علوم تربيتي - مديريت آموزشي

عنوان : مقدمات مدیریت آموزشگاهی

( بخشی از محتوای درس سازمان و قوانین آموزش و پرورش )

تهیه وتنظیم از : حسین استرون

کارشناس ارشد مدیریت آموزشی

مرکز تربیت معلم امام جعفر صادق ( ع )

..............................................

تعریف سازمان

سازمان يك نظم و ترتيب نسبتا ثابت و هميشگي است كه يك موسسه در چهارچوب آن به فعاليت مي پردازد . (1)

سازمان مجموعه اي سلسله وار از روابط منظم ، پيچيده و منطقي بين اعضاي يك موسسه به منظور انجام دادن وظايف مشخص و هماهنگ در راه رسيدن به هدف يا اهداف معين است . (2)

عبارت از يك رشته روابط منظم و عقلايي است كه بين افرادي كه وظايف پيچيده و متعددي را انجام  مي دهند و كثرت تعداد آنان بقدري است كه نمي توانند با هم در تماس نزديك باشند ، به منظور تامين هدف هاي مشترك خاصي برقرار    مي گردد . (12)

سازمان يا ساخت هدف دار نقش ها به مجموعه روابطي كه بين عده اي افراد خاص كه براي اجراي وظيفه خاصي با يكديگر تعاون و همكاري  مي كنند ، گفته مي شود . (56) 

عبارت است از گروهي متشكل از دو يا چند تن كه در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يكديگر همكاري مي كنند . (8)    

عبارت از كوشش جمعي و عمدي عده اي از افراد است كه براي رسيدن به هدف مشتركي كه هر يك از افراد به تنهايي از رسيدن به آن عاجزند با يكديگر همكاري و معاونت مي نمايند . (58 )

مكانيزمي است كه فعاليت مديريت در آن جريان دارد . (58)

عبارت است از همكاري مشترك افراد براي انجام مقاصد مشتركي كه در پيش دارند . (58)

واحدي طرح ريزي شده و داراي تشكل عمدي براي رسيدن به  هدف هاي مشترك است . (58) 

سازمان در اصل شبكه اي از فرآيندهاي عملياتي و اداري است كه بر هم تاثير متقابل دارند و همراه با آن ها نظام هاي  آسان ساز به كار مي پردازند . اين شبكه به دست انسان هدايت مي شود و هدف هاي چند گانه دارد و در درون شبكه گسترده تري از فرايندها و نظام ها جاي دارد كه با هم تعامل دارند . (70)

سازمان عبارت است از تشکل عمدی چند نفر به منظور برآوردن اهداف معین . ( عباس زاده )

سازمان پدیده ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتا مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی ، بر اساس یک سلسله مبانی دایمی فعالیت   می کند . (استیفن رابینز )

انواع سازمان

انواع سازمان ها – معمولا سازمان هاي « رسمي » را تقسيماتي چند است :

1- سازمان هاي عمومي

الف : اين سازمان ها ، سازمان هايي هستند كه از طرف دولت اداره  مي شوند ، مانند وزارتخانه و ساير موسسات دولتي .

سازمان هايي كه از طرف دولت اداره مي شوند دو گونه اند :

وزارتخانه ها يا سازمان هايي كه صرفا حاكميت دولت را اعمال مي نمايند ، مانند وزارتخانه هاي « دفاع » و « امور خارجه » .

وزارتخانه ها يا سازمان هايي كه علاوه بر اعمال سياست هاي دولت ، نقش اعمال تصدي را نيز بر عهده دارند ، دولت اين كار را معمولا براي توسعه عوامل آموزشي ، فرهنگي و اقتصادي انجام مي دهد ، مانند « وزارت آموزش و پرورش » ، « وزارت نيرو » و ... . (58)

ب : سازمان هايي كه از طرف دولت و با مشاركت مردم اداره مي شوند ، مانند « هلال احمر » و ساير موسسات عام المنفعه . (58)

2- سازمان هاي خصوصي

سازمان هايي هستند كه از طرف اشخاص حقيقي يا حقوقي تاسيس و اداره مي شوند ، مانند موسسات خصوصي ، بعضي شركت ها و ... .

