام‌هاي كنترلي آن نيز با اين ارزش‌ها و اهداف هماهنگي داشته باشد و در اين چارچوب اعتقادي و ارزشي طراحي شود. از اين رو اين تحقيق تلاشي است در جهت بيان نظام ارزشي و راهكارهاي مورد نظر اسلام در زمينه تحقق خودكنترلي بعنوان بخشي از نظام كنترل كه اهميت ويژه‌اي در نظريه‌هاي مديريت يافته است.

 كليدواژه‌ها: کنترل ـ نظارت ـ خويشتن‌داري ـ مديريت (اسلام).

مقدمه

يكي از وظايف اساسي مديريت، نظارت و كنترل است كه بدون آن تحقق اهداف مديريت امكان‌پذير نخواهد بود. اصول اساسي و فرآيند و روش‌هاي كنترل و نظارت در متون رايج مديريت بيان شده است. اما محتواي اين فرآيند بيش از هر چيزي تحت تأثير نگرش حاكم بر اصول مديريت و ارزش‌هاي رايج در محيط است. دين مبين اسلام با بيان نگرش خاص خود نسبت به مبادي موضوعه در تئوري‌هاي مديريت و سازمان و با ارزش‌هاي اصيل خود كه مبتني بر فطرت انسان است؛ بيشترين تأثير را در محتواي اين فرآيند (كنترل و نظارت) دارد. بعلاوه با توجه به شمول احكام اسلامي در مرحلة اجتماع و تشكيل حكومت اسلامي توسط رسول اكرم(ص) و اميرالمؤمنين(ع) كه سيره عملي ايشان مبتني بر اسلام و انعكاس اعتقادات و ارزش‌هاي اسلام در صحنه مديريت جامعه است، در مرحله فرآيندها نيز يك نظام كاربردي ارائه مي‌دهد كه مي‌تواند چراغ راه بشريت در زمينه مديريت جوامع (از يك سازمان كوچك تا سازمان حكومتي) گردد.

اين مقاله حاصل تحقيق در جهت دستيابي به ارزش‌هاي اسلامي در زمينه خودكنترلي (به عنوان يكي از ابعاد مهم كنترل كه در نظريه‌هاي جديد مديريتي نيز اهميت ويژه‌اي يافته است) و كشف راهكارهاي ارائه شده در دين اسلام در اين زمينه با استفاده از منابع اسلامي (قرآن و سنت) و با تأكيد بر دوران حكومت حضرت اميرالمؤمنين(ع) مي‌باشد.

1- خودكنترلي در سير نظريه‌هاي مديريت

در خصوص كنترل و نظارت در متون مديريت تعاريف متنوعي با اختلاف‌هاي جزئي ارائه شده است كه همگي در بيان يك واقعيت اجماع دارند. برخي در بيان كاربردي مفهوم كنترل در دانش مديريت بيان داشته‌اند:

«كنترل فعاليتي است كه ضمن آن عمليات پيش‌بيني شده با عمليات انجام شده مقايسه مي‌شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه "بايد" باشد و آنچه "هست"، نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام مي‌شود» (صادقپور، 1353، ص 159).

و در تعاريف ديگري جريان و فرآيند كنترل نيز ارائه شده است. براساس اين تعاريف:

«كنترل عبارت است از فعاليتي منظم كه ضمن آن نتايج مورد انتظار در قالب استانداردهاي انجام عمليات تعيين مي‌شوند، سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي‌گردد، عمليات پيش‌بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مي‌گردند، اختلاف‌ها و انحراف‌ها مشاهده شده ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي‌شوند، و سرانجام اصلاحات لازم براي تحقق هدف‌ها و مأموريت‌هاي سازمان انجام مي‌گيرند» (الواني، 1379،  ص 88).

بنابراين هرگاه عامل كنترل كننده از خارج به داخل انسان منتقل گردد به‌طوري‌كه شخص با اختيار و آگاهي به ارزيابي و اصلاح عملكرد خود در قالب استانداردهاي مشخص و در جهت اهداف مطلوب بپردازد، خودكنترلي تحقق يافته است. مفهوم و كاربرد كنترل و نظارت سابقه‌اي به قدمت مديريت دارد به‌طوري‌كه هرگاه از وظايف مديريت صحبت شده است كنترل بعنوان يكي از مهمترين وظايف مديريت كه ضامن اعمال مديريت اثربخش و كارآ و تحقق ديگر وظايف و اهداف مديريت است، مطرح شده است. ضرورت و جايگاه كنترل در نزد انديشمندان مديريت قابل ترديد نبوده است لكن موضوع اصلي نحوه اعمال كنترل اثربخش و كارآ مي‌باشد زيرا اعمال كنترل نامناسب نه تنها به دستيابي به اهداف كمكي نمي‌كند بلكه خود هزينه‌ها و پيامدهاي منفي بسياري را در كاركنان و سازمان به جا مي‌گذارد كه اين مشكلات بطور مفصل بخصوص در كنترل‌هاي مستقيم و از جانب مافوق بر كاركنان مورد مطالعه و تحقيق قرار گرفته است. در اين شرايط است كه موضوع خودكنترلي بعنوان نوعي كنترل كه بدون هزينه‌ها و مشكلات ديگركنترلي مي‌تواند بيشترين اثربخشي و كارآيي را داشته باشد بتدريج در نظريه‌هاي مديريت و با رشد و توسعه اين دانش مطرح شد كه ما بطور خلاصه به سير تحولات اين موضوع در نظريه‌هاي مديريت مي‌پردازيم.

بطور كلي تئوري‌هاي مربوط به مكتب كلاسيك (تئوري‌هاي مديريت علمي ـ تئوري اداري ـ تئوري بوروكراسي) بر مفروضاتي استوارند كه عبارتند از: سازمان رسمي ـ اصول عام و ثابت ـ انسان اقتصادي ـ تأكيد بر كارآيي.

در بخش كنترل و نظارت مي‌توان گفت كه كنترل مورد نظر در تئوري‌هاي كلاسيك مديريت عبارت از ديگركنترلي و كنترل مديران و سرپرستان بر كاركنان و از موضوع خودكنترلي بطور كلي غفلت شده است.

تئوري نئوكلاسيك مدافع سرسخت حيثيت و شئون شخصيت وجودي انسان بود و برهان‌ها و استدلال‌هاي اين تئوري بر آن بود كه نه فقط نبايستي انسان را بعنوان يك ماشين و يا آلات و ابزار كار مورد استفاده قرار داد بلكه بايستي توجه كافي به روح و روان او داشت تا بتوان از اين راه علاوه بر نيازهاي مادي، احتياج‌هاي معنوي و عاطفي او را نيز اقناع كرد و انگيزش بيشتر و پايدارتر به نيازهاي اجتماعي بستگي دارد نه نيازهاي اقتصادي. بدين ترتيب اصل مبتني بر انسان اجتماعي مي‌بايستي اصل مبتني بر انسان منطقي را تكميل كند.

تأثير تفكر نئوكلاسيك را بر روش‌هاي كنترل مي‌توان در توجه به نقش گروه و هنجارهاي گروهي در كنترل افراد، توجه به رضايت شغلي و غني‌سازي شغل و نيازهاي احترام و خوديابي و تأثير آن در ايجاد خودكنترلي، حركت از كنترل‌هاي مستقيم و شديد به كنترل‌هاي منعطف و بر مبناي هدف و نتيجه مشاهده نمود.

با رشد و تكامل تئوري‌هاي مديريت، موضوع خودكنترلي جايگاه و اهميت ويژه‌اي يافت به‌طوري‌كه (به عنوان نمونه) در تئوري مديريت بر مبناي هدف[1] كنترل عملاً عبارتست از خودكنترلي. اين مطلب ناشي از مشاركت فعال كاركنان و مديران هر قسمت در تعيين اهداف واحد خود و پذيرش مسئوليت لازم براي رسيدن به اين هدف،  مي‌باشد (ايران نژاد پاريزي، 1378، ص 153).

بطور كلي هريك از تئوري‌ها بخصوص نظريه‌هاي رفتاري مديريت در موضوع‌هاي رهبري، انگيزش و فرهنگ سازماني نگرش خاص خود را به كنترل و نظارت انسان دارد و نوع خاصي از نظام‌هاي كنترل و نظارت را مي‌پذيرد بخصوص اينكه هر يك از اين نظريه‌هاي حاوي نظام ارزشي و فكري خاصي در مورد انسان و مسائل مربوط به آن است. در حقيقت مهمترين تأثيري هم كه اسلام بعنوان يك دين بر روي دانش مديريت و نظريه‌هاي كنترل و نظارت (بعنوان يكي از شاخه‌هاي علوم اجتماعي كه ارتباط و تأثير مستقيم بر نحوة زندگي انسان و جامعه انساني دارد) مي‌تواند داشته باشد از جانب همين نظام ارزشي و مباني فكري مطروحه در اين نظريه‌ها است.

با اين مرور خلاصه در نظريه‌هاي مديريت به بررسي موضوع خودكنترلي در منابع اسلامي از دو بعد "اعتقادات و ارزش‌هاي اسلامي در زمينه خودكنترلي" و "تمهيدات عملي در زمينه تحقق خودكنترلي" مي‌پردازيم.

2- خودكنترلي در منابع اسلامي

2-1- اعتقادها و ارزش‌هاي اسلامي در زمينه خودكنترلي

2-1- 1- نظارت الهي

نظام اعتقادي اسلام در عاليترين سطح به بيان نظارت الهي مي‌پردازد كه داراي ويژگي‌هاي منحصر به فردي مي‌باشد و بدون آنكه محدوديت‌هاي نظارت‌هاي ديگران را داشته باشد ، امتيازهاي خاص خود را دارد:

الف) اين نظارت تمامي اعمال و ابعاد زندگي انسان را شامل مي‌شود.[2]

ب) اين نظارت توسط خداوند كه خالق انسان و بر همه چيز تواناست، صورت مي‌گيرد.[3]

پ) اين نظارت توسط كمال مطلق است كه بر بندگان خود رئوف و مهربان‌ترين است. بر بندگان ذره‌اي ظلم نمي‌كند، خوبي‌ها را به چندين برابر پاداش مي‌دهد و عذاب بدي‌ها در حقيقت چيزي جز خود اين اعمال بد نيستند.[4]

2-1-2- جهان آخرت و معاد

در نظام اعتقادي اسلام، هستي محدود به اين جهان مادي نمي‌شود كه با مرگ انسان پايان پذيرد بلكه اين جهان تنها جزء كوچكي از هستي مي‌باشد و جسم انسان نيز جزئي از وجود او را تشكيل مي‌دهد و پس از مرگ زندگي انسان در مراتب بالاتري از حيات ادامه پيدا مي‌كند. بنابراين نيستي براي انسان معنا ندارد. زندگي در اين جهان مقدمه‌اي بر حيات ابدي اوست و نحوة زندگي در آن جهان بستگي به چگونگي زندگي او در اين جهان است بنابراين لحظات زندگي انسان ارزش بي‌نهايت پيدا مي‌كند زيرا سرنوشت ابدي او را رقم مي‌زند. از اين‌رو است كه مي‌بينيم تمامي پيامبران براي بيداري و تنبّه بشر بيش از هر چيز به مسئلة معاد اشاره كرده‌اند و بخش عظيمي از آيه‌هاي قرآن كريم نيز به اين مسئله اختصاص دارد.

ويژگي‌هاي جهان آخرت در قرآن كريم:

الف) متاع دنيا نسبت به آخرت قليل و ناچيز است.[5]

ب) حيات حقيقي در جهان آخرت تحقّق مي‌يابد.[6]

پ) در جهان آخرت جزاي اعمال انسان داده مي‌شود.[7]

ت) در آخرت، اعمال انسان بطور كامل حاضر مي‌شوند.[8]

2-1-3- تقوي

يكي از مهمترين ارزش‌هاي اسلامي كه سر منشأ ارزش‌هاي ديگر مي‌باشد، تقوي است كه مهمترين ثمرة اعتقادهاي اسلامي در زمينه خداشناسي و توحيد و معاد مي‌باشد.

تقوي از وقايه به معناي نگهداري مي‌آيد و ملكه و حالت معنوي و دروني است كه انسان را از زشتي‌ها و آنچه مورد نهي خداوند متعال است، باز مي‌دارد. در حقيقت تقوي معادل خودكنترلي مي‌باشد. تقوي در معارف اسلامي از اهميت و ويژگي‌هاي خاصّي برخوردار است و به عنوان عامل رهايي از عذاب آخرت و رسيدن انسان به بهشت و أجر عظيم خداوند، تيسير امور و خارج شدن از گرفتاري‌ها و بهره‌گيري از علم الهي و محبّت خداوند، شرط بهره‌گيري از هدايت قرآن كريم و قبولي اعمال نزد خداوند، معرفي شده است.

2-1- 4- سعادت و شقاوت انسان بستگي به اعمال اختياري و آگاهانه او دارد

اسلام در مقابل كساني‌كه خود را محكوم سرنوشتي مي‌دانند كه خود تأثيري بر آن ندارند (باصطلاح از لحاظ مكان كنترل، بيروني هستند) در نهايت، عامل مؤثر بر سعادت و شقاوت انسان را اعمال اختياري و آگاهانه او مي‌داند. از اين‌رو است كه در قرآن كريم قبولي و تأثيرگذاري اعمال صالح مشروط به وجود ايمان و تقوي شده است. يعني شخص، آن اعمال را از روي ايمان و تقوي انجام دهد كه شامل هر دو معني اختيار و آگاهي مي‌شود.

2-1-5- ارزش و كرامت انسان در اسلام

از ديگر اعتقادهاي اسلامي كه زمينه‌ساز تحقق خودكنترلي است؛ مسئله ارزش و كرامت انسان است زيرا اگر انسان قدر و منزلت و جايگاه رفيع خود را بهتر بشناسد ديگر به امور پست و آلوده شدن به زشتي‌ها رضايت نمي‌دهد و برعكس شخصي كه براي خودش ارزش و منزلتي قائل نيست تن به هر ذلتي مي‌دهد و چنين شخصي كه خود از شر اعمالش در امان نيست؛ بالطبع ديگران نيز از شر او در امان نيستند:

  امام هادي(ع): «هركسي كه در نزد خودش پست و بي‌ارزش است پس تو از شر او در امان نباش»[9] (ابن‌شعبه، 1382، ص 362)

امام علي(ع): «هر كه شرافت و بزرگواري يافت، خود را از امور پست باز مي‌دارد»[10] (تميمي‌آمدي، 1366، جلد 2، ص 203)

امام علي(ع): «آنان كه كرامت نفس دارند هرگز با ارتكاب گناه آن را پست و موهون نمي‌كنند» (تميمي‌آمدي، 1366، جلد 2، ص 210)

اسلام براي انسان جايگاهي قائل است كه در هيچ مكتب ديگري نظير آن را نمي‌بينيم. قرآن به انسان گوشزد مي‌كند كه تو تكريم شده پروردگار عالم هستي و استعداد آن را داري كه به مقامي برسي كه مسجود ملائكه شوي و در قرب خداوند به جايي برسي كه هيچ ملكي را توان آن نباشد:

«و ما فرزندان آدم را بسيار گرامي داشتيم و آنها را به مركب بر و بحر سوار كرديم و از هر غذاي لذيذ و پاكيزه آنها را روزي داديم و بر بسياري از مخلوقات خود برتري و فضيلت بزرگ بخشيديم»[11] (سورة اسراء، آيه 70)

بعلاوه دين اسلام با معرفي شخصيت‌هايي همچون رسول اكرم(ص)، اميرالمؤمنين(ع) و حضرت زهرا(س) و ائمه معصومين بعنوان جايگاه رفيع و ارزش و كرامت انسان‌ها را نشان مي‌دهد و با دعوت انسان‌ها به تبعيت و در حقيقت مثل ايشان شدن، استعداد و مقام وجودي انسان را متذكر مي‌شوند و اين مسئلة بسيار مهمي است و تأثير زيادي بر شخصيت پيروان هر مكتب و گروهي دارد زيرا الگويي كه هر مكتب و نحله‌اي براي انسان معرفي مي‌كند در حقيقت نشان دهندة جايگاه و منزلت و ارزش انسان در نزد آن است و دين اسلام با ارائة نمونه‌هاي عملي انسان كامل و مقام خليفه الله براي بشر بيشترين خدمت را به شخصيت انساني كرده است.

