مدیریت عملکرد

مدیریت صنایع و بهره وری

الگوی مناسب مدیریت عملکرد در بخش دولتی

مدیریت عملکرد

علاءالدین رفیع زاده
مقدمه
    هر سازمانی برای آگاهی از میزان تحقق اهداف تعیین شده در برنامه استراتژیک، مطلوبیت و کیفیت فعالیتها و نتایج عملکردش در محیطهای پیچیده و پویا، نیازمند برقراری نظامهای مناسب پایش و کنترل عملکرد خاص خود است. فقدان چنین نظامی به معنی عدم برقراری ارتباط با محیط درونی و بیرونی سازمان بوده که درنهایت افول سازمانهای باز، پویا و فعال و در نهایت جامعه را در پی خواهد داشت. در همین زمینه مهمترین پرسشهای اساسی درمورد سازمانهای دولتی عبارتند از:
    _ آیا سازمانهای دولتی توانسته اند انتظاراتی را که در برنامه های استراتژیک متصور شده است، تحقق ببخشند؟

    _ نقاط ضعفها و برتری ها در چه بخشها و زمینه هایی بوده است؟
    _ دلایل اصلی موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها چیست؟
    _ چگونه می توان سازمانهای دولتی را به سمت تعالی هدایت کرد؟
    بنابر این از نگاه علم مدیریت برای پاسخگویی به پرسش هایی یادشده، طراحی، اجرا و استقرار نظام جامع مدیریت عملکرد و ارزیابی و پایش برنامه های استراتژیک در بخش دولتی، امری اجتناب ناپذیر است.
    در این مورد اقدامهای مناسبی نیز در کشور صورت گرفته است، به گونه ای که در سالهای اخیر چشم انداز بیست ساله نظام ترسیم و به تصویب و تاکید مراجع و مقامات صلاحیت دار رسیده است و مجموعه سازمانها و نهادهای تصمیم گیر و اجرایی کشور تحقق آن را هدف خود قرار داده اند، بنابراین این امر علاوه بر برنامه ریزی، لزوم ارزیابی و پایش نظام مند در سطوح و حوزه های مختلف را با نگرش سیستمی برای بررسی میزان تحقق اهداف و انتظارات پیش بینی شده در سند چشم انداز دو چندان کرده است. در همین رابطه و با توجه به ضرورت و اهمیت موضوع و نیز، خلاء نظام ارزیابی عملکرد در حوزه مدیریت اجرایی کشور، هیئت دولت طی مصوبه شماره 44642/ت27701هـ مورخ 28/10/1381 سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور سابق را مکلف کرد تا با همکاری دستگاه های اجرایی کشور هر سال اقدام به ارزیابی عملکرد وزارتخانه ها، سازمانها، شرکتها و مؤسسات اجرایی کرده، علاوه بر تهیه گزارش جامع از عملکرد دستگاه ها، نقاط ضعف و قوت عملکرد آنها را شناسایی کند و با ارائه راهنمایی و راه کارهای مناسب، موجبات بهبود عملکرد و افزایش بهره وری و روش کار و درنهایت کارآمدی دستگاه را فراهم سازد. علاوه بر مصوبه یادشده در مواد 142، 157و 158 قانون برنامه چهارم توسعه نیز به این موضوع تاکید شده است.
    اما با تصویب و ابلاغ قانون مدیریت خدمات کشوری که فصل یازدهم (مواد 81، 82 و 83) این قانون استقرار نظام مدیریت عملکرد در دستگاه های اجرایی کشور را تکلیف کرده است، اهمیت این موضوع دو چندان شده است. بنابراین مطابق ماده81 این قانون، دستگاه های اجرایی مکلف به استقرار نظام مدیریت عملکرد هستند. ماده82 سازمان را موظف به نظارت بر چگونگی استقرار این نظام در دستگاه های اجرایی کرده و در نهایت ماده 83 اشاره به ارزیابی استراتژیک کشور است (رونق، 1386).
    
    برنامه ریزی استراتژیک
    برنامه ریزی استراتژیک با توجه به امکانات و محدودیت های درونی و بیرونی، فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای رسیدن به اهداف و رسالت های بلندمدت(الوانی، 1385).
    
    ارزیابی و پایش عملکرد
    ارزیابی عملکرد، اندازه گیری داده هایی است که نشان دهنده پیشرفت به سوی نتایج مورد نظر است. این نتایج باید از انجام فعالیتهای خاصی به دست آیند. همچنین اندازه گیری عملکرد روشی برای ارزیابی این فعالیتها را نیز، فراهم می آورد.
    
    مدیریت عملکرد
    از مدیریت عملکرد، از سوی صاحب نظران تعاریف فراوانی ارائه شده است که به دو مورد از آنها با رویکردهای مدیریت عملکرد سازمان و مدیران و کارکنان اشاره می شود:
    «مدیریت عملکرد رویکردی نظام مند است که از راه فرایندهای تعیین اهداف استراتژیک، سنجش، جمع آوری و تحلیل داده ها و بازنگری گزارش داده های عملکرد و به کارگیری نتایج آن، به بهبود عملکرد سازمان می انجامد.» (میرزاصادقی و همکاران، 1381).
    
    ارتباط ارزیابی و مدیریت عملکرد
    ارزیابی عملکرد، عبارت است از، فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی (آرمسترانگ، 1385).
    توانایی تعریف، سنجش و ارزیابی عملکرد یکی از شرایط مورد نیاز برای بهبود در هر سازمانی است. پیش از اینکه یک سازمان بتواند عملکرد خود را بهبود بخشد، نیازمند توانمند کردن خود در زمینه سنجش؛ ارزیابی و ارائه عملکرد خود است.
    مدیریت عملکرد ابزار بهبود عملکرد سازمانی را از راه ارتباط و تعدیل اهداف و نتایج فردی، گروهی و سازمانی فراهم می آورد. علاوه بر آن ابزاری برای شناسایی و تشویق عملکرد برتر و اداره کردن امور براساس نتایج ارزیابی است.
    مدیریت عملکرد قلمرو وسیعی را در مدیریت سازمان ها شامل می شود. صاحب نظران مدیریت در سال های اخیر این واژه را جانشین ارزیابی عملکرد کرده اند، به گونه ای که در درون فلسفه مدیریت عملکرد؛ سنجش عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین شایستگی ها و نقاط قوت و ضعف نیز نهفته است و می توان گفت این مفاهیم ابزاری است برای استقرار و اجرای مدیریت عملکرد (رفیع زاده، 1386).
    
    1. ارزیابی برنامه های استراتژیک در برخی کشورها و سازمانهای بین المللی
    ارزیابی برنامه های استراتژیک در اکثر کشورها با استقرار نظامی با نام نظام مدیریت عملکرد، به اجرا گذاشته می شود. برخی از کشورها از الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC) برای ارزیابی و پایش برنامه های استراتژیک استفاده کرده، و برخی دیگر، نظامی تلفیقی را در این زمینه طراحی و استفاده می کنند.
    
    1 - 1 . مدیریت عملکرد در کشورهای در حال توسعه
    به گفته اندرسون، جوشی و واورو در کشورهای در حال توسعه رشد مناسبی در زمینه ادبیات مربوط به مدیریت نوین، سیستم اطلاعات و کنترل مدیریت صورت گرفته است. این رشد بیشتر با تاکید بر حسابداری مدیریت و همچنین تاکید بر مدیریت دولتی نوین بوده است اما به باور پولیدانو، مویتا و اسکاتر با وجود این مطالعات و پیشرفت کشورهای در حال توسعه در زمینه ادبیات علمی و حرفه ای مدیریت عملکرد و دشواریهای ویژه در اجرای این نظام، در کشورهای در حال توسعه وجود دارد. با وجود عمومیت یافتن مدل کارت امتیاز متوازن و تغییرات ایجاد شده در آن توسط کشورهای آسیایی، هنوز اما به این الگو به عنوان یک مفهوم قابل توسعه درکشورهای در حال توسعه نگریسته می شود.
    بسیاری از کشورهای در حال توسعه عملاٌ اصول مدیریت دولتی نوین را پذیرفته اند و به گونه قابل ملاحظه ای خصوصی سازی و کوچک سازی خود را برای رسیدن به اهداف مطرح شده در مدیریت دولتی نوین شروع کردند. در این راستا برای ارزیابی میزان تحقق این اهداف بسیاری از کشورها شروع به بکارگیری استقرار مدیریت عملکرد کردند. اما رویکرد اصلی در استفاده از مدیریت عملکرد ارزیابی عملکرد کارکنان بود. لیکن این اقدام با موفقیت همراه نبود. دلیل اصلی این بود که در این سیستم (سیستم مدیریت عملکرد ) ارتقا ء بایستی بر مبنای ارشدیت صورت می گرفت، در حالی که در بسیاری از کشورهای در حال توسعه ارتقای بیشتر بر اساس روابط صورت می گیرد نه براساس ارزیابی بر مبنای ارشدیت.اما به هر صورت تلاشهایی برای استفاده از اهداف عملکردی و اتصال آن به نتایج مورد نظر صورت گرفت (منابع 11 تا 16).
    
