مديريت گذشته و معاصر – مقايسه مختصات اداري در دنياي گذشته و معاصر : (68)

گذشته تا 1950

معاصر ( بعد از 1950 )

1-     روش آزمايش و خطا ( trial & error )

2-     تفاوت روش هاي اداري در كشورهاي مختلف

3-     عدم برنامه ريزي به خصوص به طور دراز مدت

4-     اعمال برداشت مكانيكي از انسان و سازمان

5-     ثبات ( stability )

6-      نقش دولت ها به عنوان حافظ وضع موجود و منافع اقشار و طبقات خاص

7-     انسان به عنوان موجودي اقتصادي و مادي

8-     ساختار سازماني بلند و ثابت

9-     تمركز ( centralization )

10- الگوهاي اداري ( administrative models ) ثابت و قطعي

11- مديريت و رهبري ( leadership ) فردي

12- اهداف سازمان

13- مدل ماشيني

14- ديد دوگانه بيني ( ( dichotomous view

15- سود ( profit )

16-  کنترل , نظم و انضباط بیرونی (  external control )

17- كارآيي

18- مديريت فردي( individual management )

19- مطابقت فرد با سازمان

20- مطالعه سازمان « بدون انسان »

21- طراحي سنتي سازمان 

1-     روش علمي ( تجربي )

2-     تشابه روش هاي اداري در كشورهاي مختلف

3-     وجود انواع برنامه ريزي

4-     اعمال برداشت عمقي و پويا از انسان و سازمان

5-     تغيير ( change )

6-      نقش دولت ها به عنوان فوق قدرت افراد و وسيله توسعه و پيشرفت اجتماعي و اقتصادي

7-     انسان به عنوان موجود روان شناختي

8-     ساختار سازماني مسطح و متغير

9-     عدم تمركز ( decentralization )

10- الگوهاي اقتضايي ( contingency model )

وضعيتي ( situational model  )

11- مديريت و رهبري جمعي

12- اهداف سازمان و كاركنان

13- مدل زنده

14- ديد سيستمي ( systemic view )

15- مسووليت اجتماعي

16-  كنترل ، نظم و انضباط دروني ( internal control )

17- بهره وري

18- مديريت مشاركتي ( participative management )

19- مطابقت فرد و سازمان با يكديگر

20- مطالعه سازمان هاي انساني

21- طراحي هاي پروژه اي و ماتريسي

 

شبكه ي مديريت بليك و موتن  - مديران بر اساس تاكيدشان بر كاركنان يا توليد طبقه بندي مي شوند .

* مديريت بي بند و بار : سبك مديريت گوشه ي چپ پايين شبكه ( وضعيت 1 ، 1 ) ، حد اقل توجه به كاركنان و حد اقل توجه به توليد است . چنين مديراني دستور صادر نمي كنند و ابتكار ندارد . اين سبك را گاهي مديريت فقير مي نامند .

* مديريت باشگاهي : در بالاي چپ شبكه (9 ، 1 ) مديراني هستند كه علاقه ي بسياري به كاركنان نشان  مي دهند ، اما توجه چنداني به توليد ندارند .

* مديريت وظيفه گرا : سبك مديريت پايين راست شبكه ( 1 ، 9 ) توجه بسياري به توليد و توجه اندكي به كاركنان دارد . اين مديران معمولا سهميه ي توليد بالايي براي فرو دستان تعيين مي كنند .

* مديريت بينا بيني : سبك مديريت ميانه ي شبكه ( 5 ، 5 ) توجه كافي به كاركنان و توليد هر دو معطوف  مي سازد و سعي   مي كند كه توازني بين آن ها بر قرار نمايد .

