انگیزش
يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها براي مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت رهبري آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود.
برخي از مديران احساس مي‌كنند كه كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام كارهاي‌شان مسووليت‌پذيري بيش‌تري از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان براي يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايي آنان مي‌مانند. از سوي ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتي هستند تا با آگاهي از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فني خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.
پيش از آن‌كه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد:
مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيش‌ترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند.
مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.
هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي كاري يكي از موضوعاتي است كه بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت مي‌شود.
اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره‌ي نكاتي است كه مي‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.
براي با انگيزه كردن كاركنان در انجام جدي امور و نيز نوآور ساختن آنها بيش از يك راه وجود دارد. مديران كارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌هاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.
نظريه بهداشت محيط انگيزشي
يكي از نظريه‌هايي كه مي‌تواند براي يك مدير جديد در درك انگيزش كاري بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشي است كه طي دهه‌ي 1950 توسط فردريك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد.
از ديدگاه هرتزبرگ و همكارانش: ”عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر منفي هستند.“
آنها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند كه بيشتر كاركنان از عواملي مانند احساس كاميابي، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيري و كارهاي متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند.
ديگر عوامل يا جنبه‌هاي كاري يا عوامل بهداشت محيطي به عنوان عواملي در نظر گرفته شدند كه به احساس منفي در محيط كار كمك مي‌كردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرايط نامناسب كاري بودند.
اين نظريه افزون بر آن‌كه مي‌تواند به توضيح انگيزه‌ي كاري كمك كند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه كار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور كلي يك مدير مياني در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود؛ چرا كه اين كار را با مخاطب ساختن محتواي كار يا كيفيت تجربه‌ي كاري انجام مي‌دهد.
چندين راه براي يك مدير وجود دارد كه مي تواند از طريق آنها اين هدف را برآورده كند.
تشخيص نيازهاي كارکنان
شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است.
به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا كنند، در حالي كه ممكن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در كار اولويت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ي چيزهايي كه از نظر شما براي ديگران خوب است، مي‌توانيد فرصت‌هايي را براي تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان مي‌دهيد كه نياز آنها را درك كرده‌ايد و آنها را در رفع نيازهاي‌شان ياري داده‌ايد.
به كاركنان‌تان اعتماد به نفس بدهيد
مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيشتر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آنها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آنها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.
به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.
تقدير از کارکنان
يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير مي‌تواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان( بيابيد.
به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد.
بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.
با کارکنان صادق باشيد
شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيشرفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند.
از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه كه هستند- مي‌تواند اعتماد آنها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه و روحيه در آنها شود.
جمع بندي
براي نشان دادن اين نكات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:
كيم (Kim) يك مدير IT تازه كار بود كه از ميان جمعي از مديران براي مديريت شبكه در يك سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يك مدير نوظهور، انگيزه لازم را براي انجام يك كار بزرگ داشت و مي‌خواست مطمئن شود كه تيمش به شيوه‌اي هماهنگ و كارآمد كارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند.
پس از مدتي كوتاه، كيم نا اميد شد، چون احساس مي كرد گرفتار جزييات كار تيم شده است و نمي‌تواند به كارهاي بزرگ‌تر بپردازد.
با مشاورش به طور مفصل درباره‌ي نا اميدي خود صحبت كرد. مشاورش درباره شيوه‌هاي كاري او از وي سوال كرد كه چه‌گونه با اعضاي تيم رفتار مي‌كند و انتظارات آنها را چه‌گونه برآورده مي‌كند. به او پيشنهاد كرد كه با هريك از آنها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد.
در نهايت به او توصيه كرد كه از هر يك از آنها بخواهد كار را طوري شكل دهند كه مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.
كيم پس از مذاكره با مشاورش احساس كرد كه باري از روي دوشش برداشته شده است. تمركز بر به دست آوردن كيفيت در كار از او به اعضاي تيمش نيز انتقال يافت. هم‌چنين دريافت كه كاركنانش رضايت بيش‌تري از كار كردن با او پيدا كرده اند.
اين احساس باعث شد كه بتواند وقت بيش‌تري را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضاي تيم را براي پذيرش مسووليت‌هاي كاري‌شان تقويت كند.
نكته‌ي پندآموز اين داستان اين است كه مديران كارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را براي اعضاي تيم خود تدوين مي‌كنند و بعد به آنها اجازه مي‌دهند كارشان را طوري شكل دهند كه اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.
فراتر از فرضيه
انگيزه‌ي كاري يكي از پرمطالعه‌ترين جنبه‌هاي مديريت است. گستره‌اي از فرضيات براي كمك به توضيح آن‌چه كه مي‌تواند سبب انگيزش كاركنان در انجام كارهاي‌شان و نوآوري در آنها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيشتر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته و كاملي از انگيزه‌ي كاري به دست نمي‌دهند.
مديران نمي‌توانند كارمندان خود را وادار به انگيزه‌دار بودن در كارها كنند، اما مي‌توانند آنها را در تسلط يافتن بر كارهاي‌شان تقويت كنند و در فرصت‌هاي مقتضي در صورت دست‌يابي به اهداف مورد نظر، آنها را مورد تقدير قرار دهند .