2-2- تمهيدات عملي در زمينه خودكنترلي

مهمترين عامل مؤثّر در اعمال انسان، افكار و اعتقادات اوست از اين‌رو است كه دين اسلام اهميّت  ويژه‌اي به مسئله تفكّر و تعقّل داده است زيرا آنچه در اسلام معتبر است اعمال اختياري است كه بر پاية شناخت و عقيده صحيح باشد و اين شناخت است كه نحوة عمل را مشخص مي‌سازد در اين زمينه تمهيداتي كه در اسلام پيش‌بيني شده است را مي‌توان بشرح زير نام برد:

2-2-1- لزوم شناخت عقايد اسلامي و ايمان به آن براي هر مسلمان

هر شخص با گفتن شهادتين و پذيرش عقايد و احكام اسلام و يا مانند ما كه از پدر و مادر مسلمان زاده شده‌ايم، مسلمان محسوب مي‌گردد و در دايرة حقوق اسلامي قرار مي‌گيرد اما اين تنها نقطة آغاز در يك سلوك عقلاني، عرفاني و شخصيتي در جهت شناخت، ايمان و عمل به معارف اسلامي و تكامل معنوي است. از اين‌رو است كه خداوند در جواب كساني‌كه مدّعي ايمان شدند، به پيامبر خود مي‌فرمايد كه به ايشان بگو كه شما اسلام آورده‌ايد امّا هنوز اين اسلام وارد قلوب شما نشده است و به آن ايمان نياورده‌ايد.

از طرف ديگر بر هر مسلماني واجب است كه طالب شناخت دين باشد و در اين مسير گام بردارد. رسول خدا(ص) در اين خصوص فرموده‌اند:

         «طلب علم بر هر مسلماني واجب است»[12] (کليني، جلد 1، ص 30)

2-2-2- قرآن و نقش تذكّري آن براي انسان

برخي معتقدند كلمة انسان از ريشه نسيان به معناي فراموشي است. اين بيان هر اندازه كه صحيح يا غلط باشد اشاره به يكي از ويژگي‌هاي انسان يعني فراموشي دارد كه در جاي خود لازمة زندگي بشري است اما از طرف ديگر اهميّت تذكّر و يادآوري انسان را به مسائلي كه لازمة‌ حيات متعالي و هدفدار اوست نشان مي‌دهد. از اين‌رو است كه خداوند در امر به پيامبر اكرم به تذكّر دادن تأكيد مي‌فرمايد و فلسفة نزول آيه‌هاي متعدّد، متذكّر شدن انسان مي‌باشد. اهميت نقش تذكّري قرآن به حدّي است كه خداوند از قرآن كريم تعبير به ذكر و تذكره كرده است زيرا قرآن كريم سرماية گران‌سنگ و جاوداني است كه زيبايي‌هاي لفظي و معنوي آن انسان را به خود جذب مي‌كند و با محكمترين براهين و شيواترين بيان به تعليم معارف اسلامي و تذكّر ارزش‌هاي انساني مي‌پردازد.

2-2-3- كلام و سيرة معصومين و ارشادات و ادعية ايشان

علاوه بر قرآن كريم بعنوان ثقل اكبر، پشتوانه گران‌سنگ ديگري كه پيامبر اكرم در امّت خود به امانت گذاشته است و تمسّك به آن را ضامن هدايت و سعادت ابدي ايشان دانسته است، عترت و اهل بيت پيامبر اكرم است كه در قالب احاديث و كلام و سيرة ايشان براي ما به يادگار مانده است.

همچنين دعاهاي معصومين(ع) علاوه بر اينكه از بهترين وسايل ارتباط مستقيم با خداوند و اثرات عظيم آن است. در ضمن خود شامل تعليم معارف اسلامي و تذكّر به ارزش‌هاي اسلامي مي‌باشد.

علاوه بر كلام معصومين، سيرة عملي ايشان بعنوان الگوي عملي، تأثير بسزايي در نشر و تبليغ ارزش‌هاي اسلامي دارد. زيرا اصولاً دعوت عملي به ارزش‌ها تأثير بيشتري از دعوت زباني دارد و كلام و سخن نيز در صورتي‌كه ملازم با عمل شخص (يا گروه) گوينده باشد مؤثّر خواهد بود و اين عوامل در پيامبر اكرم(ص) و اهل بيت(ع) در حدّ أعلي موجود است و تاريخ زندگاني ايشان مملوّ از حكاياتي است كه چگونه ايشان با سيره و روش زندگي خود انسان‌ها را دعوت به حق و ارزش‌هاي الهي نموده‌اند و حتّي كساني‌كه بواسطه تبليغات سوء، دشمن ايشان بوده‌اند پس از مشاهدة كردار ايشان مجذوب گشته‌اند و هم اكنون نيز پس از گذشت قرن‌ها از تاريخي كه مملوّ از دشمني حق ستيزان بوده است كه سعي در انكار و تحريف فضايل ايشان داشته‌اند؛ آنچه از سيرة زندگي ايشان براي ما بر جاي مانده است، الهام بخش معارف اسلامي و مبلّغ ارزش‌هاي الهي است.

2-2-4- عبادات اسلامي و نقش آن در ايجاد خودكنترلي

اسلام شامل مجموعه‌اي از عبادات است كه بر شخص مسلماني كه به بلوغ عقلي و جسمي رسيده باشد تكليف مي‌گردد كه فلسفه آنها همانا ياد خدا و تذكر به اعتقادات اسلامي، تعميق ايمان و تحقق و تحكيم ارزش‌ها در فرد و جامعه است. ثمره اين عبادات در حقيقت ايجاد ملكه تقوا و به عبارت ديگر كنترل دروني و آگاهانه انسان بر اعمال خويشتن است.

2-2-5- هماهنگي هدف‌هاي فرد و مديريت در اسلام

در بررسي نظريه‌هاي رهبري ملاحظه كرديم كه با هماهنگي هدف‌هاي كاركنان و سازمان و مديريت سعي در ايجاد خودكنترلي در كاركنان شده است از اينرو به اقداماتي نظير سهيم كردن در سود سازمان، متوسّل شده‌اند امّا همان‌طور كه در بحث سطوح اهداف انسان گفتيم ممكن است اين اقدام‌ها باعث هماهنگي در سطوح پايين اهداف خود و سازمان شود امّا اين اهداف در سطوح بالاتر با هم تفاوت دارند كه در شرايطي اين تفاوت ممكن است به تضادّ تبديل شود علّت آن را نيز بايد فلسفه حاكم بر اين نظريه‌ها بيابيم زيرا در اين فلسفه مهمترين ارزش، منافع شخصي مي‌باشد و حتّي پرداختن به مسائلي همچون اخلاق، حقوق ديگران... در حقيقت در اين راستا مي‌باشد. بنابراين اين تطابق و هماهنگي نمي‌تواند عميق و پايدار باشد.

در حالي‌كه در نظام ارزشي اسلام، هدف غايي هر فرد فوق اين منافع شخصي است در حقيقت چيزي كه براي فرد مسلمان اهميّت دارد اطاعت امر خداوند و بندگي اوست كه تنها راه سعادت دنيا و آخرت خود را در آن مي‌بيند.

 «مرا پرستش كنيد، اين راه مستقيم است»[13] (سورة يس، آيه 61)

در حقيقت اين راهي است كه انسان را به قرب الهي و كمال مطلوب مي‌رساند و به كسب و كار و سود آوري مادي نيز در اين چارچوب نگريسته مي‌شود و بعنوان جزئي از زندگي بشر و در راستاي اين هدف اعتبار دارد. اين مسئله بسيار مهمّي است زيرا انسان، فطرت كمال خواهي نامحدود و سيري ناپذيري دارد حال اگر نظام فكري و فضاي ارزشي او كمال را مافوق تكاثر مادي و مقام و شهرت در دنيا نشناسد بالطّبع هر فردي در اين رقابت قرار مي‌گيرد و چون از طرف ديگر منابع دنيا چه از لحاظ ثروت مادي و چه مقام و قدرت محدود مي‌باشد،‌ تخالف و تزاحم و اهداف افراد اجتناب ناپذير مي‌باشد. اما در دين اسلام هدفي را كه براي انسان معرّفي مي‌كند خارج از چارچوب تنگ مادي و دنيايي مي‌باشد در اين حالت نه تنها اهداف افراد با يكديگر تزاحمي ندارد بلكه در يك راستا و جهت و مؤيّد هم مي‌باشند. در اين نظام ارزشي است كه خدمت به خلق بعنوان بالاترين ارزش و بزرگترين عبادات در جهت قرب انسان به خداوند مطرح مي‌شود و رفع حوائج مادي و معنوي انسان‌ها بعنوان نعمت الهي محسوب مي‌شود و مال و ثروت دنيا و قدرت و مقام دنيوي ابتلا و آزمايش الهي مي‌باشد و قدرت و مقام تنها در صورت خدمت به خلق و احقاق حق،‌ اعتبار دارد.

بنابراين با توجه به اينكه اهداف سازماني (سازمان‌هاي اقتصادي و اجتماعي تا سازمان حكومتي) نيز در جامعه اسلامي بايد لزوماً در جهت اهداف اسلامي و مطابق نظام ارزشي اسلام باشد، هماهنگي اهداف كاركنان، مديريت و سازمان در بالاترين سطح ايجاد مي‌شود.

نتيجه‌گيري

نظام ارزشي اسلام با تبيين نظارت الهي با ويژگي‌هاي ممتاز خود كه تمامي ابعاد زندگي انسان را در بر مي‌گيرد، با در نظر گرفتن زندگي ابدي براي انسان كه جزاي كامل اعمال انسان را امكانپذير مي‌سازد، با بيان تقوا و آثار آن بعنوان مهمترين عامل سعادت انسان، با تكريم انسان و اختيار و آگاهي او زمينه تحقق خودكنترلي در عالي‌ترين سطح در انسان را فراهم مي‌سازد و از طرف ديگر تمهيدات عملي براي تذكر و گرايش به اين ارزش‌ها و تحقق آثار آن (از جمله خودكنترلي) در دين اسلام ارائه شده است. البته تحقق اين خودكنترلي در سطح سازمان و در جهت اهداف سازماني منوط به هماهنگي اهداف سازمان با نظام ارزشي اسلام مي‌باشد كه اين موضوع در جامعه اسلامي مفروض در نظر گرفته شده است. 

 پي‌نوشت‌ها:

* دانش‌آموخته کارشناسي ارشد رشته معارف اسلامي و مديريت دانشگاه امام صادق عليه السلام

---

[1]- Management by objectives

2- «وكان الله علي كلّ شيءٍ رقيبا» (سوره نساء، آيه 1) و نيز ر.ك. (سورة احزاب، آيه 52)، (سورة بقره، آيه 96)، (سورة بقره، آيه 110) و....

3- «ولله ملك السّموات و الأرض و ما فيهنّ و هو علي كلّ شيءٍ قدير» (سورة مائده، آيه 120) و نيز ر.ك. (سورة تغابن، آيه 1)، (سورة مائده، آيه 17).

4- «إنّ الله بالنّاس لرئوف رحيم» (سورة بقره، آيه 143)، «من جاء بالحسنة فله عشر أمثالها و من جاء بالسّيّئة فلا يجزي إلاّ مثلها و هم لا يظلمون»  (سورة انعام، آيه 160).

5- «قل متاع الدّنيا قليل و الآخرة خير لّمن اتّقي».

6- «وما هذه الحياة الدّنيا إلاّ لهو و لعب و إنّ الدّار الآخرة لهي الحيوان لو كانوا يعلمون» (سورة عنكبوت، آيه 64).

7- «إنّه يبدأ الخلق ثّم يعيده ليجزي الّذين ءامنوا و عملوا الصّالحات بالقسط و الّذين كفروا لهم شراب من حميم و عذاب أليم»  (سورة يونس، آيه 4).

8- «يوم تجد كلّ نفس ما عملت من خير محضرا و ما عملت من سوء» (سورة آل عمران، آيه 30).

9- «من هانت عليه نفسه فلا تأمن شره».

10- «من كرمت عليه نفسه لم يهنها بالمعصية».

11- «ولقد كرّمنا بني آدم و حملناهم في البرّ و البحر و رزقناهم من الطّيّبات و فضّلناهم علي كثير ممّن خلقنا تفضيلا».

12- «طلب العلم فريضة علي كلّ مسلم».

13- «أن اعبدوني هذا صراط مستقيم».

 منابع و مآخذ:

 1.  قرآن کريم.

2.  ابن‌شعبه، حسن بن علي، قرن 4ق (1382)، تحف‌العقول عن ال الرسول صلي‌الله‌عليهم. التمحيص، قم: ذوي‌القربي.

3.  الواني، سيدمهدي (1379)، مديريت عمومي، تهران: انتشارات ني، چاپ چهاردهم.

4.  ايران‌نژاد پاريزي، مهدي (1378)، روش‌هاي تحقيق در علوم اجتماعي، تهران: مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت.

5.  تميمي‌آمدي، عبدالواحد بن محمد (1366)، غررالحکم و دررالکلم، ترجمه و شرح جمال‌الدين محمد خوانساري، تهران: دانشگاه تهران، ج2.

6.  صادقپور، ابوالفضل (1353)، نظريه جديد سازمان، مديريت و علم مديريت، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي.

7.  کليني، ابوجعفر محمد بن يعقوب [بي‌تا]، اصول کافي، ترجمه و شرح جواد مصطفوي، تهران: دفتر نشر فرهنگ اهل‌بيت عليهم‌السلام.

منبع : اينترنت

ارزيابي عملكرد

ارزیابی عملکرد عبارتست از یک سیستم بازخور که دربرگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد اشخاص یا سازمانهامی باشد.  www.talebi.com

● ارزیابی عملکرد

(کنترل وارزیابی جز لاینفک هر گونه فعالیت و کار اجرایی به شمار می رود.)

▪ ارزیابی عملکرد عبارتست از یک سیستم بازخور که دربرگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد اشخاص یا سازمانهامی باشد.

● مشخصات کنترل و نظارت اثربخش :

▪ کنترل باید به موقع باشد.

▪ کنترل باید واقع بینانه باشد.

▪ کنترل باید برای همه باشد.

▪ کنترل باید دائمی و پویا باشد نه مقطعی و موردی.

▪ کنترل باید مقرون به صرفه باشد.

▪ کنترل باید برنامه ریزی شده باشد.