    

1-2. مدیریت عملکرد در قاره آفریقا
    وال می گوید هرچند که در کشورهای افریقایی شناخت به نسبت کمتری درمورد مدیریت عملکرد وجود دارد، اما علاقه ویژه ای در بین سازمانهای موجود در این کشورها، برای مدیریت عملکرد به عنوان ابزاری برای بهبود، درسازمان وجود دارد . برای مثال به نظرمی رسد شرکتهای کشوری مثل بورکینافاسو احساس نیاز شدیدی به استقرار مدل BSC دارند. با این تصور که استقرار این مدل در این شرکتها باعث بهبود عملکرد آنها شده و درنهایت منجر به بهبود عملکرد آنها خواهد شد. و این اقدام باعث ایجاد انگیزه مشترک در بین مدیران شرکتها و دولت شده و سرآغاز شروع اقدام در زمینه استقرار نظام مدیریت عملکرد باشد (Dewaal،2003).
    
    1-3. مدیریت عملکرد در استرالیا
    مدیریت عملکرد در بخش دولتی استرالیا با استفاده از استراتژیهای مرتبط با هدف ایجاد بهبود در فعالیتها و همچنین عملکرد افراد، گروه ها و سازمانها انجام می گیرد. مدیریت عملکرد در این کشور به عنوان یک ابزار ضروری در بخش دولتی برای بهبود عملکرد به حساب می آید. باور بر این است که این وسیله ( مدیریت عملکرد) ابزاری برای بهبود عملکرد سازمانی است که درنتیجه از راه بهبود عملکرد و نتایج افراد ، گروه ها و سازمان حاصل می شود و نکته مهم این است که در این کشور مدیریت عملکرد به عنوان یک وسیله عارضه یابی ( شناخت) سازمان محسوب شده، از آن به عنوان وسیله ای برای پاداش دهی نیز استفاده می شود. در این کشور برای استقرار مدیریت عملکرد در بخش دولتی، مدلی با در نظر گرفتن عوامل محیطی شکل داده شده است که در این مدل متغیرهای محیطی به عنوان عوامل کلیدی درنظر گرفته شده است. برای مشروعیت بخشیدن به این مدل از وزرا و سازمانها و همچنین کمیسیون مشاوره مدیریت این کشور در قالب چک لیستی نظر خواهی به عمل آمده است. گزارش حاصل از اجرای این مدل برای مدیران اجرایی و همچنین مدیران منابع انسانی این امکان را فراهم می سازد تا به میزان موفقیت خود آگاه شده، با توجه به نقاط ضعف استخراج شده، اقدام اصلاحی در جهت بهبود سازمان را فراهم کنند.
    
    1-3-1. چارچوب مدیریت عملکرد در استرالیا
    مدیریت عملکرد در بخش دولتی استرالیا، عبارتست از استفاده از فعالیتها و استراتژیهای مرتبط برای بهبود عملکرد افراد، گروه ها و سازمانها که با تحقق اهداف سازمانی زمینه های لازم برای تحقق اهداف کلان دولت را فراهم می سازد. اعمال مدیریت عملکرد مؤثر یک چارچوب تعاملی را نیاز داشت(شکل شماره 1) که ارتباط نزدیکی بین سازمان، کار، افراد و عملکرد ایجاد کند.
    یکپارچگی و تعامل کارکنان و برنامه های استراتژیک با اهداف سازمانی و همچنین توسعه و بهبود توانایی افراد (کارکنان) و سازمانها زمینه های لازم را برای بهبود آنها فراهم می سازد. بنابراین درفرآیند ارزیابی عملکرد بایستی در مرحله اول استانداردها و انتظارات در هریک از بخشها مشخص شده، ارزیابی برمبنای آن استوار شود. ارزیابی عملکرد و اخذ بازخورد از آن به کارکنان، این امکان را فراهم می سازد که بدانند چه کارهایی به بهترین گونه انجام شده ، چه بخشهایی نیازمند توسعه است و چگونه می توان عملکرد را بهبود بخشید.
    
    2. رویکرد پیشنهادی برای دستگاه های اجرایی کشور
    این رویکرد بر گرفته از رویکرد اورایز است که توسط موسسه علوم و آموزش عالی اوک ریج تهیه شده است. این موسسه یکی از موسسات وابسته به دپارتمانهای انرژی امریکا بوده، به همراه تعدادی از دانشگاه ها وظیفه حمایت علمی از برنامه های اجرایی این دپارتمان را بر عهده دارد. چارچوب کلی مدیریت عملکرد اورایز و فرایند اجرایی آن درشکل (شماره2) نشان داده شده است.
    با توجه به جامع و متناسب بودن این رویکرد با ویژگیهای نظام اداری کشور و همچنین بررسی مدلهای مختلف در این زمینه، به نظر رسید الگوی اورایز، رویکرد مناسبی برای استقرار نظام مدیریت عملکرد در راستای ارزیابی و پایش برنامه های استراتژیک و فصل یازدهم قانون مدیریت خدمات کشوری باشد. براین اساس در ادامه شش گام اصلی مدل به طور خلاصه توضیح داده می شود.
    
    2-1. تعیین ماموریت و برنامه ریزی استراتژیک سازمان(گام نخست)
    نخستین گام در استقرار یک برنامه استقرار مدیریت عملکرد تعیین ماموریت ، اهداف و استراتژیهای عملکرد است. برنامه ریزی استراتژیک، فرایند مستمر و نظام مندی است که اعضای سازمان را کمک می کند، تا:
    - در تعیین اهدافی که به آینده مربوط می شود هرچه بهتر تصمیم گیری کنند.
    - چگونگی رسیدن به این اهداف را مشخص سازد،
    - میزان دستیابی به این نتایج را مشخص کند.
    
    

2-2. استقرار نظام یکپارچه سنجش عملکرد(گام دوم)
    
    2-2-1. انتخاب قالب یا چارچوب سنجش عملکرد
    به هنگام ایجاد یا روز آمد سازی شاخصهای عملکرد، باید یک چارچوب مفهومی را تعیین کرد تا به وسیله آن بتوان دریافت که چه شاخصهایی را باید برای استخراج، انتخاب کرد، در هر صورت تعیین اهداف، معیارها، برنامه ها و تعیین برنامه های اصلاحی در جهت یادگیری و رشد، اقدام های اساسی در مدیریت عملکرد است. در این زمینه مدلهای مختلفی از سوی صاحب نظران ارائه شده است که هر کدام دارای نقاط قوت و ضعفی است و ارائه دهندگان این مدلها هر کدام به فراخور دانش، تجربه و مهارت خود، جنبه های خاصی را در سازمان مورد توجه قرار داده اند.
    مدلهای بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، کارت امتیازی متوازن، مدل تعالی سازمانی، مدل کاهش استراتژیک هزینه ها، و مدل مالکوم بالدریج از جمله مدلهایی هستند که در دهه اخیر بیشتر مورد توجه قرار گرفته اند. به گونه ای که بعضی از سازمانهای داخلی نیز توانسته اند آنها را به اجرا گذاشته و نتایج آن را تجربه کنند.
    