* مديريت دموكراتيك ( تيمي ) : بليك و موتن تدوين كنندگان شبكه معتقدند كه سمت راست بالاي شبكه  ( 9 ، 9 ) – يعني توجه بالا به كاركنان و توليد هر دو – سبك دلخواه است . (4)

9/9

 

 

 

 

 

 

 

1 /9

توجه به  كا  ركنان

 

 

 

 

 

 

 

 

8

 

 

 

 

 

 

 

 

7

 

 

 

 

 

 

 

 

6

 

 

 

 

5/5

 

 

 

5

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

2

1/9

 

 

 

 

 

 

 

1/1

توجه به توليد

- يكي از نتايج مطالعات دانشگاه هاي ايالتي اوهايو و ميشيگان اين بود كه سبك رهبري يك بعدي نيست . شبكه ي مديريت كه به وسيله رابرت بليك و جين موتون پديد آمده است به سنجش توجه نسبي مدير به افراد و وظايف ، كه در طبيعت دو بعدي رهبري منعكس است ، كمك مي كند . اين شبكه بر مبناي نوع نگرش مدير نسبت به افراد و توليد ، ابعاد روابط رهبر يا مدير با زيردستان بررسي مي كند ، و داراي دو محور اصلي است . محور افقي نشان دهنده ي توجه به توليد و محور عمودي معرف توجه به افراد انساني است . برمبناي اين محور مختصات ، 81 سبك رهبري به شكل مربع هاي كوچكي در درون يك مربع بزرگ نشان داده     مي شود كه هر كدام معرف تركيبي از دو بعد رهبري است . پنج سبك عمده ي رهبري عبارتند از : مديريت باشگاهي ، مديريت بي خاصيت ، مديريت ميانه رو ، مديريت گروهي و اقتدار – اطاعت . (8)  

مديريت باشگاهي يا 9/1 – توجه عميق و دقيق به نيازهاي افراد تا روابط حسنه شود و جوّ يا شرايط صميمي و دوستانه بر سازمان حاكم گردد .

مديريت تيمي يا 9/9 – كارها به وسيله افراد بسيار متعهد انجام مي شود . در سازمان ، افراد منافع مشترك دارند و وابستگي يا روابط متقابل آن ها موجب احترام متقابل مي گردد .

مديريت انساني و سازماني يا 5/5 – همزمان به عملكرد سازمان و رضايت شغلي كاركنان توجه مي شود . هم توليد و هم ميزان رضايت شغلي اعضاي سازمان بالاست .

مديريت نامحسوس يا 1/1 – كم ترين قدرت اعمال مي شود و بدون نظارت مديريت ، كارها انجام مي شود .

استبدادي يا 1/9 – صدور دستور و بخشنامه ، كارها بايد دقيق اجرا شود و افراد سازمان نوعي وسيله براي انجام كار به حساب مي آيند . (65)

چهار سبك مديريت – به اعتقاد نظريه پردازان موقعيتي ، سبك مديريت بستگي به موقعيت دارد و موقعيت نيز تابع قابليت كاركنان است . هر يك از چهار سبك مديريت كه در زير شرح داده مي شود ، در بردارنده درجات مختلفي از رفتار حمايتگر يا هدايتگر است . اين چهار سبك عبارت است از :

سبك آمرانه : اين سبك شامل رفتار هدايتگر زياد و حمايتگر كم است و زماني مناسب است كه مدير با كاركنان داراي قابليت كم سروكار دارد .

سبك مشورتي : اين سبك در بردارنده هدايت و نيز حمايت زياد است و زماني مناسب است كه كارمندان داراي حد متوسطي از قابليت هستند .

سبك مشاركتي : سبك مشاركتي با رفتار هدايتگر كم و حمايتگر زياد مشخص  مي شود ، و هنگامي مناسب است كه مدير با كاركنان داراي قابليت زياد سر و كار دارد . 