▪ کنترل باید بر ریشه‌ها وعلت‌ها متمرکز شود.

▪ کنترل باید در ابتدا و حین اجرای فرآیند باشد نه در انتهای فرآیند.

▪ کنترل کننده باید متخصص و متعهد باشد.

▪ کنترل در گلوگاه‌ها باید انجام شود.

▪ هدف کنترل باید اصلاح و بهبودی باشد.

▪ بهترین شیوه کنترل داخلی است.

▪ کنترل کننده مورد قبولی و پذیرش باشد.

▪ در نظارت به دنبال شناسایی فرد خاطی نباشید بلکه به دنبال خطای سیستم باشید.

● مزایای کنترل و نظارت:

▪ جلوگیری از انحراف

▪ اصلاح به موقع

▪ ایجاد نظم در انجام وظایف

▪ شناسایی نقاط قوت و ضعف

▪ ایجاد سیستم عادلانه پاداش و تنبیه

▪ کنترل و تخصیص بهینه منابع

▪ کاهش ضایعات

▪ افزایش امید به پیشرفت برنامه ها

▪ طراحی سیستم کنترل:

▪ تعیین نتایج مورد انتظار( هدف گذاری)

▪ تعیین شاخص برای سنجش نتایج مورد انتظار

▪ تعیین استاندارد

▪ تعیین نحوه و روش جمع آوری اطلاعات

▪ مقایسه بین عملکرد و استاندارد

▪ تجزیه و تحلیل نتایج ارزیابی و شناسایی انحرافات

▪ ارائه برنامه های اصلاحی.

▪ مشخصات یک نظام ارزیابی و چارچوب ارزیابی

▪ دیدگاههای سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

گرچه ارزیابی عملکرد فعالیتی است که با شکل گیری زندگی گروهی بشر گره خورده است ولی استفاده از نظام های رسمی آن در سطح فردی و سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی توسط رابرت آون در صنعت نساجی اسکاتلند متداول شده است. نظام ارزیابی عملکرد را می توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه مهم در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد:

دیدگاه سنتی

۲) دیدگاه نوین

در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و یادآوری عملکرد می باشددرحالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است.

● وظایف دستگاههای اجرایی به قرار زیر است:

الف) ایجاد جایگاه تشکیلاتی مناسب برای انجام وظایف و ماموریت های مربوط به ارزیابی عملکرد در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت و در قالب تشکیلات موجود با هماهنگی سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور.

ب) تهیه و ارسال کلیه اطلاعات و مدارک مورد نیاز سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور.

پ) تهیه و تنظیم گزارش ارزیابی عملکرد سال قبل در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت و ارائه آن به سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور حداکثر تا پایان اردیبهشت ماه هر سال.

ت) انجام همکاری های لازم با نمایندگان سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و ارائه کلیه مدارک و اطلاعات مورد درخواست آنان.

● وظایف سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور در ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت به قرار ذیل است:

الف) توسعه فرهنگ ارزیابی و ایجاد زمینه استقرار نظام ارزیابی عملکرد در دستگاههای اجرایی.

ب) تهیه و تدوین شاخص ها و معیارهای (استانداردهای) ارزیابی عملکرد اعم از عمومی و اختصاصی پ- تعیین روش های ارزیابی عملکرد.

ت) تهیه و ابلاغ دستورالعمل های لازم.

ث) ایجاد نظام اطلاعاتی و اطلاع رسانی در زمینه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی.

ج) استفاده از نظرات و نتایج اقدامات دستگاههای نظارتی و بازرسی کشور در ارزیابی عملکرد

چ) انجام برنامه ریزی لازم جهت تامین نیازهای آموزشی دستگاهها در زمینه ارزیابی عملکرد.

ح) استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد در جهت بهبود مدیریت و نحوه ادارة امور

خ) تعیین و معرفی دستگاههای اجرایی نمونه و معرفی الگوهای موفق مدیریتی.

د) بررسی وتجزیه و تحلیل اطلاعات و گزارش های واصله از دستگاههای اجرایی و تهیه و تنظیم گزارش جامع از نتایج ارزیابی عملکرد دستگاهها جهت تقدیم به رئیس جمهور

ذ) ارائه گزارش های مصوب برای استفاده سایر بخش های نظام مدیریت کشور.

● فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرآیندی شامل انجام مجموعه ای از اقدامات با ترتیب و توالی خاص منطقی و هدفمند می باشد. فرآیند ارزیابی عملکرد نیز مستلزم پیمودن گام هایی متعدد است. گامهای مورد نظر برای ارزیابی عملکرد به شرح ذیل می باشد:

▪ تدوین و یا بررسی رسالتها، ماموریتها، اهداف کلان و استراتژیها

▪ تدوین و تنظیم شاخصهای ارزیابی عملکرد

▪ تدوین و برقراری معیارها (استانداردها)ی عملکردی مرتبط با شاخصهای ارزیابی

▪ ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصهای ارزیابی به ارزیابی شونده

▪ اندازه گیری عملکرد واقعی

▪ مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای هر شاخص

▪ اعلام نتایج و نحوه نیل به آنها به ارزیابی شونده

▪ اقدام به منظور بکارگیری عملیات اصلاحی جهت بهبود مستمر عملکرد ارزیابی شونده از طریق مکانیسم بازخورد.

من فقط یکبار مسافر این جهانم ، بگذار هر عمل خیری که می توانم انجام دهم یا هر مهربانی که می توانم بنمایم ، به هر کس یا هر موجودی که باشد، نگذار که از آن ، منحرف شده یا غفلت نمایم ، دیگر از این مسیر عبور نخواهم کرد.

استیون گرلت

نوشته شده توسط بهرام جلیل‌خانی

نظارت و کنترل در مدیریت اسلامی

« نظارت و کنترل در مدیریت اسلامی »                                               

مقدمه :

    نظارت و کنترل یکی از اجزای اصلی مدیریت محسوب می گردد، بطوریکه بدون توجه به این جزء ، سایر اجزاء  مدیریت ، مثل برنامه ریزی ، سازماندهی و هدایت نیز ناقص بوده و تضمینی برای انجام درست آنها وجود ندارد. در حقیقت زمانی که یک برنامه تهیه شد و برای اجرای آن سازماندهی بعمل آمد و رهبری و هدایت آن مشخص شد ، انتظار این است که هدفهای برنامه تحقق پیدا کند و در اجرای برنامه ، اطمینان وجود داشته باشد که روند حرکت دقیقاً بسوی اهداف تعیین شده می باشد. گاهی ممکن است حتی جزئیات برنامه بصورت دقیق اجرا گردد اما جهت گیری کلی در اجرای برنامه دارای انحراف بوده و ما را از هدف دور سازد. اطمینان از اینکه اجرای برنامه و هدایت آن درست صورت می گیرد و در صورت مشاهده انحراف ، اقدام لازم برای تصحیح آن بعمل می آید، نیازمند فرآیندی است که آن را نظارت و کنترل می نامند.

تعریفی که در مورد کنترل و نظارت کرده اند عبارت است از : « ارزیابی تصمیم گیری ها و برنامه ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم برای جلوگیری از انحراف عملیات نسبت به هدفهای برنامه و تصحیح انحرافات احتمالی بوجود آمده » . و همانطور که در این تعریف ملاحظه می گردد ، ارزشیابی جزئی از نظارت و کنترل بحساب می آید.

فرآیند کنترل شامل چند مرحله است که عبارتند از :

1- تعیین شاخصها یا معیارها متناسب با هدفهای برنامه و پیش بینی نتایج برنامه

2- تهیه و تدوین اطلاعات مربوط به اقدامات انجام شده

3- مقایسه اطلاعات مدون با معیارها و شاخصها

4- تصمیم گیری و اقدام اصلاحی برای رفع نواقص یا تصحیح انحرافها[1]

در اسلام موضوع نظارت و کنترل در همه سطوح مدیریت بعنوان یک اصل مورد توجه قرار گرفته است که در این مقاله ابتدا اهمیت آن از نظر اسلام مورد بحث قرار می گیرد، سپس مراجع نظارت کننده در حکومت و مدیریت اسلامی و موضوع نظارت همگانی بیان می گردد و آنگاه به بحث پیرامون مراحل نظارت و کنترل پرداخته می شود.

 اهمیت موضوع از نظر اسلام :

   در اسلام از ارزشیابی ، حسابرسی و سایر اصطلاحاتی که در حقیقت برای بیان نظارت و کنترل مورد استفاده قرار می گیرد زیاد بحث شده است که در زیر نمونه هائی از آن ارائه می گردد :

1- در قرآن کریم در آیات زیادی موضوع نظارت و کنترل همگانی تحت عنوان امر به معروف و نهی از منکر مطرح شده است که در ادامه این مقاله درباره آن بحث خواهد شد : علاوه بر آن آیاتی است که در آنها خداوند نظارت خود و حسابرسی را مطرح می سازد ، مثل آیه 18 از سوره ق :

« ما یلفظ من قول الا لدیه رقیب عتید

سخنی جاری نمی شود مگر اینکه رقیب و عتید ( نام دو فرشته که ثواب و گناه را ثبت می کنند) می نویسند ».

یا آیات 7 و 8 سوره زلزله :

« و من یعمل مثقال ذره خیرا یره و من یعمل مثقال ذره شرا یره

پس هر کس ، به اندازه ذره ای کار نیک کرد ، پاداش خواهد دید و هرکس ، به اندازه ذره ای مرتکب کار زشت شد ، جزا خواهد دید ».

2- علی علیه السلام به یکی از والیان چنین می فرماید :

« ارفع الی حسابک واعلم ان حساب الله اعظم من حساب الناس

حساب کارهایت را برای من بفرست و بدان هر آینه حساب خدا بالاتر و مهمتر از حساب انسانها است ».

3- امام موسی کاظم علیه السلام فرموده :

« لیس منا من لم یحاسب نفسه فی کل یوم ، فان عمل خیرا استزاد الله منه و حمدالله علیه ، و ان عمل شرا استغفرالله منه و تاب الیه[2]

از ما نیست کسیکه هر روز به حساب خود نپردازد و اگر کار نیکی انجام داده است از خداوند فزونی آن را خواهد و خدا را برای آن سپاس گوید ، و اگر کار زشتی را مرتکب شده است از خداوند آمرزش آن را خواهد و تو به نماید».

4- در روایت دیگری آمده است :

« اما تعلم بان الذین کله حساب

آیا نمی دانی که هر آینه دین ، سرتاسر حساب و محاسبه است ؟ »

 مرجع و دستگاه نظارت کننده در حکومت اسلامی :

در اسلام سه مرجع بر کارگزاران و مدیران حکومت اسلامی نظارت دارند و یا به عبارت دیگر کارگزاران حکومت اسلامی در مقابل سه مرجع خدا ، امام و مردم مسئولند.

خدا نظارت مطلق بر کلیه اعمال و حرکات فرد و افراد دارد و هر مسلمانی قبل از هر چیز و هرکس بر این اعتقاد است که رفتار و اعمال و حتی نیات او در زیر ذره بین نظارت الهی قرار دارد و کوچکترین خطا یا ثواب او ثبت و ضبط     می گردد و چنانچه در این جهان به پاداش و یا مجازات اعمال خود نرسد ، در سرای باقی و ابدی کلیه اعمال او چه گناه و چه ثواب مورد رسیدگی قرار می گیرد و هرکس به سزای اعمال خود می رسد. در جامعه اسلامی ، اعتقاد به معاد و رسیدگی دقیق به اعمال و رفتار انسان و جزای خوب و بد ، بخشی از وجود انسان را تشکیل می دهد و نقش اساسی در جهت گیریهای اعمال انسان و نحوه رفتار او را بعهده دارد. بهمین دلیل هر اندازه اعتقاد در جامعه اسلامی بیشتر در عمق انسانها نفوذ کرده باشد میزان خطا و گناه کاهش پیدا کرده و کمتر نیاز به سایر اهرم های اساسی نظارت و کنترل پیدا می شود و یکی از تفاوت های اساسی نظارت بین جامعه اسلامی و جوامع مادی همین نظارت نامرئی است که در اعتقاد مردم جای گرفته است.

قرآن در آیه 18 از سوه ق می فرماید :

« ما یلفظ من قول الا لدیه رقیب عتید

سخنی جاری نمی شود مگر اینکه رقیب و عتید می نویسند ».

مرجع دیگری که مسئولیت نظارت و کنترل را در مدیریت جامعه اسلامی بعهده دارد ، امام است.

منظور از نظارت امام در این بحث ، تنها نظارت مستقیم او نیست ، بلکه علاوه بر آن مجموعه وسائل و دستگاههائی است که در یک جامعه برای نظارت و اقدام اصلاحی جامعه بکار می رود بخشی از اختیارات و اهرم های نظارت است که در جامعه اسلامی زیرنظر مستقیم یا غیرمستقیم امام و ولی امر قرار دارد و رهبری جامعه اسلامی از همه این دستگاهها و وسائل و شیوه های گوناگون ، برای نظارت و کنترل جامعه و جلوگیری از انحراف جامعه و بخشهای مختلف آن از اهداف اسلامی استفاده می نماید.

    بدیهی است که با وسعت و پیچیدگی سازمانهای موجود ، امکان نظارت مستقیم برای مقام رهبری و ولایت فقیه مگر در موارد خاص وجود ندارد و بهمین دلیل نیاز به وجود دستگاهها و سازمانهای مختلف پیدا می شود. اما همانطور که ذکر شد مشروعیت همه آنها از امام و ولی امر است. علی علیه السلام در نامه ای که برای فرماندهان سپاه خود می نویسد می فرماید :

« وَلِیَ عَلَیکٌمٌ الطاعَهٌ ، وَ اَن لا تٌنکٌصوٌا عَن دَعَوَه ، وَ لا تُفَرِطُوا فِی صَلاح ، وَ ان تَخوُضوُا الغَمَراتِ الیَ الحَق ، فَاِن اَنتُم لَم تَستَقیِمُوا لیِ عَلی ذالِکَ لَم یَکُن اَحَد اَهوَنَ عَلَیَ مِنِ اعوَحَ مِنکُم ، ثُمَ اُعظَمُ لَهُ العُقُوبَهَ ، وَلا یَجِدٍ فیِهمِا رُخصَهٍ .

و حق من بر شما پیروی و فرمانبرداری است، و اینکه از فرمان من رو برنگردانید ، و در کاری که صلاح بدانم کوتاهی ننمائید ، و در سختیهای راه حق فرو روید ( متحمل رنجها گردید تا حق را بیابید)، پس اگر شما اینها را درباره من بجا نیاورید هیچکس ، خوارتر از کجروان شما در نزد من نیست ، پس او را بکیفر بزرگ می رسانم و نزد من رخصت و رهائی برای او نمی باشد.»[3]

در نامه دیگر علی علیه السلام به زیاد بن ابیه هنگامیکه در حکومت بصره قائم مقام عبدالله بن عباس بود ،   می فرماید :

« و انی اقسم بالله صادقا، لین بلغنی انک خنت من فیء المسلمین شیئا صغیراً او کبیراً لاشدن علیک شده تدعک قلیل الوفر ، تقیل الظهر ، ضیل الامر ، و السلام

و من بخدا سوگند یاد می کنم – سوگند از روی راستی و درستی – اگر بمن برسد که تو در بیت المال مسلمانان بچیزی اندک یا بزرگ خیانت کرده و برخلاف دستور صرف نموده ای بر تو سخت خواهم گرفت، چنان سختگیری که ترا کم مایه و گران پشت و ذلیل و خوار گرداند ، و درود بر آنکه شایسته درود است.»[4]

بطوریکه از جملات فوق ملاحظه می شود و موارد دیگری نیز در گفته های رهبران اسلام وجود دارد ، امام حق نظارت و کنترل در مدیریت جامعه اسلامی را بعهده دارد که برای تحقق آن ، وسائل و دستگاههای لازم را می تواند ایجاد نماید.