    2-3. استقرار پاسخگویی در برابر عملکرد(گام سوم)
    استقرار پاسخگویی، ابتدا نیازمند ایجاد یک محیط پاسخگو و سپس یک چارچوب پاسخگویی است. این محیط باعث می شود که پاسخگویی به عنوان جزء یکپارچه از نظام سنجش عملکرد درآید و چارچوب، اجرای آن را تضمین می کند. دراین بخش استقرار هردوی اینها مورد بحث قرار می گیرد.
    
    2-3-1. سطوح پاسخگویی
    پاسخگویی شخصی: رابطه پاسخگویی فرد در قبال خودش را، پاسخگویی شخصی گویند. پاسخگویی شخصی اگرچه بسیار با اهمیت است ولی به دلیل اینکه معمولاً جنبه ذهنی دارد و قابل پی گیری نمی باشد به تنهایی قابل اعتماد نیست. به هرحال این سطح از پاسخگویی زیربنای دیگر سطوح را تشکیل می دهد.
    پاسخگویی فردی: این یک رابطه پاسخگویی در شرایط کاری است. همان گونه که ذکر شد پاسخگویی یک رابطه است و در اینجا به بخشی از این رابطه توجه دارد که کارفرما (مدیران) و کارگزار (کارکنان) هریک به عنوان یک طرف کاری محسوب می شوند. هریک از این افراد به نوعی پاسخگوی مسئولیتهای خود هستند. مدیران باید در برابر ایجاد شرایط مناسب و منابع مورد نیاز و کارکنان در برابر انجام هرچه بهتر مسئولیتهای واگذار شده پاسخگو باشند. هریک از طرفین ملزم به جوابگویی و گزارش دهی از آنچه انجام داده اند، هستند. افراد باید در این گزارشها مشخص کنند که قصد انجام چه کاری را داشته اند، چه کاری انجام پذیرفته و برای بهبود کارها چه برنامه هایی در نظر گرفته شده است.
    پاسخگویی تیمی: در بیشتر سازمانهای موفق، عمده کارها در قالب گروه ها و تیمها صورت می پذیرد و در انجام کارگروهی است که مفهومی متبلور می شود که پاسخگویی مشترک نامیده می شود.
    پاسخگویی سازمان: سازمان باید در برابر آنچه که واقعاً انجام داده است و در مقایسه با آنچه که طرح ریزی کرده است، گزارش دهی کند که شامل دو نوع پاسخگویی درون سازمانی و پاسخگویی برون سازمانی است.
    
    پاسخگویی ذی نفعان (یا پاسخ خواهان): ذی نفعان در راس هرم پاسخگویی قرار دارند. دلیل اینکه این گروه از بقیه جدا در نظر گرفته شده است، این است که پاسخ خواهان معمولاً درگیر فعالیتهای روزمره سازمان و یا استقرار پاسخگویی درون سازمانی نمی شوند. در مقابل، این گروه درون داد هایی (نیازها و انتظارها) را فراهم می کنند که سازمان براساس آن برنامه های خود را تنظیم می کند و در نهایت، سازمان است که ناگزیر به توضیح نتایج حاصله است. در نتیجه ممکن است که بتوان ماهیت این پاسخگویی را تا اندازه ای متفاوت از دیگر سطوح دانست.
    
    

2-4. استقرار نظام جمع آوری داده های عملکرد (گام چهارم)
    
    2-4-1. تعیین داده های مورد نیاز
    لازم است ابتدا مشخص شود که چه اطلاعات و داده هایی در تصمیم گیری ها و سیاستگذاری ها مورد نیاز است، در درجه بعد بررسی شود که کدامیک از این داده ها هم اکنون در دسترس است و کدامیک نیازمند تلاش مضاعف است . پس نخستین گام در جمع آوری داده، این است که اهداف عملکرد را فهرست کرده، با توجه به شاخصهایی که منعکس کننده این اهداف هستند داده های مورد نیاز و ضروری رامشخص کرد.
    مطالعات نشان داده اند چهار اصل وجود دارند که در دستیابی به معتبرترین داده ها می توانند بسیار کمک کننده باشند:
    بر آنچه که در ارزیابی به عنوان عوامل بهبود همه سازمان تعیین شده است متمرکز باشند. داده های پراکنده و بی هدف تنها باعث گمراهی برنامه ریزان و سیاستگزاران می شود.
    دارای انعطاف لازم باشند تا بتوان از مناسب ترین و مقرون به صرفه ترین منابع و روشهای دریافت اطلاعات بهره گرفت .
    تا حد امکان ساده بوده، با نیازهای سازمان همسو باشند تا واضح ترین و مربوط ترین اطلاعات را در اختیار قرار دهند.
    یکپارچه باشند تا با یکدیگر قابل مقایسه بوده، تبدیل آنها به یکدیگر امکانپذیر باشد.
    
    2-4-2. کیفیت داده ها
    تنها داده هایی برای تجزیه و تحلیل و سپس به کارگیری در سیاستگذاری ها و تصمیم گیریها قابل استفاده است که از تائید و اعتبار آنها اطمینان حاصل شده باشد. تایید داده ها نشان می دهد که داده های جمع آوری شده مواردی هستند که به آنها نیاز است و اعتبار داده بیانگر این است که داده های کسب شده واقعاً نماینده شرایط موجود هستند یا اینکه تصویر غیرواقعی از سازمان را در اختیار می گذارند. برای ارتقای کیفیت داده ها، رعایت نکات زیر ضروری است:
    - تعهد و ظرفیت های سازمان را در رابطه با کیفیت داده ها تقویت کنید.
    - کیفیت داده های موجود را بسنجید.
    - در رابطه با محدودیت موجود در زمینه داده ها، اقدام کنید.
    - کیفیت را از زمانی که داده های عملکرد شکل می گیرند، شروع کنید.
    
    2-5. برقراری نظام تحلیل، بررسی و گزارش دهی داده های عملکرد (گام پنجم)
    این بخش بر تجزیه و تحلیلی تاکید دارد که مدیریت سازمان آماده می کند تا با بازنگری اطلاعات عملکرد قادر باشد فرآیندها و نتایج را به بهترین شکل اصلاح کرده و اطلاعاتی که در طی چرخه عملکرد جمع آوری شده اند را گزارش دهی کند. ماحصل این تحلیل ها، جمع بندی یا گزارش هایی خواهد بود که می تواند اساس تصمیم گیری های مدیریتی را تشکیل داده، نتایج تصمیمات مرتبط با مدیریت عملکرد را به پاسخ خواهان ارائه دهد.
    
    2-5-1. هدف از تحلیل و بررسی داده ها
    مقصود اصلی از تحلیل و بررسی داده ها، تبدیل داده های خام به اطلاعات و دانشی است که برای بهبود عملکرد اجزای سازمان قابل استفاده است. به طور کامل می توان گفت که از تجزیه و تحلیل داده ها ، اطلاعات حاصل می آید، با جمع بندی و تفسیر اطلاعات دانش تولید می شود و به کارگیری این دانش ثمره نهایی نظام یا فرایند جمع آوری داده ها را تشکیل می دهد.
    
    2-6- برقراری نظام استفاده از اطلاعات عملکرد در بهبود سازمان(گام ششم)
    مدیریت به گونه مشخص می تواند از اطلاعات عملکرد در سه حیطه استفاده کند:
    - بهبود عملکرد،
    - ترازیابی( شامل استفاده از داده های عملکرد در ترازیابی و استفاده از داده های ترازیابی در بهبود عملکرد )،
    - تغییر در فرایندهای مدیریت از راه مهندسی مجدد، بهبود مستمر و بهبود فرآیند.
    
    
    نتیجه گیری
    این مقاله که خلاصه یک کار پژوهشی است، سعی داشت چارچوبی را در این زمینه به علاقه مندان در بخش دولتی ارائه دهد. به گونه ای که پس از بررسی مفاهیم و ارتباط آنها با یکدیگر، چارچوب مدیریت عملکرد را معرفی کرده، ضمن مروری بر چگونگی ارزیابی برنامه های استراتژیک در کشورهای در حال توسعه، قاره آفریقا و استرالیا و همچنین برخی رویکردهای موفق (OPAS و ORISE) الگویی در زمینه استقرار نظام مدیریت عملکرد در دستگاه های اجرایی کشور، معرفی شد.
    