سبك انتقال قدرت : اين سبك را رفتار هدايتگر و حمايتگر مشخص مي كند و براي زماني مناسب است كه كاركنان قابليت برجسته دارند . (47)

هدايت – بعد از طرح و برنامه ، سازماندهي و كارگزيني سازمان بايد در جهت تصميمات و مقررات و موازين مصوبه حركت و تا حصول به  هدف هاي خود مطابق با دستور العمل هاي كلي يا خاص رهبري شود . (40)

دستورات – دستورات معمولا شامل فعاليت هاي خاصي هستند كه به درخواست مدير بايد صورت بگيرند . (1)

كايزن – استراتژي كايزن مهم ترين مفهوم در مديريت ژاپني و رمز موفقيت رقابتي اين كشور است . كايزن به معناي بهبود پيوسته و مداوم ، توام با مشاركت همه افراد در يك شركت يا سازمان ( مديريت ارشد ، مديران و كارگران ) ، به كار رفته است . كايزن وظيفه اي همگاني است . اساسي ترين مفاهيم كايزن عبارتند از : بهبود پيوسته و مستمر ، مشاركت همه افراد سازمان ، مشتري گرايي ، تاكيد بر روند ( نه فقط بر نتيجه ) ، تفكر دراز مدت و نظام دار و تاكيد بيشتر بر روي نيروي انساني نه تجهيزات . (25)

كارگزيني – كارگزيني كليه اموري كه براي جذب ، بهسازي ، نگهداري و كاربرد مطلوب مهارت ها ، فنون ، دانش و نگرش افراد در سازمان لازم است و شامل كارمنديابي ، انتخاب ، انتصاب ، ارزيابي كاركنان ، ترفيع ، ارتقا ء ، انتقال ، انفصال از خدمت ، بازنشستگي و نگهداري سوابق مي شود . (40)

كارپرداز و وظايف آن – كارپرداز ماموري است كه از بين مستخدمين واجد صلاحيت دستگاه ذيربط به اين سمت منصوب مي شود و نسبت به خريد و تدارك كالا و خدمات مورد نياز طبق دستور مقامات مجاز با رعايت مقررات اقدام مي كند .   (45) 

گزارش دهي- در گزارش دهي مديران با استفاده از اطلاعات بدست آمده ي ناشي از تحقيق ، ارزشيابي ، بررسي و               مقايسه ي نتايج با هدف ها ، به كارآمدي افراد ، واحدها و منابع آگاهي مي يابد . (40)

گزارش سالانه – گزارش سالانه صورت وضعيتي كتبي از شرايط مالي و عملياتي شركت سهامي . طبق مقررات ، تهيه و انتشار آن براي سهام داران و ديگر افراد علاقه مند اجباري است . (55)

سبك مديريت – عبارت است از تعبير و تفسير خاصي كه شيوه عملكرد مناسب خود را ايجاي مي كند . (61)

مقايسه مديريت ژاپني با مديريت غربي – امروزه در جهان دو فلسفه مديريتي مدون وجود دارد ، كه اولي مكتب مديريتي غربي و ديگري ژاپني مي باشد ، ويژگي هاي اين دو مكتب ، در 5 وظيفه مشهور مديريتي در جدول زير با هم مقايسه  شده اند : (68)

 

 

مديريت ژاپني

مديريت غربي

1 – برنامه ريزي

1-     گرايش به برنامه ريزي دراز مدت است .

2-     تصميم گيري گروهي با توافق همگاني .

3-     تمايل به مشاركت و همكاري اكثريت افراد در اتخاذ تصميم .

4-     جريان تصميم گيري از سطوح پايين به جانب سطوح بالا است .

5-     جريان تصميم گيري كند است ، اما اجراي تصميم به سرعت صورت مي پذيرد .

1-     بيش تر گرايش به برنامه ريزي كوتاه مدت است .

2-     تصميم گيري فردي .

3-     مشاركت و همكاري عده كمي از افراد در اتخاذ تصميم .

4-     تصميم گيري در سطوح بالا صورت پذيرفته و سپس به سطوح پايين تر سازماني ابلاغ مي شود .

5-     جريان تصميم گيري سريع و اغلب بخاطر اينكه تصميم متخذه در حالت بهينه خود نيست اجراي آن محتاج به توافق همگاني بوده و وقت گير است .