   مرجع دیگری که مسئولیت نظارت و کنترل جامعه و اقدام برای اصلاح کجیها و انحراف ها را بعهده دارد توده های عظیم مردم هستند که در قرآن از آنها گاهی به ناس تعبیر می شود. این نوع نظارت عموماً همان نظارت عامه یا همگانی است که در قرآن تحت عنوان امر به معروف و نهی از منکر مورد بحث قرار گرفته است و در زیر و پس از بحث نظارت مستقیم و غیرمستقیم مستقلاً آن را بیان خواهیم کرد.

 نظارت مستقیم و غیرمستقیم

    در مدیریت اسلامی نظارت می تواند مستقیم باشد ، بدین معین که شخص مدیر راساً روی امور نظارت نماید و در مراحل مختلف اجرای برنامه ، حضور پیدا کند. مثلاً در جبهه نظامی ، زمانی که فرمانده ، خود شخصاً در قسمتهای مختلف جبهه یا پشت جبهه حضور پیدا می کند ، یا مثلاً وزیری که مسائل حوزه وابسته به حیطه مسئولیت خود را شخصاً مورد رسیدگی قرار داده و اشکالات را مستقیماً از زبان افراد می شنود و سپس نسبت به رفع آنها اقدام     می نماید ، نظارت مستقیم را اعمال نموده است.

    علی علیه السلام در فرمان تاریخی خود خطاب به مالک اشتر می فرماید :

« ثم امور من امورک لابد لک من مباشریها منها اجابه عمالک بما یعیا عنه کتابک ، و منها اصدار حاجات الناس عند ورودها علیک بما تحرج به صدور اعوانک

در بین کارهای تو کارهائی است که ناچار باید خودت انجام دهی. از آنها ، پاسخ دادن کارگزارانت است – آنجا که نویسندگانت درمانده شوند – و از کارها ، انجام درخواستهای مردم است ، روزی که به تو می رسد درخواستهائی بسبب آنها یارانت را دلتنگ می سازد.»[5]

امروز در هر مکتبی از مکتبهای مدیریت ، نظارت مستقیم و حضور مدیر در صحنه مسائل و مشکلات حیطه مربوط به خود ، امری ضروری است ، اگر چه در گذشته زمانی بود که مدیر دور از کارکنان و بصورت یک موجود برتر در یک محیط جدا ، تنها خود را موظف به نظارت می دید. در مدیریت اسلامی همانگونه که ملاحظه شد ، نظارت مستقیم بخشی از وظایف مربوط به نظارت و کنترل را تشکیل می دهد و نمی توان بجای آن ، انواع دیگر نظارت را جایگزین نمود.

نظارت غیرمستقیم نظارتی است که توسط مدیران و کارگزاران زیردست ، بصورت طبیعی و توسط بازرسان و فرستادگان بصورت خاص انجام می پذیرد. بدیهی است که یک مدیر یا فرمانده ، امکان نظارت مستقیم بر همه امور و موسسات تابعه خود را ندارد و لازم است این نظارت توسط دیگران انجام و گزارش آن به او برسد ، بطوری که از این طریق در جریان کارهای تحت پوشش خود قرار گیرد.

علی علیه السلام می فرماید :

« و انما الوالی بشر لا یعرف ماتواری عنه الناس به من الامور ، و لیست علی الحق سمات تعرف بها ضروب الصدق من الکذب

و والی و حکمران بشر است ، که بکارهای مردم که از او پنهان می دارند آگاهی ندارد ، و حق را هم نشانه هائی نیست که با آنها انواع راستی از دروغ شناخته شود.»[6]

و باز می فرماید :

« ثم تفقد اعمالهم ، وابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم فان تعاهدک فی السر لامورهم حدوده لهم علی استعمال الامانه و الرفق بالرعیه

پس در کارهایشان کاوش و رسیدگی کن ، و بازرسهای راستکار و وفادار بر آنان بگمار ، زیرا خبرگیری و بازرسی نهانی تو در کارهای آنها ، سبب وادارنمودن ایشان است بر امانت داری و مدارا نمودن و نرمی با رعیت (هرگاه والی بکارهایشان نرسد آنها از راه عدل و دادگری بیرون رفته و به مردم ستم روا دارند).»[7]

بطوری که ملاحظه می شود نظارت غیرمستقیم که رایج ترین نوع نظارت می باشد در کلمات علی علیه السلام بصورت زیبائی شرح داده شده است.

 نظارت همگانی ( امر به معروف به نهی از منکر )

در اسلام نظارت تنها در چهارچوب وظائف دولت و حکومت خلاصه نمی شود ، بلکه کلیه افراد جامعه موظفند براساس یک تکلیف شرعی – همچون نماز و روزه – بر امور اجتماعی و رفتار افراد و اطرافیان ، نظارت همگانی و عمومی داشته باشند. این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است و در قرآن آیات متعددی در ارتباط با آن وجود دارد. نظارت عمومی که به نام امر به معروف و نهی از منکر مطرح است، مراحل و درجاتی دارد و برحسب اینکه فرد چگونه مرتکب گناه شود و یا از تکلیف خود سرباز زند ، نحوه برخورد با او و ارائه تذکر ، تفاوت دارد. همچنین شرایط افرادی که     می توانند این نظارت عمومی را ایفا نمایند و به امر به معروف و نهی از منکر بپردازند، در رساله ها و کتب فقهی بحث شده است. مثلا   ً در مورد شرایط افراد مذکور موضوع بالغ بودن ، عاقل بودن ، مطلع بودن ، احساس خطرنمودن و عامل بودن ، در رسائل و کتب مربوط مطرح شده است که ما از بحث آنها در این مقاله صرف نظر می کنیم و تنها استنادات قرآنی و گفته های بزرگان را در مورد تایید نظارت همگانی ارائه می دهیم.

1- آیه 104 سوره آل عمران :

« و لتکن منکم امه یدعون الی الخیر و یامرون بالمعروف و ینهون عن المنکر و اولیک هم المفلحون

از شما امتی پدید آید ، دعوت کننده به خوبیها ، تشویق کننده به کارهای شایسته و بدوردارنده از بدیها ، این چنین کسانی رستگار هستند».

2- آیه 110 سوره آل عمران :

« کنتم خیر امه اخرجت للناس تامرون بالمعروف و تنهون عن المنکر و تومنون بالله

شما بهترین امت بوده اید که برای بشریت به وجود آمده ، کارهای شایسته را ترویج می کنید و جلوی کارهای زشت را می گیرید و به خدا ایمان دارید».

3- آیه 41 سوره حج :

« الذین ان مکنا فی الارض اقامو الصلوه اتوا الزکوه و امروا بالمعروف و نهوا عن المنکر

مومنان کسانی هستند که اگر به ایشان در روی زمین تمکن و قدرت دهیم، نماز را بجای می آورند و زکوه می دهند و به معروف امر می کنند و از منکر دیگران را باز می دارند».

4- آیه 6 سوره تحریم :

« قوا انفسکم و اهلیکم نارا و قودها الناس و الحجاره

نگهدارید خودتانرا و اهلتانرا از آتش ».

5- آیه 71 سوره توبه :

« والمومنون و المومنات بعضهم اولیاء بعض یامرون بالمعروف و ینهون عن المنکر و یقیمون الصلوه و یوتون الزکوه و یطیعون الله و رسوله اولئک سیرحمهم الله ان الله عزیز حکیم

مردان و زنان مومن همه یار و دوستار یکدیگرند ، خلق را بکار نیکو وادار ، و از کار زشت منع می کنند ، نماز بپا      می دارند و زکوه می دهند و حکم خدا و رسول را اطاعت می کنند ، آنرا البته خدا مشمول رحمت خود خواهد گردانید که خدا صاحب اقتدار و درست کردار است».

6- آیه 113 سوره توبه :

« التائبون العابدون الحامدون السائحون الراکعون الساجدون الامرون بالمعروف و الناهون عن المنکر و الحافظون لحدود الله و بشر المومنین

از گناه پشیمانان ، خداپرستان ، حمد و شکر نعمت گذاران ، روزه داران ، نماز با خضوع گذاران ، امر به معروف و نهی از منکرکنندگان و نگهبانان حدود الهی و مومنان را (ای رسول ما به ثواب و سعادت) بشارت ده ».

 7- پیامبر اکرم (ص) می فرماید :

« کلکم راع و کلکم مسئول فالامام راع و هو مسئول و الرجل راع اهله و هو مسئول و المراه راعیه علی بیت زوجها و علی ولده فکلکم مسئول عن رعیته

همه شما نگهبان و مسئول یکدیگر هستید. پس امام مسئول امت و مرد مسئول خانواده ، و زن مسئول بر امور خانه و فرزندان است. پس همه شما در منصب مدیریت ، مسئول کسانی هستید که زیرنظر شما کار می کنند.»[8]

8- امام صادق (ع) می فرماید :

« یجب للمومن علی المومن ان یناصحه

از حقوق واجب مومن بر مومن اینست که یکدیگر را نصیحت کنند»[9] .

 مراحل نظارت و کنترل :

   همانگونه که توضیح داده شد ، اولین مرحله نظارت وکنترل ، تعیین شاخصها و معیارها است. در اسلام شاخصها و معیارها است. در اسلام شاخصها و معیارها همان قوانین و مقررات و ضوابط است. بخشی از این قوانین ، همان قوانین و احکام شرعی است و استنباط و استخراج آنها بعهده فقها می باشد. که با استفاده از منابع معتبر اسلامی ( کتاب ، سنت ، عقل ، اجماع ) آن ها را استخراج و تدوین می نمایند. بخش دوم قوانین و مقرراتی است که برحسب مقتضیات زمان و مکان و نیازهای فرد و جامعه توسط انسان تهیه و تدوین می گردد و معیار سنجش کار و مسئولیتهای افراد قرار می گیرد. این قوانین ، مقررات و ضوابط که در مراجع و مجامع ذیصلاح به تصویب و تایید می رسند و طبعاً     نمی توانند با اصول و مبانی اسلامی مغایرت داشته باشند ، بخش مهمی از معیارها و شاخص ها را تشکیل می دهند.

   مرحله دوم و سوم نظارت و کنترل که همان جمع آوری اطلاعات و مقایسه آنها با معیارها و شاخصها می باشد، در مدیریت اسلامی و مدیریت های متداول تفاوت چندانی ندارد و کلیه ابزارها و روشهائی که در مدیریت متداول و علمی استفاده می نمایند در مدیریت اسلامی نیز کم و بیش می تواند مورد بهره برداری قرار گیرد. البته در زمینه نحوه اخذ اطلاعات در مورد برخی از جرائم ، احکام و مسائلی خاص وجود دارد که بیشتر در حیطه علم حقوق و قضای اسلامی است تا حیطه مدیریت ، و لذا از ورود در این بحث خودداری می نمائیم. اما برخی از شیوه های دسترسی به اطلاعات و نحوه نظارت را تحت عنوان نظارت مستقیم و غیرمستقیم قبلاً مورد بحث قرار دادیم.

مرحله چهارم از نظارت و کنترل ، انجام اقدامات اصلاحی است که با توجه به اهمیت آن در مدیریت اسلامی بصورت مستقل مورد بحث قرار می دهیم.

 اقدامات اصلاحی :

   یکی از مراحل اصلی نظارت و کنترل ، اقدام جهت اصلاح انحرافها یا مشکلاتی است که در برنامه ها و پیاده کردن آنها پیش می آید ، چرا که اگر نسبت به کسانی که از انجام وظائف سرباز زده اند و آنهائی که وظائف خود را بخوبی انجام داده اند تفاوت لازم وجود نداشته باشد انگیزه ها برای انجام درست وظیفه و دلسوزی در کار و فعالیت از بین     می رود.

علی علیه السلام می فرماید :[10]

« ولا یکونن المحسن و المسی عندک بمنزله سواء ، فان فی ذالک تزهیدا لاهل الاحسان فی الاحسان ، و تدریبا لاهل الاساءه ، علی الاساءه والزم کلا منهم ما الزم نفسه

و نباید نیکوکار و بدکار نزد تو بیک پایه باشد که آن نیکوکاران را از نیکوئی کردن بی رغبت سازد. و بد کرداران را ببدی کردن وادارد ، و هر یک از ایشان را به آنچه گزیده جزا ده ( نیکوکار را پاداش و بدکردار را کیفر ده)».

   در مدیریت اسلامی ، شیوه های مختلفی برای اصلاح امور و تصحیح انحرافات و کژیها توصیه شده است که در زیر به اجمال آنها را توضیح می دهیم :

1- شیوه های ارشادی با گفتار وکردار

    اشکالات و انحرافاتی که در افراد و گروهها بوجود می آید بایستی در مرحله اول با سخنان ملایم و نصایح و رفتار و کردار شایسته اصلاح شود. تذکردادن و نصیحت کردن ، بخشی از روشهای موثر در اصلاح فرد و جامعه است.

قرآن در آیه 44 از سوره طه می فرماید :

« فقولا له قولا لینا لعله یتذکر او یخشی

با او با نرمی سخن بگوئید شاید متذکر شود و بترسد (خطاب به موسی و هارون در مقابل فرعون )»

    ارشاد زبانی ، موقعیکه با اعمال و رفتار خود هماهنگ باشد تاثیر آن چند برابر خواهد شد. قرآن در این زمینه اصرار دارد که افرادی که ارشاد می نمایند خود نیز به گفته ها عمل نمایند و اعمال و گفتار آنها هم آهنگ باشد.

 در سوره صف آیات 2 و 3 می فرماید :

« یا ایها الذین امنوا لم تقولون ما لا تفعلون ، کبر مقتا عندالله ان تقولواما لا تفعلون

ای کسانیکه ایمان آورده اید چرا می گوئید آنچه را عمل نمی کنید ؟ گران است خشم خدا که بگوئید آنچه را عمل    نمی کنید».

در سوره بقره آیه 44 نیز می فرماید :

« اتامرون الناس بالبر و تنسون انفسکم و انتم تتلون الکتاب افلا تعقلون

آیا مردمی را به نیکی خوانید و خود را فراموش کنید ؟

و شما کتاب را می خوانید آیا تعقل نمی کنید ؟

تذکر یا انتقاد بایستی دلسوزانه و سازنده باشد و قصد آن ، خدائی و برای اصلاح باشد تا برای منظورهائی دیگر.

علی علیه السلام می فرماید :[11]

« لاترکنوا الی جهالکم ولا انتقادوا لا هوائکم فان النازل بهذا المنزل علی شفا جرف هار

به نادانان تکیه نکنید ، و برای دلتان انتقال ننمائید ، زیرا چنین کسی بر لبه پرتگاهی از آتش قرار دارد».