3- سازمان ها را با توجه به اهداف اوليه آن ها به انواع مختلف تقسيم كرده اند :

الف - سازمان هاي انتفاعي و غير انتفاعي                                                                                                        * سازمان هاي انتفاعي سازمان هايي هستند كه از سوي صاحبانشان براي كسب سود ايجاد شده اند . اين سازمان ها ممكن است يك مالك ، و يا چندين هزار صاحبان سهام داشته باشند . اكثر مؤسسه هاي تجاري جزو اين دسته از سازمان ها محسوب مي شوند .

* سازمان هاي غير انتفاعي معمولا به جاي كسب سود ، با اهداف اجتماعي ، فرهنگي ، مذهبي و سياسي تشكيل مي شوند . مانند اتحاديه هاي كارگري ، انجمن هاي مذهبي ، مؤسسه هاي خيريه ، صندوق هاي قرض الحسنه ، سازمان هاي دولتي و .... (8)

ب - سازمان هاي توليدي و خدماتي

* سازمان هاي توليدي , از موادخام يا اوليه براي توليد كالاها استفاده مي كنند ، مانند كارخانه هاي توليد كفش ، تلويزيون ، اتومبيل ، شكلات و مداد . اين كالاها معمولا محسوس و ملموس هستند و مشتري مي تواند آن ها را به راحتي ارزيابي كند .

* سازمان هاي خدماتي ، خدمات ارائه مي كنند ، فعاليت هايي از قبيل : امور مالي ، مشاوره حقوقي ، خدمات پزشكي ، آموزش و مراقبت هاي بهداشتي . اين خدمات ملموس نيستند و از نظر فيزيكي نيز قابليت اندازه گيري ندارند . برخي سازمان ها هم توليدي و هم خدماتي هستند ، مانند كارخانه هاي اتومبيل سازي كه خدمات تعميراتي نيز به مشتريان ارائه مي دهند . (8)

پ - سازمان هاي دولتي و خصوصي

سازمان ها از نظر مالكيت نيز به دو دسته ي دولتي و خصوصي تقسيم مي شوند . برخي از سازمان ها مانندذوب آهن ،   فولاد ، مخابرات ، و ... در ايران جزو سازمان هاي دولتي محسوب مي شوند زيرا دولت آن ها را كنترل مي كند . برخي سازمان هاي ديگر مانند شركت هاي خصوصي چون به جاي كنترل دولت ، توسط افراد يا بخش غير دولتي كنترل مي شوند به آن ها  سازمان هاي خصوصي گفته مي شود . (8)

اقسام سازمان

به طور کلی سازمان ها را می توان به دو دسته تقسیم کرد :

الف – سازمان رسمی ؛ که بر طبق طرح و نقشه قبلی به وجود می آیند ،   سلسله مراتب مشخصی دارند و روابط اعضا خشک و رسمی است . مانند : سازمان های اداری ، آموزشی ، اقتصادی ، سیاسی و ...

سازمان « رسمی » معمولاً از سه منطقه مدیریت و یک منطقه اجرای عملیات به شرح زیر تشکیل می شود :

1 – منطقه مدیریت اداری : رییس آموزش و پرورش

2 – منطقه مدیریت اجرایی : معاونان و روسای بخش ها

3 – منطقه مدیریت سرپرستی : روسای دوایر و معاونان آن ها

4 – منطقه اجرای عملیات : مدیران و معاونان مدارس ، راهنمایان تعلیماتی ، دبیران و آموزگاران

ب – سازمان غیر رسمی ؛ سازمانی است که بر خلاف سازمان رسمی بر طبق طرح و نقشه معین به وجود نمی آید ، بلکه خود به خودی و بر اثر معاشرت و حشر و نشر و مناسبات دوستانه ، شکل می گیرد . در نتیجه روابط ، غیر رسمی و دوستانه و از یگانگی برخوردار است و همین یگانگی است که بر قدرت کارکنان و کارگران می افزاید مانند : گروه دوستان و ...  