    منابع
    1. رونق، یوسف: قانون مدیریت خدمات کشوری، چاپ اول، تهران، انتشارات فرمنش، 1386
    2. الوانی ، سید مهدی: مدیریت عمومی، تهران : نشر نی،1385
    3. براسیون ، جان ام، برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های دولتی و غیرانتفاعی، ترجمه، عباس منوریان، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1381
    4. میرزا صادقی، علیرضا، طنخواه، سودابه، فاطمی، رزیتا، مدیریت مبتنی بر عملکرد، انتشارت وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی،1381
    5. داریانی، محمدعلی، رفیع زاده، علاءالدین، رونق، مریم، مدیریت عملکرد (با نگاهی به ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور)، انتشارات فرمنش ، 1386
    6. مایکل آرمسترانگ ، مدیریت عملکرد (راهبردهای کلیدی و راهنمای عمل) ترجمه صفری، سعید، انتشارات دانشگاه تهران 1385
    7. رفیع زاده، علاءالدین، مدیریت عملکرد و توسعه یافتگی سازمانها (مطالعه موردی و تجربه عملی)، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، 1386
    
    8. Andersen، B، Henriksen، B and Aarseth، w، « holistic performance management: an integrated framework»، international journal of productivity and performance management v55 pp 61-78،2006
    9. Mc McCormack، k. «Business process orientation: do you have it?» Quality progress no. January،2001
    10. OECD، «DAC Network on Good Governance and Capacity Development Réseau» due CAD sure la Bonne governance et le reinforcement des capacities Second Meeting، 14-15 February 2002
    11. Anderson، S.W. lanen. W.N « economic transition، strategy and the evolution of management accounting practices: the case of India» Accounting، organizations and society. Vol.24.no. 5/6 .pp 379-412،1999
    12.Joshi، P.L. « the international diffusion of new management accounting practices: the case odf India». Journal of international Account auditing and taxation، Vol. 10 No. 1، pp85-109،2001
    13. Waweru، N.M. Hoque. Z. Uliana ، E ، «management accounting change in south Africa، case studies from retail services»، Accounting/ auditing & Accountability Journal، Vol.17 No.5، pp. 657-704،2004
    14. Polidano، C، «The New public management in developing countries»، Public Policy and management working paper No 13،1999
    15. Mwita، j>i، «performance management model، a systems-based approach to public service quality». The international journal of public sector management، Vol. 13 No.1.pp.19-37،2000
    16. Schacter، M. ، «public sector reform in developing countries»، Issues، Lessons and future directions، institute on governance، Ottawa available at: www.iog.ca، 2002
    17.De Waal، A.A . «Behavioral factors important for the successful implementation of performance management systems management decision، vol.14-No.8، 2003.
    
    _ علاءالدین رفیع زاده: کارشناس ارشد مدیریت دولتی و مدرس دانشگاه پیام نور

   + مهندس فریدون دشتی ; ٧:٥۸ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٠/۳/۱۸

سبک رهبری خدمتگزار

سبک رهبری خدمتگزار

	اکثر نظریه­ پردازان مدیریت و سازمان، قرن بیست و یکم را قرن رهبری برای سازمان می ­دانند. رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می­ کند، عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است.

اکثر نظریه­ پردازان مدیریت و سازمان، قرن بیست و یکم را قرن رهبری برای سازمان می ­دانند. رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می­ کند، عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است. محققان رفتار سازمانی ثابت کرده ­اند که رهبران می­توانند عامل تمایز در سازمان باشند. در واقع رهبران، به پیروان خود چنین القا می­ کنند که راه مطلوب را تشخیص ­دهند و از آنان می­ خواهند که در جهت تشخیص رهبر خود و برای رسیدن به وضعیت مطلوبی که وی مشخص کرده است، تلاش کنند. برای این کار دانشمندان حوزه رفتار سازمانی سبکهای مختلفی را برای رهبری ارائه کرده ­اند که این سبکها و روشها در سازمانهای مختلف دنیا از تنوع و گوناگونی فراوانی برخوردارند و از ویژگیهای حاکم بر محیط تأثیر می ­پذیرند. یکی از این سبکها که در سالهای اخیر مورد توجه دانشمندان حوزه مدیریت قرار گرفته، رهبری خدمتگزار است که به گفته کریتنر این سبک بیش از آنکه جنبه تئوریک داشته باشد بیشتر فلسفی است. هدف اصلی این سبک، ایجاد بهبودهایی در رهبری سازمانها و در شرایط محیطی مختلف می­باشد.

در این مقاله ضمن معرفی سبک رهبری خدمتگزار، کاربردها و ویژگیهای آن ارائه می­ شود.

● مقدمه

واژه "رهبری خدمتگزار" در سال ۱۹۷۰ توسط رابرت گرین لیف (R.GREENLEAF) در مقاله ای تحت عنوان "خدمتگزار در نقش رهبر" ابداع شد. این سبک از رهبری بیش از آنکه قابل آزمایش و جنبه تئوریک داشته باشد، بیشتر فلسفی است و همچنین به­ عنوان یک رویکرد بلندمدت، به لحاظ ایجاد تغییر و تحول در زندگی و حیطه شغلی به شمار می آید. او نتیجه نیم قرن تجربیات و یافته­ های خودش را در مقاله ای تحت عنوان " خدمتگزار در نقش رهبر" آورده است. ایده او با خواندن رمانی به نام "سفر به شرق" پخته تر شد. این رمان، داستانی افسانه ای گروهی از افراد در جستجوی معنویت بود که در آن آقای "لیو" (LEO) نقش اصلی داستان را داشت و به عنوان خدمتگزار، افراد را کمک و حمایت می کرد. این سفر داشت خوب پیش می رفت تا اینکه لیو ناپدید شد. پس از چنین ماجرایی، افراد گروه تصمیم گرفتند خودشان به تنهایی راهشان را ادامه بدهند؛ اما بعد از مدتی آنها فهمیدند نمی توانند به تنهایی مسیر را ادامه دهند. گرین لیف بعد از خواندن این رمان، به این نکته دست یافت که معنای هرمنوتیکی "لیو" این است که یک رهبر بزرگ، در ابتدا از طریق خدمت به دیگران کار خود را شروع می­ کند و این حقیقت ساده­ ای است که در بزرگ بودن رهبر وجود دارد. بنابراین رهبری صحیح از تمایل عمیق به کمک کردن دیگران، انجام می ­پذیرد و رهبران بزرگ جهت برآورده کردن نیازهای کارکنان، مشتریان و جامعه همچون خدمتگزار عمل می­ کنند و طبق نظریه جیم استوارت (بنیانگذار محفل رهبری) ریشه رهبری در تعهد به خدمت رسانی نهفته است.