 2- تشویق افراد وظیفه شناس و درستکار :

    یکی از شیوه های اصلاح امور در مدیریت اسلامی تشویق افرادی است که به وظیفه خود به درستی عمل         می کنند. این نوع تشویق ها علاوه بر اینکه انگیزه انجام وظیفه بیشتر و بهتر را در خود آنها تقویت می نماید برای آنهائیکه به وظیفه خود آشنا نیستند نیز نوعی عبرت و تنبیه بشمار می رود.

   علی علیه السلام در مورد لزوم تشویق می فرماید : [12]

« و واصل فی حسن الثناء علیهم و تعدید ما ابلی ذو والبلاء منهم ، فان کثره الذکر لحسن افعالهم نهز الشجاع ، و تحرض الناکل ، ان شاء الله تعالی

پس آرزوهای ایشان برآور ، و آنها را به نیکوئی یاد کن ، و کسانی را که آزمایشی نموده رنجی برده اند همتشان را بزبان آور ، زیرا یادکردن ، نیکوکاران دلیر را به هیجان درآورده و بجنبش وا می دارد ، و نشسته ( از کار مانده ) را بخواست خدایتعالی ترغیب می نماید ( او را دوباره بکار می آورد) » .

   علی علیه السلام تشویق را گاهی به عنوان وسیله ای برای انتقاد و تنبیه تجویز می نماید، درحقیقت این نوع تشویق ، فرد خطاکار را شرمنده و مدیون می سازد. او می فرماید : [13]

« عاتب اخاک بالاحسان الیه واردد شره بالانعام علیه

برادر خود را با نیکی سرزنش کن و بدی او را با بخشش بر او برطرف گردان ».

    گاهی تشویق و ترغیب نیکوکاران خود نوعی تنبیه برای متخلفان و خطاکاران بحساب می آید و در حقیقت با تشویق افراد وظیفه شناس مثل این است که افراد وظیفه نشناس را تنبیه کرده ایم.

علی علیه السلام در همین مورد می فرماید : [14]

« ازجر المسی بثواب المحسن

بدکار را بپاداش نیکوکار رنجه دار » .

   و بالاخره در تشویق نیکوکاران و افراد وظیفه شناس بایستی عدالت را رعایت کرده زیرا که تشویق بیش از حد و تشویق کمتر از استحقاق بهر دلیلی که باشد آثار نامطلوب و سوء برجای می گذارد.

علی علیه السلام در این مورد می فرماید : [15]

« ثم اعرف لکل امری منهم ما ابلی ، ولا تضیفن بلاء امری الی غیره ولا تقصرن به دون غایه بلائه ولا یدعونک شرف امری الی ان تعظم من بلائه ما کان صغیرا ، ولا ضعه امری الی ان تستصغر من بلائه ما کان عظیما

پس رنج و کار هر یک را برای خودش بدان ، و رنج کسی را بدیگری نسبت مده و باید در پاداش به او هنگام         بسررساندن کارش کوتاهی ننمائی ، و باید بزرگی کسی ، ترا بر آن ندارد که رنج و کار کوچک او را بزرگ شماری و پستی کس ترا وادار نسازد که رنج و کار بزرگش را کوچ پنداری »

 3- تنبیه افراد خطاکار و بی توجه به وظایف :

   یکی دیگر از اقداماتی که در مدیریت اسلامی جهت اصلاح افراد و مجموعه ها مورد توجه قرار می گیرد، تنبیه و مجازات افرادی است که خطاکارند و از وظائف خود سرباز می زنند. البته تنبیه در لغت به معنی آگاهی دادن و حقیقت را روشن کردن است. تنبیه صور مختلف دارد ، گاهی ممکن است یک تذکر یا اخطار یا توبیخ باشد ، ضمن اینکه راز فرد خطاکار یا مجرم محفوظ نگهداشته می شود. در این گونه موارد بایستی از فاش کردن راز افراد خودداری نمود و حیثیت و آبروی فرد یا مجموعه را حفظ کرد.

علی علیه السلام در این زمینه می فرماید : [16]

« ولیکن ابعد رعیتک منک واشنوء لهم عندک اطلبهم لمعایب الناس ، فان فی الناس عیوبا الوالی احق من سترها ، فلا تکشفن عما غاب عنک منها ، فانما علیک تظهیر ما ظهرلک ، و الله یحکم علی غاب عنک ، فاستر العنوره        ماالستطعت یسترالله منک ما تحب ستره من

 

1- دکتر عبدالله جاسبی ، اصول و مبانی مدیریت ، صفحات 241 تا 248 از انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی ، بهار 1368 . 

2- بحارالانوار ، ج 70 ، ص 72 . 

3- نهج البلاغه فیض الاسلام ، نامه 50 ، صفحات 982 و 983 . 

4- نهج البلاغه فیض الاسلام ؛ نامه 20 ، صفحات 870 و 871 . 

5- نهج البلاغه فیض الاسلام؛ عهدنامه مالک اشتر ، ص 1022 و 1023 .

6-  نهج البلاغه فیض الاسلام؛ عهدنامه مالک اشتر ، ص 1024 و 1025 . 

7-  نهج البلاغه فیض الاسلام؛ عهدنامه مالک اشتر ، ص 1011 و 1012 .

 8- کافی جلد 2 صفحه 208 . 

9- صحیح بخاری ج 3 باب النکاح .  

10- نهج البلاغه فیض الاسلام ؛ عهدنامه مالک اشتر – صفحه 1000 و 1001 .

11- غررالحکم ص 822 . 

12- نهج البلاغه فیض الاسلام ؛ عهدنامه مالک صفحات 1006 و 1008 . 

13-  نهج البلاغه فیض الاسلام ؛ حکمت 150 صفحه 1165 . 

14-  نهج البلاغه فیض الاسلام ؛ عهدنامه مالک صفحه 1008 .

15- نهج البلاغه فیض الاسلام ؛ نامه 53 صفحه 997 

16- نهج البلاغه فیض الاسلام ؛ نامه 53 صفحه 997 . 

www.jassbi.net

نظارت پيش نياز كنترل رفتاري

  نظارت پيش نياز كنترل رفتاري                                               

پژوهشگر: دكتر سيد رضا سيد جوادين ـ عضو هيأت علمي دانشكده مديريت دانشكاه تهران

از سلسله مقالات دريافتي در نخستين همايش علمي و پژوهشي نظارت و بازرسي در سال 76 سايت اداره كل بازرسي بوشهر

  چكيده مقاله

نظارت و عملكرد و اداره منابع انساني سازمان ها ضرورتي اساسي دارند. منظور از نظارت و سنجش برنامه ها و فعاليت هاي سازمان و افراد سازماني، تدارك اطلاعات جهت بازخورد به كاركنان و در نهايت بهبود امور كاركنان مي باشد. ارائه بازخورد چه مثبت و چه منفي هميشه به سادگي ميسر نيست و بازخوردي اثر بخش خواهد بود كه آگاهانه صورت گيرد.

بازخورد اطلاعات ارائه شده به افراد در بارة رفتار و عملكردشان مي باشد. اين بازخورد موجب اصلاح كنش هاي افراد، آموزش افراد و تعيين اهداف شخص خواهد شد. بازخورد از منابع مختلفي بدست مي آيد كه عبارتند از: سرپرستان و مديران مافوق، زيردستان، همكاران، مشتريان و يا ارباب رجوع، نمايندگان سازمان، شغل فرد، خود فرد و دفاتر و نمايندگي هاي حكومتي.

تعيين ميزان اعتبار و چگونگي اثر بخشي اين منابع براساس توان تخصصي ادراك شده از منبع، قضاوت تاريخي، محتوي اطلاعات هدف بازخورد دهنده بدست مي آيد.

بازخورد به منظور سودمند ساختن فعاليت ها و اثربخش كردن عناصر انساني است و بر فرايند هاي مختلف كنترل، اثربخشي در ارزشيابي كاركنان و تغيير شخصيت آنان اثر دارد.

واژه هاي كليدي

نظارت بر عملكرد و اداره سازمان – بهبود عملكرد – بازخورد – كاستي هاي فني و اجرايي –  جلوگيري از سهل انگاري و كاستي ها.

 مقدمه

صاحب نظران اداره سازمان ها مي گويند: اگر نمي توانيد چيزي را اندازه گيري كنيد، فراموشش نماييد. يعني اگر مديريت نتواند نشان دهد كه: چه كاري انجام مي شود؟ چگونه انجام مي شود؟ به وسيلة چه كساني  و به چه منظوري انجام مي شود؟ آيا منطبق با برنامه ها و در جهت كسب هدف انجام مي شود؟آيا فعاليت ها قابل اندازه گيري هست؟

بنابراين اين نظارت بر عملكرد و اداره منابع انساني سازمان ها ضرورت يافته و عنوان برنامه رسمي و منظمي كه جهت سنجش هزينه ها، منافع اداره سازمان ها و امور كاركنان تنظيم شده و امكان مقايسه كارآيي و اثربخشي سازمان و كاركنان را با برنامه ها و عملكرد گذشته سازمان تعريف مي نمايد. منظور اساسي از نظارت و سنجش برنامه ها و فعاليت هاي سازمان ها و افراد، تدارك اطلاعات جهت بازخورد و در نهايت بهبود امور كاركنان است.1

 تعريف و خواص بازخورد

بازخورد به طور معمول با واژه و مفاهيم مناسبي بحث و تعريف مي شود. برخي بازخورد را اطلاعات ارائه شده به افراد در باره رفتار و عملكردشان تعريف مي نمايند كه در سرپرستي افراد، ارزيابي عملكرد، مشاوره، مربي گري آموزش، تقويت و اصلاح رفتار يا عملكرد استفاده مي گردد.2 در ارائه بازخورد مي توان بازخورد را مكرر يا متناوب اعمال نمود، و يا اينكه فوري و يا با تأخير بنا به ضرورت ارائه نمود. ارائه بازخورد به هنگام، تنيدگي ناشي از

  1- John. M. Ivancevich & William F. Glueck., Foundation of Personnel Humun Resource Management, Third Editon, Business Publication Inc, 1988, P. 745-746.

2- Wihhiam R. Tracey., the Human Resources Glossary: Acomplete Desk Reference For Hr Professionals, Amacom, 1991, P. 12.

بي اعتمادي و فقدان اعتماد در محيط كاري را كاهش داده و به كاركنان در جهت پاسخ مثبت به خواسته هاي مديران و سازمان كمك مي نمايد.1

بازخورد اصلاح رفتار و انگيزش در كاركنان را به سه صورت زير ميّسر مي سازد:

1- بازخورد اطلاعات مناسب را براي افراد در باره اصلاح واكنش هايشان در مقالب ارباب رجوع فراهم ساخته و بر اين اساس آنها رفتارهاي آتي خود را تعديل مي نمايند.

2- وقتي كه شخصي در باره موفقيت افراد مي انديشد تمام توجه خود را به شخص موفق متمركز ساخته تا از او به عنوان يك الگو، يك مربي و يا يك معلم بياموزد و فرايند مفيد بودن را ياد بگيرد، بنابراين حداكثر تمايل جهت آموختن در فرد بر اثر بازخورد وجود مي آيد.

3- بازخورد به تعيين اهداف مشخص براي حفظ و بهتر ساختن عملكرد منجر خواهد شد.

سرانجام يك بازخورد دقيق ممكن است اطلاعات در باره فعاليت هاي شغلي را كه به طور قابل قبول انجام مي شود، و همچنين فعاليت هايي شغلي را كه به طور قابل قبول انجام مي شود، و همچنين فعاليت هايي كه نياز به بهتر شدن عملكرد را به همراه دارد، تدارك نمايد.2

 پيچيدگي بازخورد

بازخورد به تنهايي نمي تواند خيلي مفيد باشد، اگر كاركنان ندانند كه چگونه بين انجام كار و تلاش خود ارتباط ايجاد كنند و يا اينكه رويه هاي كارآمد بودن چيست؟ بنابر اين ممكن است برخي از مديران از طريق آموزش به آنها كمك نمايند.3

پيچيدگي بازخورد از آنجا ناشي مي شود كه آن فقط مقدار اطلاعات مشاهده شده و يا كسب

  1. Gerald R. Ferris & Kendrith M. Rowland., Human Resources Management: Prespective and Issuces, Boston Allyn and Bacon, 1988, P.178.

2. Heabert G. Henemanlll, Donald P. Schwab, John A Fossum and Lee. D Dyer., Persomme 1/ Human Resources Management, Richard D. Irwin Inc , Homewood lllinois , 1983, P. 115.

3. Idid , P. 115.

شده از روش هاي ديگر كسب اطلاعات نيست كه در رابطه با كاركنان به سرپرستان داده مي شود، بلكه نوعي اطلاعات پردازش شده است كه در رابطه با افراد و چگونگي روابط آنها با همديگر و نوع محيط آنها به آنها داده مي شود.

كسب نتايج از اين اطلاعات و رويدادهاي مشاهده شده كميّت و محتواي بازخورد را مفهوم مي بخشد. تحقيقلت ابعاد چندي را در اين رابطه نشان مي دهد، كه مي تواند موجب اثرات وسيعي گردد. اين عبارتند از:

1- آيا بازخورد به عنوان يك موضوع اصلي مثبت يا منفي تلقي مي شود؟ بازخورد مثبت امكان دارد تعجبي را موجب نشده و كاركنان را به ارائه رفتار مطلوبتري هدايت نمايد و به بازخورد منفي ترجيح داده شود.

2- گاه ممكن است بازخورد خاصي اختلاف واقعي را موجب شود. به عنوان مثال وقتي كه به برخي افراد گفته مي شود كه عملكرد ضعيفي دارند و منظور اين نباشد كه آنها افراد ضعيفي هستند، بلكه هدف اين است كه گفته شود در يك مقايسه نسبت به عملكرد افراد ديگر آنها ضعيف تر عمل كرده اند. ارائه هر نوع بازخوردي به صورت كلي درك مؤثر و مفيدي را به افراد عرضه نمي نمايد، بلكه ارائه بازخورد اگر در ارتباط با اهداف، شاخص ها، و نتايج واقعي مورد انتظار و به صورتي بيان شود كه احساس ناخرسندي ايجاد نكند اثربخش تر خواهد بود.

3- تناسب زمان بازخورد و تكرار آن موجب اثربخشي است. براي مثال اگر سرپرستي دو هفته پس از ازريابي عملكرد كاركنان در يك پروژه موارد را به او منتقل كند، ممكن است اثر كمتري داشته باشد، چون اگر بازخورد دير هنگام صورت گيرد ممكن است به ياد آوردن جزئيات عملكرد براي آن كارمند مشكلتر باشد. براي مشاغلي كه در استمرار كار تغيير پذير مي شوند ارائه بازخورد مشكلتر است و اگر كاركنان وظائف خود را درست انجام ندهند، ممكن است فاصله زمان تلاش ناشي از برخورد جهت پيشرفت كاركنان ضايع شود. بازخورد مكرر از عملكرد اگر با سوء استنباط شخصي فرد همراه باشد ممكن است موجب سوء تفاهم شود به عبارت ديگر ايفاي نظارت صحيح را ممكن نسازد. تصور كنيد اگر به طور مستمر به شما گفته شود كه كار را چگونه انجام دهيد يا اينكه شما، اگر آنگونه انجام مي شد، مناسبتر بود، در اين صورت چه احساسي از اين همه تذكر خواهيد داشت؟ چنين به نظر مي رسد كه افسرده و دل زده مي شويد و احساس ناراحتي مي كنيد; بنابر اين بازخورد مكرر بايد

 به گونه اي صورت پذيرد كه شوق آفرين بوده و در كنار نظارت منفي عملكرد، نكات مثبت نيز با ظرافتي خاص مطرح گردد، تا از احساس عبث بودن رفتار فردي از سوي شخص جلوگيري شود، خلاصه آنكه اثر بازخورد مثبت يا منفي در عكس العمل بازخورد گيرنده مشخص خواهد شد.