مترجم: مريم صديق‌زنده
امروز يك مكالمه خيلي جالب داشتم. يكي از كاركنان با تجربه و ماهر كه براي يكي از مشتري‌هاي من كار مي‌كرد در پايان اين ماه استعفانامه خود را تحويل داد
او را به كناري كشيدم تا علت اين استعفا را بدانم و بفهمم چرا چنين فرد ماهر و كارآزموده‌اي بايد به اين راحتي از دست برود. پاسخ او مرا شوكه كرد، اما غيرمنتظره نبود، احساس مي‌كرد از زحماتش قدرداني نمي‌شود و او فقط يكي از شمار كاركنان آن شركت است نه بيشتر.
ايجاد انگيزه براي پرسنل از نكات بسيار مهم در مديريت محسوب مي‌شود. درك اين نكته برايم كمي سخت است كه چرا برخي مديران امري به اين سادگي را تا اين اندازه سخت و ثقيل مي‌انگارند.
در متن زير يكي از تجربيات خود را در امور پرسنلي به نظرتان مي‌رسانم:
لاري ديگر اينجا كار نمي‌كند
لاري ديگر اينجا كار نمي‌كند ، دو سال پيش لاري را استخدام كردم. سابقه فني او همراه با توان بالاي اجراييش باعث شد كه براي من تبديل به يك انتخاب و گزينش خوب در سمت مدير پروژه در گروه شود.
تغييرات
همه چيز تغيير كرد. شش ماه بعد، شركت ما يك سازماندهي مجدد شد و گروه من بين ساير گروه‌ها تقسيم شدند. گروه كارآموزده و ماهر من براي كمك به رشد گروه‌هاي ديگر به‌كار گرفته شدند.
لاري هم به قسمتي منتقل شد كه مهارت وي واقعا به كار گرفته شود. به زودي او در گروه جديد خود جا افتاد و عضوي فعال و كارساز در گروه محسوب مي‌شد.
تغييرات بعدي
اين گروه جديد منحل شد. رييس گروه اخراج و لاري به گروه ديگري منتقل شد. اين‌بار لاري با گروه جديد هماهنگ نشد. ساير افراد گروه جديد مجموعه مهارت‌هاي او را بين خودشان تقسيم كرده بودند و او به جاي اينكه احساس كند، مي‌تواند مهارت جديدي داشته باشد در عوض احساس زيادي بودن و بي‌مصرف بودن آزارش مي‌داد.
رييس جديد او را در سمتي گمارده بود كه نمي‌توانست مفيد واقع شود و وصله‌اي ناجور محسوب مي‌شد.
با وظايف جديد خود كلنجار مي‌رفت، اما در نهايت نمي‌توانست توان و قابليت خود را بروز دهد.
هفته گذشته لاري را ديدم. بسيار افسرده بود و فرسنگ‌ها با آن شخصيتي كه از لاري سراغ داشتم فاصله داشت. حركات صورتش و دستش در هنگام صحبت كردن تشديد شده بود، سرش پايين بود. لبخندهايش ناپديد شده بودند. قدم برداشتنش ديگر انرژي و شادماني قديم را نداشت.
لباس‌هايش حتي در دفاتر غيررسمي شركت هم نامناسب و ناهمگون ديده مي‌شد. آن كارمند با استعداد، پرانگيزه و موفقي كه من استخدام كرده بودم تبديل به يك انگل بي‌انگيزه و بي‌هدف شده بود.
ديدن لاري در اين وضعيت خيلي ناراحت‌كننده و تاسف‌بار بود. او مرد خوبي بود و من مطمئن هستم كه خودش هم از اين وضعيت رنج مي‌برد و از اينكه كار خود را به خوبي نمي‌تواند انجام دهد، راضي نيست.
با اين حال، فكر مي‌كنم كسي كه بايد به حالش تاسف بخورد، شركت ما است.
آنها كارمندي ماهر و كارآزموده، با انگيزه و سخت‌كوش را كه توان انجام همه كارها را داشت از دست دادند.
كمپاني ما به جاي اينكه اين كارمند معلق را در پست و سمتي بگمارد كه استعدادهايش را شكوفا كند و موفق شود، او را در جايگاهي گمارده است كه به سرعت شكست مي‌خورد.
در عوض اينكه او را هرچه سريع‌تر به جايگاه شغلي اصلي و اوليه‌اش برگردانند و يا در سمتي جديد بيازمايند، اين كارمند سخت‌كوش را به حال خودش رها كرده‌اند و در نهايت برچسب سنگين بازنده و شكست خورده هم به او مي‌چسبد.
به عقيده من جاي هيچ شكي نيست كه لاري به سرعت اينجا را ترك نموده و به شركت ديگري خواهد رفت و در اولين فرصتي كه برايش ايجاد شود، جايگاه و سمت مناسب خود را به دست خواهد آورد.
در آن شركت مطمئنا به نحو احسن كار خود را خواهد كرد. لاري انسان بااستعدادي است. شركت ما از پس خسارت از دست دادن افراد ماهر و كارآزموده برنخواهد آمد، اما به همين سهولت لاري را از دست داديم.
در حال حاضر هم لاري در شركت ما حضور فيزيكي دارد اما ذهن و روح او ديگر به اين شركت و دغدغه‌هاي ما تعلق ندارد .
منبع : اينترنت
در اين وبلاگ سعي بنده بر اين است مطالبي را كه قبلاً گردآوري نموده ام ارايه نمايم و تا حدودي نياز مراجعه كننده را در زمينه علوم تربيتي و مديريت مرتفع سازم . و از آن‌جا كه بعضي مطالب را از اينترنت گرفته ام و نام نگارنده آن ها ذكر ننموده ام از صاحبان اثر پوزش مي طلبم و به ذكر ( منبع : اينترنت ) اكتفا نموده ام كه ان شاء الله در ارايه مطالب جديد اين نقيصه مرتفع خواهد شد .