2- سازماندهي

1-     مسووليت و مؤاخذه دسته جمعي است .

2-     مسووليت تصميم گيري ها با فرد خاصي نيست .

3-     ساختار سازماني غير رسمي .

4-     فلسفه و فرهنگ سازماني مشترك شناخته شده و روح رقابت با ساير سازمان ها حكمفرما است . 

1-     مسووليت و مؤاخذه فردي است .

2-     مسووليت تصميم گيري ها با فرد خاصي است .

3-     ساختار سازماني رسمي و بوروكراتيك .

4-     فقدان فرهنگ سازماني مشترك و شناسايي افراد از طريق تخصص ، نسبت به شناسايي از طريق اسم سازمان رجحان دارد .

3- كارگزيني

1-     افراد جوان مستقيما از مدارس استخدام مي شوند ، بندرت نقل و انتقالات افراد در بين سازمان ها صورت مي پذيرد .

2-     ارتقاء در سيستم هاي سازماني بكندي صورت          مي پذيرد .

3-     وفاداري و صداقت نسبت به سازمان وجود دارد .

4-     كارمندان جوان بندرت از نظرعملكرد مورد ارزيابي واقع مي شوند .

5-     ارزيابي براي عمليات دراز مدت است .

6-      ارتقا داراي موازين پيچيده اي است .

7-     سرمايه گذاري بر روي آموزش و تربيت نيروي انساني بر اساس منابع دراز مدت است . 

1-     افراد مستقيما از مدارس يا ساير سازمان ها استخدام شده و نقل و انتقالات بين سازماني ، مكررا مشهود است .

2-     پيشرفت هاي سريع مطلوب و مورد نياز است .

3-     وفاداري و صداقت تنها نسبت به تخصص است .

4-     ارزيابي عملكرد بطور مكرر براي كارمندان جديد وجود دارد .

5-     ارزيابي بر نتايج برنامه هاي كوتاه مدت تمركز دارد .

6-      ارتقا تقريبا بر اساس عملكرد فردي است .

7-     آموزش و تربيت نيروي انساني با تامل و دو دلي انجام مي شود چرا كه ممكن است كارمندان آموزش ديده براي سازمان هاي ديگري كار كنند . 

4- رهبري

1-     رهبر سازمان تامين كننده شرايط اجتماعي و عضوي از اعضاء گروه است .

2-     شيوه رهبري مشاركتي است .

3-     ارزش هاي مشتركي را براي سازمان ايجاد                مي كند .

4-     اجتناب از درگيري ها ، گاهي اوقات مبهم كردن مسايل براي تشويق كارمندان در تصميم گيري و تاكيد بر روي هماهنگي .

5-      جريان ارتباطات از پايين به طرف بالا است .

1- رهبر سازمان به عنوان تصميم گيرنده و رهبر گروه سازماني است .

2- شيوه رهبري هدايت كننده است ( پر قدرت ، با ثبات و مشخص كننده ) .

3- اغلب ارزش ها مختلف و متغير هستند ، گاهي اوقات فردگرايي پيشرفت سازمان را به عقب  مي اندازد . 

4- ارتباطات چهره به چهره براي روشن شدن مسايل شايع          است .

5- جريان ارتباطات اغلب از بالا به طرف پايين است . 

5- كنترل

1- جريان كنترل به وسيله همكاران صورت مي گيرد .

2- جريان كنترل بر روي عملكرد گروهي تنظيم          مي شود .

3- تاكيد بر روي شناخت فرد مقصر وجود ندارد .

4- استفاده گسترده از ساز و كار كنترل كيفي .

1-     جريان كنترل به وسيله سرپرستان است .

2-     جريان كنترل بر روي عملكرد فردي تنظيم مي شود .

3-     شناخت فرد مقصر ضروري است .

4-     استفاده محدود از ساز و كار كنترل كيفي .