تحقيقات نشان دهندة پاسخ هاي مطلوب با بازخورد مثبت است بويژه بازخوردي كه به نسبت رفتار و به هنگام و همچنين در رابطه با عملكرد ارائه شود، سرانجام اينكه تكرار بازخورد در حد كفايت و در ارتباط با اطلاعات و بي آنكه با كنترل غير ضروري همراه باشد، عرضه گردد.1

 منابع بازخورد

كاركنان سازمان ها مي توانند از منابع طبيعي بازخورد  دريافت نمايند. هشت منبع عمده بازخورد عبارتند از:2

سرپرستان و مديران مافوق.

زير دستان.

همكاران.

مشتريان يا ارباب رجوع.

نمايندگان سازمان (براي مثال بخش اداره كاركنان).

شغل فرد.

خود فرد.

دفاتر و نمايندگي هاي حكومتي.

اخذ بازخورد از منابع به وسيلة افراد، برخي اوقات به طور مستقيم صورت مي گيرد. اما

 1. Donal B. Fedor., The Mony Faces at Feedback in the Performance Appraisal Process, Form Book , Human Resources Management Prespective and Issuses, 1988, P. 179.

2. Idid. P. 180.

اخذ بازخورد در مورد عملكرد شغلي از منابع ديگري غير از خود، دريافت مي شود براي مثال يك ارباب رجوع يا مشتري نارسايي عملكرد فرد را ممكن است بطور مستقيم با خود وي در ميان بگذارد. نكته قابل توجه در رابطه با منابع مذكور تعيين ميزان اعتبار و چگونگي اثربخشي آنهاست. تعيين ميزان اثربخشي منابع مذكور به عواملي بستگي دارد كه عبارتند از:

1- توان تخصصي ادارك شده از منبع به وسيلة بازخورد گيرنده، به عبارت ديگر منبع اظهارنظر كننده تا چه حد مي داند.

2- قضاوت تاريخي و اينكه بازخورد نسبت به گذشته تا چه حد قابل اعتماد است.

3- محتواي اطلاعاتي كه بازخورد گيرنده از منبع دريافت مي دارد. براي مثال اطلاعاتي كه در رابطه با تبيلغات كالا و يا ارسال يك پيام از طريق رسانه ها مثل صدا و سيما دريافت مي شود.

4- هدف بازخورد دهنده؛ بازخورد گيرنده ممكن است ضرورت دريافت بازخورد، مفيد بودن آن، چگونگي و زمان ارائه بازخورد را مورد پرسش قرار دهد.

5- همراه با اعمال نظر بر اساس اغراض شخصي نباشد. اگر منبع از اعتبار برخوردار باشد افراد به راحتي آن را قبول مي كنند. فاصله بين بازخورد دهنده و بازخورد گيرنده از اعتبار بازخورد مي كاهد. در حالي كه بازخورد كسب شده از همكاران، يا بازخورد شغلي و شخصي به دليل مستقيم بودن از اعتبار بيشتري برخوردار است و فرد گرايش بيشتري جهت اخذ آن نشان مي دهد. بازخورد سرپرستان بلاواسطه به دليل استفاده از اهرم سازمان يا تلقي سؤتفاهم ناشي از بي توجهي مافوق به كاركنان به طور معمول اعتبار كمتري در نزد مرئوسين در ذهن بازخورد گيرنده ايجاد مي نمايد. بازخورد ناشي از دفاتر حكومتي به دليل به وجود آوردن سؤتلقي در فضاي كار، جو ابهام آلودي در مورد صلاحيت اخلاقي و اجتماعي بازخورد گيرندگان مطرح مي نمايد و همين فضا به جاي تأثير مثبت در ذهن بازخوردگيرنده ممكن است حالت تدافعي و تظاهر به درست رفتار كردن را در ذهن بازخوردگيرنده ايجاد نمايد، البته در برخي يك حالت خودپايي را نيز ممكن است ايجاد نمايد.

 نظارت و بازخورد

اگر جامعه اي بتواند يك نوع خودپايي در شهروندان ايجاد نمايد. اين نظارت دروني و  احساس حضور در محضر وجدان حق مانع از تخلف انسان ها مي شود. اما اين عامل در همه انسان هاي يك جامعه و به تبع آن شهروندان به قدر كافي وجود ندارد. از اين نظر نظارت بيروني بر انجام وظائف و تعهدات شهروندان جامعه ضرورت پيدا مي كند تا سلامت اجراي وظائف سازمان ها تضمين شود، در اين نظر نقش سازمان ها، اشخاص حقيقي يا حقوقي جهت نظارت بر انجام وظيفه و اختيارات قانوني مجموعه هاي اداري و كارگزاران ضرورت مي يابد تا مانند چشمي سالم و دقيق بر كارها نظارت داشته باشند، چرا كه احساس وجود ناظري امانتدار و دقيق روحيه مقاومت در برابر فساد و وسوسه هاي آدم هاي ناباب را در انسان هاي سالم تقويت نموده و روحيه متخلفان را تضعيف مي نمايد.1

در سازمان ها يكي از نقش هايي كه براي مديران عالي مطرح است نقش ناظري2 يا نظارتي آنهاست. وقتي كه با نقض مقررات قانوني شكايت از سازمان مطرح مي شود نقش تحقيقي و نظارتي مديريت معني مي گيرد، برنامه ريزي مناسب مديران در اين زمينه مي تواند تبليغات نامطلوب را كاهش داده، مشكلات را حل نموده و سياست ها را منطبق با قانون و در جهت نيل به هدف سامان دهد. در حوزه نظارتي مديريت توجه به امور زير ضرورت دارد.

الف – اقدامات مثبت: آيا اهداف استخدامي برآورده مي شوند؟ آيا فرصت برابر در استخدام، انتصاب، ارتقاي آموزش افراد، مأموريت ها، نقل و انتقالات براي فرد به صورت همسان و مبتني بر عدالت وجود دارد؟

ب – بهداشت و ايمني: آيا مقررات مربوط به ايمني و بهداشت در محيط كار در رابطه با شرايط سنگين كار، استمرار امنيت شغلي و مطلوب بودن فضاي كار وجود دارد؟

ج – آزمون ها: اعمال نظارت در اين نقش به منظور اين است كه آيا براي استخدام و به كارگماري و ارتقاي در مشاغل از آزمون ها استفاده مي شود يا اينكه عامل ديگري دخالت دارد.

د- جبران خدمات: مديران در اين بعد از نظارت بايد به قابليت رقابتي بودن و برابري در پرداخت ها براساس عدم تبعيض و حد كفايت توجه داشته باشند.

 1- اقتباس از فرمايشات مقام معظم رهبري حضرت آيت الله خامنه اي در ديدار با مسوولان سازمان بازرسي كل كشور، روزنامه

جمهوري اسلامي، 1375، ص 3 – س 1 – 4.

2- Auditor

ه – آموزش و پرورش: ارزشيابي اثربخشي برنامه هاي آموزشي و پرورشي از طريق تجزيه و تحليل هزينه و سود، اثربخشي برنامه ها ناشي از آموزش و پرورش از ديگر موارد قابل نظارت از سوي مديريت به شمار مي آيد.1

و – قانون پذير بودن – سازمان ها براي اداره كاركنان بايد بسياري از قوانين كشوري، مصوبات دولت، مجالس، قوانين استخدام و كارگري و همچنين تصميمات قضايي را بپذيرند، اين قوانين و مقررات به طور غالب بر همه وظايف و فعاليت هاي مديريت اداره كاركنان و منابع انساني اثر مي گذارد. از اين رو نظارت بر اجراي قوانين مذكور و ديگر قوانين مانند بودجه، تأمين اجتماعي، بيمه، توصيه نامه ها و توافقنامه هاي حاصل شده از پيمان هاي كارگري و كارمندي و همچنين ديگر حقوق مدني و كيفري ضرورت داشته، عدم آگاهي به قوانين مذكور و يا بي توجهي به اجراي آنها ممكن است هزينه كلاني را به سازمان تحميل نمايد كه نه تنها موجب خسارت مالي شود بلكه امكان دارد افراد توانايي در اين رابطه ضايع گردند.2

مديران براي ايفاي نقش نظارتي مي توانند از فرايند تحقيق زير استفاده نمايند:

مرور فعاليت هاي پيشين.

بررسي اسناد سازمان و سوابق.

آگاه ساختن سرپرستان.

بررسي اسناد و سوابق بخشي.

ثبت زمان كار.

مصاحبه با سرپرستان.

مصاحبه با كاركنان.

يافته هاي مصاحبه هاي اوليه.

توجه سرپرستان به عدم بيان موارد تحقيق.

  1- Donald P. Crane., Personnael the Management at Human Resource, Fourth Edition, Kent Publishing Company , 1986, PP. 22-25.

2- David J. Cherrington., Personnel Management, Second Editin , WM. C. Brown Publishers, 1987, P. 343.

10- گزارش نهايي.

11- پيگيري جهت اصلاح اقدامات.

 شكل شمارة 1- فرايند نظارت بر فعاليت هاي كاركنان 1

كاربردهاي بازخورد

هدف از بازخورد، دلسرد كردن مديران و كاركنان، يا ترسانيدن آنها نيست. بلكه بازخورد در هر نظام و خرده نظام هايش سودمند ساختن فعاليت ها و اثربخش كردن عناصر انساني

 

 

 1- Paul Sheiber , Personnel Practices Reviw.,  ' A Personnel Audit Activity'  , Personnel Gournal, March 1974 , P. 213 .

است. بديهي است ارائه تفسير درست از سوي بازخورد گيرنده كاربرد مناسبتر بازخورد را موجب خواهد شد. امروزه از بازخورد براي اجراي فرآيندهاي مختلفي بهره برداري مي شود كه عبارتند از:

 الف ـ كنترل به عنوان يك نظام بازخورد

كنترل مديريت به صورت اساسي همان فرآيند مبنايي است كه در نظام هاي مادي، زيستي و اجتماعي يافت مي شود. بسياري از اين نظام ها خودشان از طريق بازخورد اطلاعاتي كه از استاندارد و تغييرات مشتق شده اند مشاهده مي گردند. به عبارت ديگر نظام ها در مقايسه بين استاندارد اساسي و عملكردهايشان برخي از انرژي هي خود را از بازخورد اطلاعات حاصل نموده و به اقدامات اصلاحي مي پردازند. در بدن انسان انواع بازخوردها جهت كنترل دماي بدن، فشار خون، تنظيم ضربان قلب، ... مشاهده مي گردد. كنترل در مديريت نيز به طور معمول براساس بازخورد مشابه بدن انسان عمل مي نمايد كه شكل شماره 2 آن را نشان مي دهد.

 شكل شمارة 2- حلقه بازخورد كنترل مديريت1

  1- Harald Koonta & Heinz Weihrich., Management, Ninth Edition McGraw - Hill Book Company , 1988 , PP. 494 - 5.

در اين مدل مديران عملكرد واقعي سنجيده و ارزيابي را در رابطه با استانداردهاي به عمل آمده و انحراف از برنامه شناسايي و تحليل مي نمايند. آنها با ارائه برنامه اصلاحي در اين حلقه بازخورد تلاش مي كنند تا به عملكرد مطلوب در رابطه با اهداف برسند.

 ب – بازخورد اثربخشي در ارزشيابي كاركنان

براي اثر بخشي بازخورد ارزشيابي عملكرد كاركنان بايد به هنگام ارائه آن به نكات زير توجه داشت تا بتوان بازده مطلوب را دريافت.1

1- خاص بودن: در ارائه بازخورد بايد از كلي گويي پرهيز كرد يعني اينكه به جاي آنكه به فر گفته شود: تسلط طلب هستيد. خوباست گفته شود: شما چرا الان به حرف هاي من گوش نمي داديد. يعني از مراوده ضمني كه ممكن است فرد هم متوجه نشود پرهيز كرد.

2- بر رفتار افراد متمركز باشد، ارائه بازخورد بايد به جاي تمركز بر ويژگي هاي شخصي افراد به توصيف رفتار بپردازد. براي مثال به جاي آنكه گفته شود آقاي شهرياري بيش از ديگران صحبت نموده است و يا آنكه پيشاپيش گفته شود كه آقاي شهرياري آدم خلافكاري است مناسب است گفته شود كه در اين دوره از انجام كار در  مورد مشخصي به نظر مي رسد كه خلاف مقرات عمل نموده است.

3- نياز بازخورد گيرنده مورد نظر باشد، در ارائه بازخورد بايد به نياز گيرنده بازخورد توجه داشت در غير اينصورت نه تنها بازخورد نمي تواند مفيد باشد بلكه زيان آور هم خواهد شد.

4- تغيير رفتار: بازخورد بايد بر رفتاري متركز باشد كه فرد بتواند آن را تغيير دهد. د رغير اينصورت فرد ممكن است از نظر جسمي و رواني در جهت بهبود رفتار خود احساس ناتواني پيدا كند و اين نيز موجب نااميدي وي شود و در نتيجه بازخورد بجاي آنكه موجب اثربخشي باشد، نتيجه منفي دهد.

5- توجه به نياز افراد بجاي تحميل، در ارائه بازخورد اثربخش بايد به جاي آنكه موارد

  1- Randall S . Schuler & Vandaral L., Huber., Personnel and Human Resource Management, Fourth Edition, 1987, P. 240.

به افراد تحميل شود. به نياز آنها توجه داشت. براي اين منظور بازخورد گيرنده بايد در چهارچوب پرسشها، بازخورد كار خود را جستجو كند. البته در به كارگيري اين روش ارائه بازخورد بايد به بلوغ و توانايي افراد توجه داشت.

6- ارائه بازخورد بر مبناي مشاركت اطلاعاتي افراد: در ارائه بازخورد به جاي آنكه به ارائه توصيه هاي اخلاقي بسنده شود بايد به مشاركت اطلاعاتي  افراد توجه داشت و بازخورد گيرنده را آزاد گذاشت تا بر اساس تغيير در رفتار و نيازهايش تصميم گيري كند.

7- بهنگام بودن: به طور عمومي بازخورد به موقع و در پي انجام كار به دليل تازه گي رفتار بيشترين اثربخشي را دارد.

8- تناسب بازخورد: اگرچه ممكن از ارزشيابي كننده اطلاعات زيادي در رابطه با ارزيابي شونده داشته باشد، اما بايد ارائه بازخورد به تناسب و اندازه مورد نياز فرد و به گونه اي كه بتواند تغيير رفتار دهد و خود را اصلاح نمايد، در اختيار فرد قرار گيرد. در غير اينصورت ارائه اطلاعات اضافه نه تنها ممكن است مفيد نباشد، بلكه ممكن است موجب زيان نيز شود.

9- نوع ارائه بازخورد: در ارائه بازخورد بايد توجه داشت كه اولاً چگونه بيان شود، ثانياً چگونه و با چه نوع رفتاري ارائه گردد تا موجب احساس بيگانگي، تنفر، سؤظن و بي اعتمادي نوشت، ثالثاُ چراهاي فردرا جواب دهد. نوع ارائه رفتار بايد به گونه اي باشد كه موجب يادگيري فرد شود.