● رهبر و رهبری خدمتگزار

مفهوم رهبری خدمتگزار در اصل از نظریه­ رهبری کاریزماتیک ناشی می­ شود و طبق نظر بسیاری از صاحبنظران، انگیزش اولیه برای رهبری، میل به خدمت است. گرین لیف که ابداع کننده چنین سبک رهبری است، فلسفه آن را " توجه داشتن به دیگران و توانایی بالا برای خدمت کردن به آنان" بیان می­ کند و رهبران خدمتگزار را چنین تعریف می­ کند: "رهبران خدمتگزار روی خدمت­ رسانی به دیگران تأکید می کنند و منافع شخصی را فدای منافع دیگران می کنند تا افراد از درایت و اختیار و سلامت بیشتری برخوردار شوند و خودشان تبدیل به رهبرانی خدمتگزار شوند". او ادامه می دهد که فرایند رهبری خدمتگزار با یک احساس طبیعی شروع می ­شود که در آن فرد می­ خواهد در ابتدا خدمت ­رسانی کند سپس با یک انتخاب هوشمندانه، مشتاق می ­شود که افراد را رهبری کند. همان طور که معلوم شد این شخص با کسی که فقط رهبر است فرق دارد و تفاوت آن از اینجا روشن می شود که رهبر خدمتگزار در ابتدا به رفع احتیاجات اولیه افراد می­ پردازد. گرین لیف همچنین بیان می­ کند که بهترین آزمون برای اینکه بدانیم رهبری خدمتگزار وجود دارد، این است که این سؤالات پرسیده شود: آیا افرادی که به آنها خدمت رسانی می­شود رشد شخصیتی پیدا کرده­ اند؟ آیا افرادی که به آنها خدمت­ رسانی می­ شود سالمتر، خردمندتر، آزادتر و مستقل­ تر شده­ اند؟ آیا افراد خودشان تبدیل به رهبرانی خدمتگزار شده اند؟ آیا افراد سودمندتر شده اند و یا اینکه حداقل زیان نکرده اند؟ از رهبری خدمتگزار تعریفهای زیادی شده است. لوب (LAUB) دراین زمینه می گوید: "یک مفهوم و تمرینی از رهبری است که رهبر، ارزشها و توسعه و مصلحت افراد را مدنظر می­ گیرد و رهبر قدرتها را بین افراد تقسیم می­ کند و سعی می ­کند انتظار و هدف افراد سازمان را برآورده کند". وی نیز در مورد رهبران خدمتگزار می­ گوید: "رهبران خدمتگزار کسانی هستند که نفع شخصی را کنار می­ گذارند و سعی می کنند نیازهای عاطفی، معنوی و فیزیکی دیگران را برآورده کنند". همچنین دفت (DAFT) در سال ۱۹۹۹، چهار قاعده اخلاقی مربوط به رهبری خدمتگزار را بیان می­ کند که عبارتند از:

۱) خدمت رسانی به دیگران (قبل از خدمت به خود)

۲) گوش دادن به خواسته های دیگران و تصدیق گفته ­های آنان

۳) ایجاد اعتماد در دیگران

۴) رشد دادن افراد از طریق تغذیه روحی و روانی.

البته مهمترین عامل برای رهبر خدمتگزار، اعتمادسازی بین پیروان است که می توان از راههای زیر، این اعتمادسازی را ایجاد کرد:

۱) اختیاردادن خالصانه به پیروان

۲) به سرعت پیروان را درگیر کار کردن

۳) متعهد و ثابت قدم بودن خود

۴) توسعه مهارتهای رهبری و پرورش دادن ریسک

۵) انتخاب یک سبک مناسب مدیریت.

با توجه به تعریف های یادشده، پرسشنامه ساده ­ای وجود دارد برای اینکه بدانید شما رهبری خدمتگزار هستید یا خیر؟ سؤالات این پرسشنامه را می توان به شرح موارد درپی آمده ملاحظه کرد:

۱) آیا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، نفع شخصی را کنار گذاشته اید؟

۲) آیا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، به عقاید و نظرات آنها گوش و ارزش می دهید ؟

۳) آیا افراد باور دارند که شما به عنوان رهبر، از مشکلات زندگی آنها باخبر هستید؟

۴) آیا وقتی افراد با مشکل روبرو می شوند، به نزد شما می آیند؟

۵) آیا افراد با اختیار از دستورات شما پیروی می کنند؟

۶) آیا وقتی با افراد هستید، آنها اهدافشان را در راستای هدفهای سازمانی می بینند؟

۷) آیا افراد به دوراندیشی شما اطمینان دارند؟

۸) آیا افراد باور دارند که شما می خواهید به آنها کمک کنید تا رشد و توسعه پیدا کنند؟

۹) آیا افراد باور دارند به اینکه شما می خواهید سازمانی به وجود آورید که در جهان تفاوت اساسی داشته باشید؟

۱۰) آیا وقتی افراد را رهبری می­ کنید، در آنها احساس قوی در ارتباط با سازمان به وجود می­ آید؟

هر کسی که به بیش از ۷ مورد، جواب آری داده باشد، در راستای رهبری خدمتگزار قرار گرفته است. بنابراین به طور خلاصه، رهبری خدمتگزار وقتی ایجاد می شود، که رهبران فکر کنند در موقعیت یک خدمتگزار قرار گرفته اند و نفع دیگران را در درجه اول فعالیت خود قرار دهند و نیازهای آنها را برطرف نمایند. با توجه به گفته «نایر» تا زمانی که عامل موثر رهبری، قدرت باشد، ما نمی ­توانیم به استانداردهای بالاتری از رهبری دست پیدا کنیم، بلکه ما باید خدمت را در هسته­رهبری قرار دهیم تا جامعه به ترقی و پیشرفت دست یابد.

● کاربردهای رهبری خدمتگزار

از سال ۱۹۷۰ کاربردهایی برای رهبری خدمتگزار در۶ حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آنها می پردازیم:

۱) اولین حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری خدمتگزار است؛ بدین معنی که، کسانی از آن استفاده می­ کنند که برای کارهای سودمند تجاری، کار می کنند، همچنین سازمانهای غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان، کلیساها و دانشگاهها آن را مورد استفاده قرار می دهند. کاربرد بدین صورت است که افراد، رهبری خدمتگزار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین در سازمانها به عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته امروز این سبک از رهبری بسیاری از متفکران، نویسندگان و رهبران را تحت تاثیر قرار داده است، به عنوان مثال مدیر عامل شرکت میلر هرمن (MILLER HERMAN) در این مورد بیان کرده است: "رهبری خدمتگزار نیاز دارد که احساس شده و باور و فهمیده و تمرین شود، "و همچنین پیتر سنگه نویسنده کتاب" پنجمین فرمان" به خوانندگان و افراد توصیه کرده است که در مورد رهبری، ابتدا باید کتاب گرین لیف؛ یعنی «رهبری خدمتگزار» مطالعه شود، چون طبق گفته های خودش مفید ترین بیانی است که او در مورد رهبری با آن برخورد کرده است.

۲) دومین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به نقش بنیادی آن برای "آموزش اعتماد سازی" است. گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان "امانتداران در نقش خدمتگزاران" بیان کرد امانتدارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل می­ کنند می ­توانند سازمانهایی را به وجود بیاورند که از کارایی و کیفیت بالایی برخوردار باشند. لازم به ذکر است که در دهه گذشته یکی از صاحب نظران به نام لیلی اندومنت (LILLY ENDOWMENT) برنامه ­هایی را تنظیم کرده است که امانتداری را به عنوان یکی از وظایف رهبران خدمتگزار آموزش و تعلیم می دهد.

۳)یکی دیگر از کاردبردهای رهبری خدمتگزار نقش عمیق آن در «سازمانهای رهبری ارتباطی» است که امروز تعدادی از گروههای رهبری ارتباطی، از منابع مرکز گرین لیف به عنوان آموزش و یادگیری استفاده می کنند. همچنین سازمانهای بین المللی رهبری ارتباطی، رهبری خدمتگزار را به عنوان مرکز ویژه برای فعالیت هایشان پذیرفته است و این سازمان در سال ۱۹۹۱ جایزه رهبری ارتباطی بین المللی را به رابرت گرین لیف هدیه کرد.

۴)چهارمین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به حوزه های آموزش تجربی است که این آموزش در بسیاری از دانشکده ها و دانشگاهها تدریس می­شود. آموزش تجربی یا " آموزش همراه با انجام کار " در حال حاضر بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است. در دهه۱۹۸۰ گروهی از مربیان برنامه­ های آموزشی تحت عنوان "یادگیری خدمت" طرح ریزی کردند که ارتباطی بین مفهوم رهبری خدمتگزار و آموزش تجربی ایجاد کنند که این امر باعث شد در دهه گذشته، برنامه های آموزشی تجربی روی برنامه "یادگیری خدمت" تمرکزی ویژه داشته باشند.

۵) پنجمین کاربرد رهبری خدمتگزار روی «برنامه­ های آموزشی و یادگیریهای متنوع دیگر» توجه دارد که این آموزشها در رشته های مدیریت و رهبری در دانشگاهها و کالج ها انجام می ­شود. این کار موجب می­ شود بسیاری از دانشجویان و دانش آموخته ها، رهبری خدمتگزار را با رشته های مرتبط خود آمیخته کنند. اهمیت آن درحدی است که چندین کالج و دانشگاه، رهبری خدمتگزار را به عنوان یک رشته دانشگاهی پیشنهاد کرده ­اند و بسیاری از دانشجویان مقالات بسیاری در این موضوع نوشته ­اند. همچنین بسیاری از مشاوران و سازمانها، آن را به عنوان چارچوبی برای حمایت فعالیت­هایشان قرار داده­ اند.

۶)ششمین کــاربرد رهبــری خدمتگزار در حـوزه­ «رشــد معنوی و شخصیتی افراد» از طــریق برنامه های مــوجود است. البته این کاربرد در راستــای عقیده چند تن از صاحبنــظرانی چون اسکـــات پک (Scott peck) ، پالمر (Palmer)، و کوپر (Cooper) است که توسعه و گسترش استعدادهای بالقوه و روحانی بشریت را بیان می­ کنند. بنابراین رهبری خدمتگزار با تشویق افراد و سازمانهابه خدمتگزاری سبب می­ شوند تا افراد به رشد و سطح بالایی از کیفیت زندگی دست پیدا کنند و از این طریق جامعه و سازمانها را بهبود بخشند.

● ویژگیهای رهبری خدمتگزار

برای رهبری خدمتگزار ویژگیهای متفاوتی توسط نظریه پردازان حوزه رفتار سازمانی ارائه شده است که از میان آنها به ده ویژگی که توسط کریتنر و کینیکی مطرح شده اشاره می ­شود:

▪ شنیدن

رهبران خدمتگزار برای شناسایی و تشخیص خواسته ­های گروه در سازمان سعی می­ کنند خوب بشنوند.

▪ همدلی

افراد سازمان نیازمند شناسایی و پذیرش از سوی رهبر برای داشتن روحیه ویژه و منحصر به فرد هستند. رهبران خدمتگزار در تلاشند تا با احساسات و عواطف دیگران همدلی کنند.

▪ التیام بخشی

یادگیری برای التیام دادن افراد، نیرویی قدرتمند برای تغییر و یکپارچگی است. یکی از بزرگترین نقاط قوت رهبری خدمتگزار، آمادگی رهبران و کارکنان برای مواجه شدن با سختیهای احتمالی در آینده است.

▪ آگاهی

آگاهی عمومی و بخصوص خودآگاهی، باعث تقویت بیش از پیش رهبران خدمتگزار می ­شود. این رهبران معمولاً با محدودیتها و نقاط قوت خود آگاه هستند.

▪ مفهوم سازی

رهبران خدمتگزار هنگام تصمیم گیری ها و تلاش برای نفوذ بر دیگران ، بیشتر به ترغیب افراد می­ پردازند تا اینکه از قدرت و موقعیت خود استفاده کنند. آنها در ایجاد توافق در بین گروه به طور اثربخش عمل می­ کنند.

▪ مفهوم سازی

رهبران خدمتگزار، تواناییهای خودشان را برای داشتن یک رؤیای متعالی پرورش می ­دهند. توانایی در نگاه به یک مسأله (یا سازمان) داشتن یک دورنمای مفهوم سازی شده ای است که باید از فراسوی واقعیتهای روزانه به وجود آید. این رهبران به دنبال ایجاد تعادلی مناسب بین گرایش مفهومی درازمدت و تمرکز روزانه (کوتاه مدت) هستند.

▪ دوراندیشی

دوراندیشی یک نوع ویژگی خاصی است که رهبران خدمتگزار را قادر می سازد تا درسهای گذشته، واقعیتهای زمان حال و پیامدهای احتمالی یک تصمیم در آینده را درک کنند. این امر مستلزم داشتن یک ذهن شهودی است.

▪ نظارت

رهبران خدمتگزار خود را ناظر بر افراد و منابعی می­ دانند که تحت کنترل و نظارت آنهاست.

▪ متعهد نسبت به رشد افراد

رهبران خدمتگزار اعتقاد دارند افراد دارای ارزش ذاتی فراسوی همکاری محسوس آنها در سازمان به عنوان یک کارگر هستند. آنها سعی می­ کنند برای کارکنان خود فضایی را فراهم کنند که ضامن رشد فردی، حرفه­ای و معنوی آنها باشد.

▪ برقراری ارتباط

رهبران خدمتگزار برای ایجاد حس مشترک در درون و بیرون سازمان در پی شناسایی و تشخیص توانایی افراد سازمان هستند.

● نتیجه ­گیری

با توجه به تفاوتهای فراوان در ادراکها و نیازهای کارکنان در ابعاد بین­ المللی که سرمنشأ سبکها، روشها و دستاوردهای متنوع در زمینه­ مدیریت و رهبری در کشورهای جهان است، دشواری و اهمیت کار مدیران سازمانهای فراملیتی در زمینه­ یافتن راههای مناسب برای ایجاد انگیزه در کارکنان این قبیل سازمانها نمایان می­ شود. در واقع هنر مدیران فراملیتی در این است که نسبت به تفاوتهای فرهنگی، انعطاف پذیری لازم را از خود نشان دهند، کارکنان خود را به خوبی بشناسند و از نیازهای آنان آگاه شوند. بنابراین در سازمانهای معاصر، اولین مزیت رهبران بزرگ برای برآورده ساختن نیازهای کارکنان، مشتریان و اجتماع این است که همانند افرادی خدمتگزار عمل می ­کنند.

			سجاد اسمعیل ­لو هادی خان­ محمدی منابع: ۱ حسن پور، اکبر، «مدلی برای رهبری خدمتگزار»، مجله تدبیر، شماره ۱۵۳، بهمن ۸۳ ۲ رضائیان، علی، «مبانی رفتار سازمانی»، انتشارات سمت، تهران، ۱۳۸۰ ۳ زاهدی، شمس السادات، «بررسی تطبیقی سبکهای رهبری»، مدیریت دولتی، شماره ۴۵ و ۴۶، پاییز و زمستان ۱۳۷۸ ۴ کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو، «مدیریت رفتار سازمانی» ترجمه: دکتر علی اکبر فرهنگی و دکتر حسین صفرزاده، انتشارات پیام پویا، تهران، زمستان ۸۴ _ منابع انگلیسی در دفتر مجله موجود است. _ سجاد اسمعیل ­لو: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه امام صادق (ع) _ _ هادی خان­ محمدی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه امام صادق (ع)

ماهنامه تدبیر ( اینترنت - سایت آفتاب )

شیوه برخورد با رییس نالایق

شیوه برخورد با رئیس نالایق!!!!

تقریبا همه افراد، گاهی از ريیس خود شاکی هستند. در واقع، برای بعضی‌ها این شکایت‌ها نوعی وقت گذرانی در محیط کار به حساب می‌آید. اما میان گله و شکایت روزمره و ناامیدی توام با استرس تفاوت وجود دارد؛ چرا که میان ريیسی که فقط چند عیب کوچک دارد و یک ريیس نالایق تفاوت روشنی وجود دارد.

مواجه شدن با یک ريیس نالایق می‌تواند بسیار عذاب‌آور و خسته کننده باشد. اما با یک طرز فکر صحیح و چند راهکار عملی، نه تنها می‌توانید نجات یابید بلکه پیشرفت هم خواهید کرد.
متخصصان چه می‌گویند
آنی مک کی، موسس سازمان رهبری تلئوس می‌گوید: «اکثر افراد تجربه برخورد با افراد نالایق یا حداقل ناکارآمد را داشته‌اند». متاسفانه ناشایستگی مدیران امری رایج است. مک کی معتقد است علت این امر این است که شرکت‌ها افراد را به دلایل نادرستی ارتقا می‌دهند. علت ارتقاي افراد اغلب این است که نتایج قابل قبولی از خود نشان داده‌اند یا دارای قابلیت‌های فنی خوبی هستند؛ اما اغلب، مهارت‌های انسانی لازم را ندارند. مایکل اوسیم، استاد دانشگاه وارتون می‌گوید «چه ريیس شما فاقد مهارت‌های فنی باشد و چه مهارت‌های مدیریتی، نتیجه یکی است: روسای بد، انگیزه را تضعیف می‌کنند، بهره‌وری را از بین می‌برند و می‌توانند باعث شوند که از کار فرار کنید.» هر چند ترک شرکت یک گزینه است، اما تنها راه مواجهه با یک ريیس بد نیست. ابتدا تاکتیک‌های زیر را در نظر بگیرید.