10- اطمينان از دريافت بازخورد: در ارائه بازخورد بايد يقين داشت كه بازخورد گيرنده آنچه را كه مورد نظر ارزشيابي كننده بوده دريافت كرده است و اين استنباط بايد با آنچه كه در ذهن بازخورد گيرنده به وجود آمده، همخواني داشته باشد در غير اينصورت ممكن است بازخورد همراه با كج فهمي و يا درك نادرست باشد.

ج ـ بازخورد و تغيير شخصيت

زماني كه فرد در وضعيتي انگيزش رفتاري از خود بروز مي دهد اين رفتار در فهرست تجربه هاي گذشته فرد قرار گرفته و به تدريج الگوهاي رفتاري فرد را شكل مي دهد. نمودار شماره 3 چگونگي بازخورد در تبيين شخصيتي افراد منعكس مي سازد:

  در اين مدل مشاهده مي شود كه هر چه رفتار بيشتر انجام شود، عمق شخصيتي بيشتري يافته و تغييراتش به دليل بازخورد مشكل تر خواهد شد. اما مدل بيان مي دارد كه اگر انتظارات افراد را تغيير دهيم ممكن است به بهبود شخصيتي و اصلاح رفتار آنها منتهي شود.

 خلاصه

ارائه بازخورد چه مثبت و چه منفي هميشه به سادگي ميسر نيست. بازخوردي اثربخشي خواهد داشت كه آگاهانه صورت گيرد. منظور از بازخورد، اطلاعات ارائه شده به افراد در باره رفتار و عملكرد آنهاست و موجب اصلاح كنش هاي افراد، آموزش افراد، و تعيين اهداف شخصي در فرد خواهد شد. فرايند بازخورد پيچيده است و اين پيچيدگي صرفاً ناشي از روش كسب اطلاعات نبوده بلكه از نوع پردازش و هدف تحليل آن نيز مي باشد. بازخورد ممكن است از منابع مختلفي مانند سرپرستان يا مديران مافوق، زيردستان، همكاران، مشتريان، نمايندگان سازمان، شغل فرد، خود فرد و دفاتر حكومتي گرفته شود كه اثربخشي منابع را مي توان براساس توان تخصصي ادراك شده از منبع، قضاوت تاريخي، محتواي اطلاعاتي هدف بازخورد دهنده تحليل نمود. درامر نظارتي كه بايد منتهي به بازخورد شود بايد به اقدامات مثبت، برگزاري آزمون ها در انتخاب افراد، جبران خدمات براي درستي رفتار، قانون پذير بودن و رعايت مراحل كسب اطلاعات، و ارائه بازخورد توجه نمود، بديهي است در اين صورت است كه بازخورد مي تواند كاربردي مي تواند كاربردي مناسب در رابطه با اعمال كنترل، اثربخشي، ارزشيابي كاركنان و بهبود شخصيت افراد داشته باشد.

منبع : اینترنت

نظریه های مزیت نسبی در اندیشه های صاحب نظران اقتصادی

نظریه های مزیت نسبی در اندیشه‌های صاحب نظران اقتصادی

● مقدمه
در این نو شتار نظریه ی مرکانتیلیسم نظر یه های مزیت مطلق آدام اسمیت و مزیت نسبی ریکاردو و نظریه مزیت رقابتی مایکل پورتر مورد بررسی قرار می گیرد.
● تاریخچه نظریه‌ی مزیت
سابقه تاریخی به قرن هجدهم می رسد . در آن زمان در اقتصاد کلاسیک الگوی مزیت نسبی برای تشریح تفاوت بین اقتصادهای مختلف ارائه می شد :
▪ نظریه ی مرکانتیلیسم :
از جمله نظریات تجاری است که پایه تفکرات اقتصادی بین سال های ۱۵۰۰ تا ۱۷۰۰ میلادی را تشکیل می دهد سوداگران یا مرکانتیلیست معتقد بودند که مهمترین راه برای آنکه کشوری ثروتمند و قدرتمند شود آن است که صادراتش بیشتر از وارداتش باشد و در نتیجه ما به التفاوت با دریافت یک فلز قیمتی مانند طلا تسویه گردد . در این رابطه قدرتمند تر شدن هر کشور را بر مبنای داشتن طلای بیشتر می دانستند . از آنجا که مقدار طلای موجود در هر لحظه از زمان ثابت بود ، لذا یک کشور خاص می توانست به زیان سایر ممالک از تجارت بهره مند گردد . از این رو سوداگران از این عقیده حمایت می کردند که دولت باید صادرات را تشویق و واردات را محدود کند .
▪ نظریه ی مزیت مطلق آدام اسمیت :
آدام اسمیت در سال ۱۷۷۶ در کتاب ثروت ملل مفروضات مکتب سوداگران را که ثروت یک کشور به میزان دارایی آن کشور ( طلا و نقره ) بستگی دارد و کشورها فقط به ضرر سایر کشور می توانند از تجارت سود ببرند را زیر سؤال برد . او عقیده داشت که تجارت آزاد بین کشورها باعث تقسیم کار شده و عوامل تولید کشورها بر تولید کالایی متمرکز خواهد شد که آن کالا در مقایسه با کالای سایر کشورها ارزان تر تولید شود و در این صورت است که هر دو کشور از تجارت سود می برند . او استدلال نمود که از تجارت آزاد هر کشور می تواند در تولید کالایی تخصص پیدا کند که در آن دارای مزیت مطلق است ( یعنی آن کالا را با کارایی بیشتر نسبت به دیگر کشورها تولید کند ) و کالایی را وارد کند که در آنها وضعیت مطلق ندارد ( یعنی دارای کارایی لازم برای تولید آن نیست ) بدین ترتیب با تخصص بهینه ی عوامل تولید در سطح جهان ، تولید جهان افزایش می یابد و رفاه همه ی کشورها افزایش می یابد . از این رو دیگر یک کشور به ضرر سایرین منتفع نگردیده و همه ی کشورها منتفع خواهند شد . بر اساس نظریه آدام اسمیت تجارت بین دو کشور بر اساس اصل مزیت مطلق انجام می شود . وقتی یک کشور کالایی را با کارایی بیشتر نسبت به کشور دیگر تولید می کند ( یا مزیت مطلق دارد ) و کالای دوم را نسبت به کشور دیگر با کارایی کمتر تولید می کند ( عدم مزیت مطلق دارد ) در این صورت هردو کشور با تخصص در تولید کالائی که در آن مزیت مطلق دارند و مبادله آن با یکدیگر منتفع می شوند .
▪ نظریه مزیت نسبی ریکاردو :
نظریه مزیت نسبی به وسیله ی دیوید ریکاردو اقتصاددان انگلیسی پایه گذاری شد . این تئوری پس از تئوری « مزیت مطلق » آدام اسمیت در مبحث تجارت آزاد بین الملی مطرح گردید . سؤالی که آدام اسمیت نتوانست به آن جواب بدهد این بود که اگر کشوری بتواند همه ی محصولات موردنیاز خود را به قیمت ارزان در داخل تولید کند ، از داد و ستد با سایر کشورها و از بازرگانی بین المللی سودی نخواهد برد . یا به عبارتی دیگر آیا تجارت بین کشورهایی که در تولید تمامی کالاها دارای مزیت مطلق هستند برقرار می باشد یا خیر ؟ در پاسخ به این پرسش قانون مزیت نسبی را مطرح کرد .
بر طبق دیدگاه ریکاردو اگر کشوری در تولید هر کالایی مزیت مطلق باشد هنوز هم تجارت برای هر دو کشور سودآور خواهد بود زیرا که هر کشور در تولید کالایی تخصص می یابد که هزینه نسبی تولید آن در داخل کشور پایین تر باشد و کالایی را وارد می نماید که هزینه نسبی تولید آن در داخل نسبت به کالای دیگر بالاتر باشد. ریکاردو اظهار داشت حتی اگر کشوری در تولید هر دو کالا دارای مزیت مطلق در مقایسه با کشور دیگر نباشد باز داد و ستدی که حاوی منافع متقابل است می توانند بین هر دو طرف صورت بگیرد و کشوری که دارای کارایی کمتری است باید در صدور و تولید کالایی تخصص پیدا کند که در آن مزیت مطلق کمتری ندارد این همان کالایی است که آن کشور در تولید آن دارای مزیت نسبی است . از سوی دیگر باید کالایی را که مزیت مطلق بیشتری ندارد را وارد کند این قانون به قانون مزیت نسبی معروف است .
فرض اساسی نظریه ریکاردو در اوایل قرن نوزدهم در انگلستان بر نیروی کار مهمترین عامل تولید متکی بود . در آن نظریه اکثر کارگران مهارت های تخصصی کمی داشتند بنابراین فرض نیروی کار همگن فرض درستی بود . اما با گذشت زمان این مفروضه به مرور نقض گردید . سرمایه در کنار نیروی کار از اهمیت قابل توجهی برخوردار گردید و نیروی کار نیز برحسب مهارت ها متمایز شدند . تکنولوژی با سرعت زیاد تغییر یافت ، به طوریکه واحدهای تولیدی با نوع تکنولوژی متفاوت از هم متمایز گردیدند
▪ نظریه مزیت رقابتی مایکل پورتر:
مایکل پورتر در سال ۱۹۹۰ با کتاب مزیت رقابتی ملت ها به عنوان پایه گذار نظریه مزیت رقابتی مطرح است . براساس دیدگاه وی ، برای موفقیت یک کشور در تجارت جهانی ، نمی توان تنها به مزیت های نسبی آشکار شده بسنده نمود بلکه اقتصادها می باید از طریق شناخت وضعیت و ساختار خود و ظرفیت سازی ، به خلق مزیت پرداخته و با فراهم آوردن بسترهای سرآمدی جهانی و شرایط کارآیی رقابتی ، به فعالان اقتصادی اجازه دهند همگام با هدایت دولت ، حوزه های جدیدی در تجارت جهانی را به خود اختصاص دهند . در این دیدگاه نقش وجودی عوامل تولید به معنای سنتی آن رو به کاهش می گذارد و همچنین فرصت هایی که فضای جهانی شدن در اختیار بنگاهها و دولتها قرار می دهد ، موجب شکسته شدن محدودیتهای پیشین می شود . آنچه در دیدگاه پورتر اهمیت دارد ، همین محوریت بخشی به اصلاحات در سطح عاملان اقتصادی و نهادهای مرتبط است .

تهیه و تنظیم : محمد خوجم لی
فهرست منابع:
۱-تجارت و مزیت رقابتی از نگاه مایکل پورتر . http://hepge.itan.ir
۲-نظریه های مهم در تجارت بین الملل http://khabir.blogfa.com/post-۸۷
۳-مزیت رقابتی در تجارت الکترونیک www.aftab.ir
۴-محتشم دولتشاهی ، طهماسب ، مبانی علم اقتصاد ، انتشارات خجسته ، چاپ ۲۶ ، ۱۳۸۵.

منبع : سایت آفتاب

مهم ترین علل عدم ارتقا زنان در بخش مدیریتی

 مهم ترین علل عدم ارتقا زنان در بخش مدیریتی

با عنايت به عدم وجود موانع قانوني مهم‌ترين علل عدم ارتقاء زنان در سطوح مديريتي با توجه به مطالعات به عمل آمده در ايران عبارتند از

  الف ) عوامل اجتماعی

 1- اجتماعي

-          حاكميت روابط به جاي ضوابط

-          نابرابري در تخصيص امكانات

-          ضعف حمايت تشكيلاتي از زنان

-          عدم تمهيد امكانات ويژه براي مديران زن متناسب به نقش حساس آنها درخانواده

-          عدم پذيرش مديريت زنان در بدنه دستگاه

-          تعدد نقشها و وظايف زنان و گاه تداخل وظايف

 

2- فرهنگي – مذهبي

-          حاكميت فرهنگ مردسالاري

-          نگرش فرهنگي نادرست در خصوص حضور فعال زنان

-          عدم تشويق و ترغيب خانواده به پذيرش پست‌هاي مديريتي توسط زنان

-          بارزهاي قالبي در خصوص كاستي‌هاي زنان

-          انحصار طلبي مردان

-          عدم پذيرش زنان به عنوان افراد داراي اعتماد به نفس و توانمند

-          سليقه‌اي برخورد كردن مديران

-          تقليل‌گرايي در برخورد با توانايي‌هاي زنان

-           تعابير جزم انديشانه از دين

 

3- تاريخي – ساختاري

-          تسلط ساختار سنتي مديريت مرد سالارانه علي‌رغم تحولات مديريتي

-          سوابق عدم اثبات كفايت زنان به دليل غلبه جنبه‌هاي فيزيكي در انجام امور

-          فقدان مدل‌هاي مديريتي مناسب براي الگوبرداري زنان (1)‌

-          ترجيح در واگذاري امور به مردان

-          انعطاف ناپذيري سيستم اداري در برخورد با مسايل خاص مديران زن

-          عدم امكان كار شناور در ساعات كار مديران زن ( باتوجه به مسؤوليت‌ خانوادگي آنان )

 

ب ) عوامل فردي

 

1- شخصيتي

-          پايين بودن اعتماد به نفس

-          پايين بودن ريسك‌پذيري

-          برخورد احساسي در مقابل حوادث احتمالي

-          پذيرش شرايط موجود به عنوان وضعيت غايي

-          توجه و نكته‌سنجي

-          عدم توانايي در انجام كارهاي فيزيكي سخت

-          توجه به افكار و تأييدات زيردستان

-          تمركزگرايي و عدم علاقه به تفويض اختيار

 

2- روابط بين فردي

-          محدوديت در ارتباط با همكاران مرد

-          فقدان شبكه‌هاي ارتباطي غيرسازماني گسترده

-          فقدان حمايت‌هاي غيررسمي براي دستيابي به فرصت‌هاي مديريتي

-          عدم همكاري بين زنان و تسلط روحيه فردگرايي

-          ترديد در ارجاع كار به زيردستان

 

3-تخصص و تبحر

-          پايين بودن سطح آگاهي‌هاي تخصصي زنان به دليل پايين بودن سطح هزينه‌كرد سازمان براي آموزش آنان

-          محدوديت بهره‌مندي از فرصت‌هاي مطالعاتي به دليل تعدد نقش‌ها ورويكرد سنتي جامعه به اين نقش‌ها

-          محدوديت امكان حضور در سمينارها‌ ، كارگروه‌ها و برنامه آموزشي مختلف‌( به نسبت مسؤوليت‌هاي خانوادگي )

-          كمبود تجربه وسيع و كافي

منبع : سايت كسب و كار

تعریف ، اهداف و انواع مدیریت

تعریف ، اهداف و انواع مدیریت

مدير كسي است كه اداره افراد يك مؤسسه توليدي ، بازرگانـي ياخدماتي را به عهده داشته و با استفاده از منابع انساني و مادي آن را به نحو مطلوب اداره نمايد و به منظور نيل به اهـداف معين كه از طرف كارفرما يا هيات مديره تعيين شده در واحد تحت سرپرستي خود فعاليت نمايد . وی هم چنین مسئوليت بازدهي و بهره وريبيشتر كاركنان خود را از نظر كميت و كيفيت عهده دار است . به عبارت ديگر « مديريت يعني هماهنگ کردن منابع انساني و مادي براي رسيدن به هدف

در تعريفي ديگرمديريت به معنای سرپرستي انجام دادن کارها به وسيله و از طريق ديگران بیان شده است

- در تعاريف فوق بر دو موضوع تأکيد شده است :
1- وجود اشخاص مناسب براي انجام کارها
2- به انجام رساندن کارها به نحو مطلوب

مديريت و روشهاي رهـبري

1- مديريـت خودکامـــه( دیکتاتوری (
در این نوع مدیریت ، مدیر بدون هيچگونه نظرخواهـي از ساير همکاران خود و یا ارائه توضيح در خصوص علت اقدامات جاري ،دستورالعملهايــــي را با خشونت صادر مي كند . اين نوع مديريت با کمترين حس وفاداري نسبت به سازمان انجام وظيفه نموده و هميشه به حرفه ، تخصص و مهارت خويش کاملا" معتقد است .
اين گـروه از مديــران بــر روي تمايلات خود تکيه بسیـــاری دارند وبر اســاس معلومــات فني و حرفه اي خود عمل می کنند و در صورتی که مقـــررات و آئين نامه هاي سازماني با نظرات آنها مخالف باشد هیچگاه به آنها اهميت نخواهند داد . اينگونه مديران اعمال سلیقه شخصی را در حل و فصل مشکلات جايز مي دانند و از اين جهت کليه امور سازمان خود را با روش شخصي اداره مي کننـــد و هميشــــه ازکلمــه « من » بجاي « ما » استفاده مي کنند . اين گونه فضاي مديريتي داراي محيط كاري سخت و نامناسب مي باشد . در حال حاضر اين نوع مديريت ممکن است در مشاغل خاص مانند مشاغل نظامی جوابگو باشد اما در موارد دیگر عدم موفقيت آن كاملاً به اثبات رسيده است .