ناشایستگی او را درک کنید
قبل از آنکه ريیس خود را نالایق بنامید، به
پیش‌داوری خود بیشتر فکر کنید و آنچه می‌بینید را درک کنید. مک کی می‌گوید: «وقتی به ريیس خود نگاه می‌کنید قبل از هرگونه قضاوت، بهتر است به خودتان نگاه کنید». بعضی‌ها وقتی صحبت از ريیسشان مطرح می‌شود، هیچ چیز را نمی‌بینند. از خودتان بپرسید آیا نسبت به موقعیت او در سازمان حسادت نمی‌کنید یا نوعی میل ناخودآگاه به مقاومت در مقابل يك مقام ارشد ندارید؟ ارزیابی شما درباره شایستگی او ممکن است با وجود چنین باورهایی
ناعادلانه باشد.
به این موضوع فکر کنید که آیا همه اطلاعات لازم را درباره او دارید؟ اوسیم می‌گوید «قضاوت خود را تا زمانی که مدارک کافی به دست نیاورده‌اید قطعی نکنید.» یادتان باشد که ممکن است برای او عواملی استرس‌زا وجود داشته باشد که شما از وجود آن ناآگاه هستید. مک کی می‌گوید: «این موضوع بسیار رایج است و اغلب کارمندان از فشاری که بر دوش روسا قرار می‌گیرد کاملا بی اطلاع هستند. بخشی از آن به این خاطر است که مدیران خوب، کارمندان را از این فشارها دور نگه می‌دارند». اگر بیشتر درباره ريیستان بدانید و سعی در یکدلی با او داشته باشید، خواهید توانست درباره شایستگی او تجدیدنظر کنید. حتی اگر به این نتیجه برسید که او واقعا نالایق است، یادتان باشد که او یک انسان است و از او یک دیو نسازید.

از دیگران کمک بخواهید
از همرده‌های خود یا افراد خارج از سازمان راهنمایی و توصیه دریافت کنید. این به معنی اظهار عجز و ناراحتی نسبت به ريیستان نیست. مک‌کی می‌گوید: «اگر شما هم مانند دیگران به شکوه و شکایت بپردازید، کمکی به حل مساله نخواهید کرد». به جای آن، به دنبال افراد رازدار بگردید: یک همکار معتمد، همسر، مشاور یا مربی. آنچه می‌بینید را برای او توضیح دهید، شرح دهيد این مساله چگونه بر شما و کارتان تاثیر می‌گذارد و از آنها کمک بخواهید. اوسیم می‌گوید: «هدف از این کار، هم پیمانی علیه ريیس نیست، بلکه به این وسیله نقطه نظرات خود را بررسی می‌کنید». افرادی که خارج از این موقعیت هستند می‌توانند یک چشم‌انداز جدید یا پیشنهاد‌هایی مفید درباره چگونگی مواجهه با این مساله را به شما ارائه کنند.

شاید اشکال از شما باشد، نه از ريیس
بدون توجه به سطح شایستگی ريیستان، شما ملزم هستید که برای انجام کار با او همکاری كنيد و احتمالا موفقیت شما در گرو این شخص است. اگر خواست‌ها، نیازها و تعاملات شما مشخص باشد، در این صورت کار با ريیستان به خوبی پیش خواهد رفت. مک کی این گونه توضیح می‌دهد که «اگر به کسی که خودآگاهی ندارد این مساله را بگویید، این کار هیچ کمکی به شما نخواهد کرد». در عوض، بهتر است عباراتی مانند این را به کار برید: «من می‌خواهم خوب کار کنم و به اهدافم دست یابم و برای رسیدن به آن به کمک شما نیاز دارم». آنچه می‌خواهید را مشخص کنید: نظر او در مورد کارتان، معرفی به کارمندان دیگر، اجازه ملاقات و دسترسی به مشتریان و غیره. اگر او قادر به کمک نیست، یک راه حل جایگزین به او ارائه دهید: شاید بتوانید از یکی از همرده‌ها یا رده‌های بالاتر از او بخواهید شما را معرفی کنند یا راه را برای شما باز کنند. به او در حل مساله کمک کنید.

در هدایت موضوع نقش داشته باشید
به جای تسلیم شدن در برابر یک ريیس بی‌فایده، تمرکز خود را بر حل مسائل بگذارید. اوسیم می‌گوید: «يکی از مضامین رهبری، درک نیازهای شرکت و سازمان است و اینکه مشتری استحقاق چه چیزی را دارد و مرحله بعد کمک به سازمان برای رسیدن به آن است. اگر متوجه شدید که ريیس شما در جهت اهداف سازمان حرکت نمی‌کند، در این صورت فضای رشد و پیشرفت برای شما بازتر خواهد بود.» لازم نیست اشتباهات را مخفی کنید بلکه کاری را انجام دهید که به نفع سازمان باشد.» اوسیم ادامه می‌دهد: «رهبری به همان‌اندازه که می‌تواند سودمند باشد، می‌تواند در جهت افت و بدتر شدن نیز حرکت کند».

قبل از آنکه درباره کسی قضاوت کنید، فکر کنید
اگر برای کسی کار می‌کنید که به نظرتان از عهده کار بر نمی‌آید، امکان دارد وسوسه شوید که نزد ريیس ريیستان یا یکی از مدیران ارشد سازمان بروید. قبل از این کار، ابتدا به پیامدهای آن فکر کنید. مک کی هشدار می‌دهد که «در سازمان‌ها سلسله مراتب وجود دارد و همه از آن آگاهند و ريیس شما دارای قدرت بیشتری نسبت به شماست. اگر می‌خواهید نقطه ضعف‌های او را نشان دهید، مراقب مناسبات سلسله مراتب در سازمان خود باشید». افرادی که در راس سازمان هستند ممکن است از اینکه می‌بینند شخصی می‌خواهد یکی از همتایان یا مدیران سازمان آنها را بی اعتبار کند، احساس تهدید کنند و از کمک به شما خودداری کنند.
اوسیم نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «علنی کردن موضوعات، کاری بسیار خطرناک است. اگر مشخص شود که کار شما بوده است، به نظرتان اولین نفری که باید شرکت را ترک کند چه کسی است؟» پس اگر تصمیم گرفتید که رسما شکایت کنید، این کار را با دقت انجام دهید. قبل از آنکه به سراغ واحد منابع انسانی یا مدیران ارشد بروید خوب فکر کنید.
هم مک کی و هم اوسیم بر این مساله تاکید دارند که شرایطی وجود دارد که شما متعهد هستید که از نظرات خود دفاع کنید. اوسیم می‌گوید «در شرایط بسیار ویژه، اگر ريیس شما درگیر یک تخلف اداری یا قانونی شده است، شما موظف هستید که عکس‌العمل نشان دهید». در این موارد، باید به سراغ واحد منابع انسانی بروید و آنچه را مشاهده کرده‌اید گزارش دهید. مدارک و شواهد را در اختیار آنها قرار دهید.

مواظب خودتان باشید
کار با یک ريیس نالایق می‌تواند برای سلامت شما نیز خطرناک باشد. مک کی می‌گوید: «تحقیقات زیادی در مورد اثرات منفی روانی این مساله انجام شده است.» او پیشنهاد می‌کند که برای حفاظت از خود در برابر آسیب احساسی، برای خود مرزهای روانی مشخص کنید. او می‌گوید «ما تمایل داریم که درباره یک ريیس بگوییم که او زندگی مان را خراب کرده است.اما این واقعیت را فراموش کرده ایم که در این موقعیت دارای حق انتخاب هستیم: می‌توانیم تصمیم بگیریم که بمانیم یا نمانیم. وقتی به یک قربانی تبدیل می‌شوید، از تبدیل شدن به یک رهبر بازایستاده‌اید». بر این موضوع تمرکز کنید که چه موضوعی باعث خوشحالی شما در کار می‌شود نه اینکه چه موضوعی باعث تیره روزی‌تان شده است.
مک کی می‌گوید: «ما می‌توانیم هر روز به سر کار بیاییم و تمام توجهمان را به این ريیس مخوف معطوف كنيم یا می‌توانیم انتخاب کنیم که به افرادی که دوستشان داریم توجه کنیم و یا تمرکزمان را بر کارهایی که دوست داریم بگذاریم. ما می‌توانیم انتخاب کنیم که چه احساسی را تجربه كنيم».
البته اگر قادر به انجام این کار نیستید، نباید ناراحت شوید. می‌توانید گزینه انتخاب یک ريیس دیگر یا تغییر شغل را نیز در نظر بگیرید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به ريیس خود همدل باشید و درک کنید که او تا چه حد ممکن است تحت فشار باشد.
• برای کار خود مرزهای روانی در نظر بگیرید تا عدم شایستگی ريیستان نتواند بر سلامت یا رفاه زندگی شما اثر منفی بگذارد.
• بر خیر و صلاح سازمان و اینکه چگونه می‌توانید در آن سهیم باشید تمرکز کنید.
آنچه نباید انجام شود:
• سعی نکنید که به اشکال مختلف به ريیستان بفهمانید که او فردی نالایق است.
• نزد ريیس ريیستان نروید مگر آنکه از عواقب آن آگاه باشید.
• اگر هیچ‌یک از روش‌هایتان موثر نبود،در آن شغل نمانید: بدانید چه وقت باید شغلتان را ترک کنید.
درزیر دو موردکاوی در این خصوص آورده شده است:

موردکاوی شماره 1:
بر آنچه نیاز دارید تمرکز کنید
هیلاری پارکر اخیرا به بالتیمور منتقل شد و برای کار جدیدش در یک اداره دولتی بسیار هیجان زده بود. او توسط ريیسش «جرمی» استخدام شده بود تا یک برنامه جدید اتحاد ایالتی را با تمرکز بر مساله محیط زیست ایجاد كند. سال‌ها بود که جرمی ‌به عنوان ريیس برای این اداره کار می‌کرد و همه او را در سازمان به خوبی می‌شناختند. سه ماه بعد از آنکه هیلاری در این شغل کار کرد، متوجه شد که جرمی‌او را به دیگران معرفی نمی‌کند و ملاقات‌هایی که قولش را داده بود را ترتیب نمی‌دهد. این گونه ارتباطات برای هیلاری بسیار مهم بود چرا که پروژه هیلاری وابسته به ایجاد ارتباط بود. او می‌گوید: «احساس می‌کردم ريیسم «جرمی» ‌مرا تا حدی محدود می‌کند». چند ماه بعد، اوضاع بدتر شد. او هیلاری را معرفی نمی‌کرد، در مورد مسائل فوری، زمان زیادی طول می‌کشید تا درباره آن با هیلاری صحبت کند و بدون آنکه به او توضیح دهد، کارها را از او می‌گرفت.
هیلاری می‌گوید: «من می‌دیدم که او در بعضی کارها بسیار خوب است، اما در حمایت و توسعه برنامه‌ای که من مسوول آن بودم، بسیار سهل انگار و بد بود».
هیلاری ناامید شده بود اما هنوز مصمم بود که کارش را به انجام رساند. به همین خاطر، یک جدول از پروژه‌هایی که روی آنها کار می‌کرد را با ذکر جزئیات تهیه کرد که شامل اطلاعاتی درباره وضعیت پروژه و حمایتی بود که او برای انجام کار نیاز داشت. سپس او این مستندات را به «جرمی» ‌ارائه داد. این کار باعث شد که او بتواند افکارش را سازماندهی کند و مطمئن شود که می‌تواند انتظارات ريیسش را برآورده کند. اما در عین حال، او با این کار راهی پیدا کرد تا بتواند از کانال‌های دیگر کمک بگیرد. به خصوص، او از «جرمی» ‌خواست تا اجازه دهد تا با ريیس او مایکل تماس بگیرد. مایکل ريیس سازمان بود و کسی بود که بعدها به هیلاری در پیشبرد چند پروژه کمک کرد. مایکل، ناامیدی هیلاری را حس کرده بود و از او خواست که در این مورد با او صحبت کند. هیلاری می‌گوید: «او حمایت کننده خوبی است. او به من فیدبکی را داد که انتظار داشتم از «جرمی» ‌دریافت کنم». در آخر، هیلاری تصمیم گرفت با کمک مایکل شغل خود را ترک کند. چند ماه بعد، مایکل از او خواست تا در اداره دیگری به عنوان مشاور پروژه مشغول به کار شود.


موردکاوی شماره 2:

حفاظت از خود
استفانی فادن به مدت بیش از 16 سال در صنعت بازاریابی و ارتباطات فعالیت می‌کرد. یک سال قبل، او در شرکت جدیدی مشغول به کار شد.
میشل که ريیس جدید او بود، سابقه‌ای همانند او داشت اما قبل از آن، هرگز افراد را مدیریت نکرده بود. در روابط کاری آنها، استفانی خیلی زود متوجه شد که میشل در برقراری ارتباط ضعیف است و نمی‌تواند کارها را اولویت‌بندی کند و در تصمیم گیری مشكل دارد. استفانی، به خصوص زمانی به شدت ناراحت می‌شد که ريیسش میشل کارها را به دلیل اشتباهات ویرایشی که ربطی هم به محتوای موضوع نداشت و بیشتر مربوط به تفاوت در انشای ادبی آنها بود، به او بر می‌گرداند. او می‌دید که این ريیس، موضوعات زیادی برای یاد دادن به او ندارد.
خوشبختانه، استفانی ارتباط مستقیمی‌با مدیر میشل داشت چرا که او استفانی را در شرکت استخدام کرده بود. او هم به مدیر میشل و هم خود او که ريیسش بود گفت که فکر می‌کند این شغل مناسب او نیست و درخواست انتقال به یک سمت جدید با یک ريیس جدید را کرد. او پیشنهاد خود را در قالب نیازهای خود طرح کرد و از شکایت درباره نحوه مدیریت میشل خودداری کرد.
هنوز در سازمان سمت جدیدی باز نشده بود، اما استفانی تصمیم گرفت که نگذارد میشل او را به زیر بکشد. به همین خاطر، تصمیم گرفت که با تاکتیک عمل کند. او می‌گوید «نیازهای خود را برای ريیسم میشل تشریح کردم. اگر او نتوانست این نیازها را برآورده کند، من به او پیشنهاد خواهم داد».
او در ضمن طرز فکر خود را تغییر داد. طبق گفته خودش «دیگر سعی نکردم او را تغییر دهم.» او سعی کرد با ريیسش با محبت رفتار کند. «کاملا مشخص است که خود میشل نیز با سمت مدیریتش راحت نیست. شاید او نداند که نالایق است، اما حداقل باید بداند که کارها را درست پیش نمی‌برد. او سعی می‌کند کاری را انجام دهد که یک مدیر خوب باید انجام دهد». در عین حال، استفانی موقعیت فعلی خود را پذیرفت. من قبول کردم که به انتخاب خودم دراین شرکت می‌مانم. او می‌گوید «دانستن این موضوع که کل مساله در کنترل من است و من یک قربانی نیستم، به من بسیار کمک می‌کند.» بعضی روزها پیش می‌آید که استفانی واقعا آرزو می‌کند کاش بتواند شرکت را ترک کند، اما دوباره به خودش یادآوری می‌كند که به انتخاب خودش در شرکت مانده است. او می‌گوید: «اگر بر آنچه تحت کنترل من است تمرکز کنم، روز پربارتری خواهم داشت».

 

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR

نقل از: دنیای اقتصاد (وبلاگ آقای ابراهیم صبوری)