2- مديريت مهار گسيختــه
در مديريت باري به هر جهت ومهار گسيخته مـشكلات به عهده كاركنان است و در مواقع ازدحام و شلوغي و نابساماني كار ، مدير در صـحنه كار حضور نداشته و در دفتر كار خود مانده و از مقابله بامـشكلات خودداري مي نمايد . در اين گونه مديريت گاهی روابط جاي قوانين و ضوابط را گرفته و همشهري بودن ، هم زبان بودن ، هم مذهب بودن و هم مسلک بودن باعث ميگردد افراد و کارکنان سازمان جايگاههاي رسمي خود را فراموش کرده و درقالبهاي غير رسمي و دوستانه باهم ارتباط برقرار کنند . گاهي اين افراد به جاي عملکرد مفید با ايجاد تشکل ها سدّ راه تحقق اهداف رسمي  سازمان مي شوند . در کشورهائیکه تنوع و گوناگوني نژاد ، مذهب و زبان وجود دارد ، تشکلهاي غير رسمي در سازمانهابیشتر و قويتر مي باشند . در چنين فضائي - در سازمان يا هتل - فرهنگ سخن گوئي جانشين عمل و اقدام شده و سخن بسيار و عمل اندک مي گردد . کار مديريت و کارکنان حرافي و لفاظي است و به فعاليت و تلاش در راه تحقق اهداف توجه چندانی نمي شود و درنتيجه نظام کاري بي تحرک و منفعل است . هر کس کار و وظيفه اش را به ديگري واگذار ميکند و در پاسخگوئي شانه خالي مي کند و با آن که می داند صداقت در کلام ارزشمند استولي در سازمان بي صداقتي شايع می شود . محبت و صفا ستايش مي شود ولي روابط مديران وکارکنان خالي از احساس و عاطفه است . همه براي يکديگر خط و نشان مي کشند و براي خود جلوه دادن ، ديگران را سرکوب مي کنند .
اين روش مديريتي بسيار ناموفق بوده و بامشـكلات پي در پي به سرعت بركناري مدير را در پي خواهد داشت .

3- مديريتدموكراتيك
در این نوع مديريت ، مدیر ضمن هدايت فعاليتهاي واحـد تحت سرپرستي خود، خويشتن را نيز عضوي از اعضاي تيم دانسته و به صورت بحث و گفتگو و اظهار نظر درجلسات كاركنان را در تصميم گيريها سهيم مي دارد . در مديريت به روش دموکراتيک ،ارتباط بين مديران و کارکنان بسيار حائز اهميت مي باشد . دکتر مهدی الوانی در کتاب « مديريت عمومي » خود در اين مورد چنين مي نويسد :
وجودارتباطات مؤثر و صحيح در سازمان همواره يکي از اجزاي مهم در توفيق مديريت به شمارآمده است . به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباط صحيحي در سازمان برقرار نباشد ،گردش امور مختل شده و کارها آشفته مي شوند . هماهنگي ، برنامه ريزي ، سازماندهي ،کنترل و ساير وظايف مدير بدون وجود سيستم ارتباطي مؤثر در سازمان قابل تحقق نبوده ودر غياب چنين سيستمي امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود . در هر سازماني اطلاعات بايد طي جريان ارتباطي مداوم در اختيار مدير قرار گيرد تا وي بتواند با آگاهي به انجام وظائف خود بپـــردازد . » يکي از علماي مديريت نقش اطلاعاتي و ارتباطي مديــررا در سازمـــان جزء اساسی ترین نقش هاي او قلمداد کرده است.

به نظر اين نويسنده مدير داراي سه نقش عمده در سازمان است :
- نقش جمع آوري اطلاعات
- نقش ايجاد ارتباط بين افراد و اعضاي سازمان وانتقال اطلاعات
- نقش تصميم گيري
اگر به زماني که صرف انجام هر يک از وظايف مديريت مي شود بنگريم ، مشاهده ميشود که اکثر اوقات مدير صرف ايجاد ارتباط و انتقال اطلاعات مي گردد ، و همان طور که اشاره شد انجام کليه وظايف منوط به ايجاد ارتباط و حصول اطلاعات مي باشد .

ارتباطبین مدیران و کارکنان تار و پود سازمان را به هم پيوند داده و موجب يکپارچگي و وحدت سازماني مي گردد . مسئوليت ايجاد ارتباطات صحيح در سازمان به عهده مديريت است ؛منظور از مديريت کليه سطوح مديريت از مدیران ارشد سازمان تا مراتب پايه سازماني است . از اين رو مديريت ها بايد از کم و کيف فرايند ارتباطي آگاه بوده و نحوه برقراري ارتباطات مؤثر را بدانند .
به طور خلاصه ارتباط در مديريت عبارت است ازانتقال اطلاعات ، مفاهيم و معاني بين افراد و کارکنان که اين اطلاعات تنهاوقايع و نظرات نبوده بلکه احساسات و عواطف را نيز شامل مي شود . بنابراين زماني که اطلاع يا خبري را به فردي مي دهيم ، يا نظرمان را برايش بازگو مي کنيم با او ارتباط برقرار کرده ايم . همين طور زماني که به يکي از کارکنان « صبح بخير » ميگوئيم در نگاه ، حالات چهره ، طرز رفتار یا لحن صدايمان نکته اي هست که به طور غیرمستقیم بازگو کننده احساسات و عواطف ما مي باشد . بدين ترتيب ارتباطات عبارت است از انتقال و تبادل اطلاعات ، معانــي و مفاهيم و احساسهابيــن افـراد ، با واسطه يا بدون واسطه .
تجربه نشان داده است كه اين روشيكي از موفقترين روشهاي مديريتي است . بديهي اســت سخــت گيــريهاي لازم و به موقـع برای جلوگیـــری از سوء استفاده ها را بايــد مـد نظـــر داشت .

4- مديريت مشارکتی ( جدی و مهربان )
مديريت مسئوليت پذيری است كه با برگزاری جـلسات بامعاونان و كاركنان مسائل و مـشكلات را از طریق بحث و مشاوره به طور جدی حل نموده ويا با مهربانی در حل آنها سعي و كوشش نمايد ، هميشه با مشكلات رو در رو بوده و درصحنه حضور داشته باشـد . هدف اصلي استفاده از اين روش ، مشارکت مديران و معاونان دربرنامه ريزي ، سازمان دهي ، ارتباطات سازماني ، تصميم گيري و خلاقيت ، فرآوري و درنهایت ایجاد صمیمیت است . در اين صورت همه مسئولين انگيزه ي بيشتري براي رسيدن به هدفهايي که در تعيين آن توافق و همکاري کرده اند نشان خواهند داد . در نتيجه ازآنجا که کار از سوی همگان ارزشيابي مي شود ، رده هاي پائين در رسيدن به هدفهاي شغلي رفتارهای خــود را با محبت هماهنـــگ مي کنند ، نظرات سرپرست مستقيم خود در طول کاررا دريافت می دارند و در صورت نیاز اصلاحات لازم را به عمل می آورند .
بایدتوجه داشت که هدفها و برنامه ریزیهای آينده که با سعي ، کوشش و تفاهم مشترک تعيين شده بایستی منطقي و دست يافتني باشد . در غير اين صورت ، باعث فشارهاي روحي واضطراب در کارکنان رده پايين خواهد شد ؛ به علاوه هدفها بايد جدي بوده و جنبه هاي کيفي و کمي نتايج کار را در بر داشته و بيشتر عيني و قابل اندازه گيري باشند . گاهي ممکن است لازم باشد هدفهای مورد توافق جهت ضمانت اجرایی بیشتر به تصویب رده بالاترهم برسد .
به نظر نگارنده ، اين بهترين روش مديريتي مي باشد ، چون مشارکت در اهداف همراه با تفاهم ، موجب رشد عطوفت و مهرباني بين كاركنان و مديران میشود

اهــدافمـديريــت
در هر موسسه خدماتي ، بازرگاني و توليدي به جز اهداف مشترک ، مدیریت نیز هدفهاي خاصي دارد که بر اساس نياز و يا خواستهاي مالکين يا هيأت مدیره تعيين ميشوند .
این اهداف عبارتنـد از :
1- تحكيم روابط انساني از طريق به كارگيري روشهای دموكراتيك
2- شناخت روشهاي مختلف مديريتي
3- آشنايي با نمودارهايسازماني مربوط به کارکنان و وظائف مديران
4- آشنايي با روش مقابله با عكس العملهاي کارکنان به هنگام ايجاد تغييرات در محيط كار و نحوه غلبه و برخورد با آن
5- سعي و كوشش در جهت ارتقاء سطح تخصص و مهارت کارکنان از طریق آموزشهاي مداوم
6- آشنايي با شـرح وظائف و مسئوليتهاي سرپرستان قسمتها
7- آشنايي با ايجادروابط انساني بين كاركنان

جرج کلود در کتاب « تاريخ انديشه هاي مديريت » اهداف مديريت علمي را به شرح ذيل عنوان کرده است :
1- تنظيم عمليات موسسات با توجه به معيارهاي بازار به منظور حفظ ارزش سرمايه و تداوم عمليات مطلوب
2- ايجاد اطمينان خاطر در کارکنان نسبت به تداوم عمليات و استمرار استخدام و آموزش و ایجاد در آمدشغلي کارکنان با توجه به معيارهاي بازار و در چهارچوب برنامه ريزيهاي انجام شده درمورد کار عادلانه
3- افزايش در آمد از راه تقليل ضايعات ، کوتاه کردن مراحل انجام کار و صـــرفه جوئــي در هزينه هاي پرسنلي و ساير هزينه ها که در نهايت به افزايش سودآوري و افزایش درآمد کارکنان منجر خواهد شد .

4- فراهم آوردن امکانات برخورداري از سطح زندگي بالاتر در نتيجه افزايش درآمد کارکنان
5- تأمين زندگي خانوادگي و اجتماعي مرفه و آسوده براي کارکنان از راه افزايش در آمد و برطرف کردن بسياري از عوامل مضطرب کننده در زندگيآنان
6- تأمين سلامت کارکنان و بهبود شرايط کار فردي و اجتماعي قابل قبول براي آنان
7- فراهم آوردن امکانات استفاده از حداکثر توانائي هاي افراد از طريقاعمال روشهاي علمي در تجزيه و تحليل کار ، انتخاب ، آموزش ، انتصاب ، انتقال وترفيع کارکنان
8- فراهم کردن فرصتهاي آموزشي تئوري و عملي در حين خدمت برايکارکنان در جهت شکوفائي هر چه بيشتر استعدادها و پرورش توانائي هاي آنان به گونه ايکه براي ترفيعات و مشاغل بالاتر آماده شوند .
9- قويت « اعتماد به نفس » و احساسارزش شخصي در کارکنان از طريق فراهم آوردن فرصت براي هر يک از آنان به منظور شناخت خود و درک اهمیت کارها ، برنامه ها و روشهاي انجام کار موسسه .
10- فراهم کردن امکان « خودشناسي » و « تعيين لياقتهاي شخصي » براي کارکنان از طريق ايجاد و تقويت محيط مناسب براي ارزيابي و شناخت توانائيهاي فردي و تأمين آزادي در روابط سازماني
11- کمک به رشد شخصيت کارکنان از طريق واگذاري کار مناسب به آنان
12- گسترش عدالت از طريق حذف تبعيضات در تعيين و پرداخت حقوق و مزايا و ساير امور مربوط بهکارکنان
13- حذف عوامل نامطلوب محيطي عوامل موجود درگیری در بین کارکنان تلاش درجهت ایجاد تفاهم مشترک و تحمل يکديگر و در نتیجه تقويت کارنگارنده در حد مطالعات خود این اهداف را کاملترین می داند .

اصـول روابط انساني بين مدير و كاركنان

1- در مورد نحوه ارتقاء كاركنان به پستهاي شغلي بالاتر توضیح داده شود .
2- در مواقعي كه نياز به تشويق باشد بايد سريعاً اقدام و اطــلاع رساني گردد .
3- هنگام ايجاد تغييرات احتمالي بايد سريعاً اطلاع رساني شده و چگونگي تغييراتو زمان انجام آن مشخص گردد .
4- با كاركنان ارتباط صحیح برقرار گردد و نسبت به حل مشكلات آنان در زمينة كار ، سازمان و يا مسائل شخصي تلاش شود .
5- استعدادهاو توانائيهاي افـراد تحت نـظارت شناسایی شود و از آنها در جهت نيل به اهداف استفاده بهینه شــود .
6- زمينه رشد و ترقي كاركنان را فراهم کرده و به منظور تشويق وپيشرفت ، آنــان را بــه واحد های دیگر منتقل کنــد .
7- به منظور ارائه خدمات حرفه اي بهتر و انجام رفتار مناسبتر به کارکنان آموزش داده شود .

اصول ايجادارتباط صـحيح بين كاركنان و مديريت
1- هر كارمند ، وفاداري و وظيفه خود رابه واحـد مطبوع نشان دهـد و سعي نمايد فضايی مملو از اعـتماد در جهت پيشبرد اهدافسازمان به وجود آورد .
2- احساس عــلاقه مندي همراه با وظيفه شناسي را در انجام کار بالا برده و ارتباط خود را با مديريت مستحـكم نمايد .
3- ایجاد همكاري وهمفـكري و كار تيمي که موجب هماهنگي در گردش كار شده و اعتماد بين كاركنان و مديررا افزايش داده و باعث آرامـش در گردش كار مي گردد
4- ایجاد محيط كاری پر ازصفا و صميميت که باعث حل مـشكلات گرديده و نهايتاً منجر به پيشرفت و توسعه مي گردد و ارتباط بين كاركنان و مديران و بالعكس را تحكيــم مي بخشد .

منبع : سايت كسب و كار