سازمان غیر رسمی یا گروه های غیر رسمی ، گر چه در درون سازمان رسمی پدیدار می شود در عین حال بر آن اثر می گذارد و دارای خصوصیات متفاوت با سازمان رسمی است که عبارتند از :

1 – سازمان رسمی ، دارای ساختار ، اهداف سازمانی و روابط مشخصی است که از سوی مدیریت مشخص گردیده است . در حالی که در سازمان غیر رسمی ، سازمان دهی متزلزل و انعطاف پذیر است که نحوه عضویت در آن را به دشواری می توان تعیین کرد .

2 – ارتباط بین اعضا در سازمان غیر رسمی با دلیل و قصد از پیش تعیین شده نیست در حالی که در سازمان رسمی با دلیل و قصد از پیش تعیین شده است .  

3 – در سازمان رسمی ، فرایند گرد آمدن افراد در سازمان بر اساس طرح و نقشه قبلی است . در حالی که در سازمان غیر رسمی ، خود به خودی و با پیوستن افراد به یکدیگر روابط آن ها توسعه و ادامه می یابد . ( قرایی مقدم )

اصول سازمان ها

        صاحب نظران علم سازمان و مديريت معتقدند ، براي هدايت امور سازمان ها و بالا بردن كارايي سازمان ، رعايت و توجه به اصولي چند ضروري است .

الف- وحدت هدف : منظور آن است كه تمام فعاليت هاي سازمان در طريق و جهت يك هدف خاص مشترك هدايت گردد و از پراكندگي فعاليت ها و  تلاش هاي مغاير با هم خودداري شود .

ب- اصل تقسيم كار : تقسيم كار و تعيين وظايف و طبقه بندي آن مستلزم رعايت اصول شايستگي و تخصص است . رعايت اين اصل كه موجد واحدهاي « ستاد » و « صف » در سازمان شده است ، به ميزاني كه سازمان « گسترده تر » مي گردد ، اهميت توجه به « اصل تقسيم كار » آشكارتر   مي شود . معمولا پس از تعيين اهداف سازمان ، و تبديل آن ها به هدف هاي جزيي تر و برنامه هاي عملياتي ، هر برنامه را نيز به فعاليت هاي مختلف تقسيم كرده و اجراي آن ها را به افراد مختلف واگذار مي كنند . آنچه بايد مورد توجه قرار گيرد در اين است كه واگذاري مسووليت ها به افراد بايد بر اساس « حجم كار » ، « لياقت » ، « ذوق » و « علاقه ي » فرد و رعايت تجانس وظايف باشد ، زيرا توجه به اين امر :

اولا ، علاقه مندي افراد را به وظايف محوله بيش تر نموده ، بازده ي كار اعضاي سازمان را بيش تر خواهد كرد .

ثانيا ، گفته مي شود كه رعايت اين اصل از تداخل وظايف و مسووليت ها ، ضايعات مادي و انساني جلوگيري كرده ، موجب پيشرفت امور سازمان مي شود .

در مورد تقسيم كار براي تشكيل واحدهاي سازماني ، مباني متعددي از جمله مباني زير را ذكر مي كنند :

تعداد افراد ، مانند پايه هاي مختلف يك مدرسه ي ابتدايي است كه در هر پايه معمولا يك معلم تدريس   مي كند . 

كاركردها ، مانند كار دانشگاه ها كه ممكن است به بخش هاي پژوهش ، آموزش ، مالي و اداري ، امور دانشجويي و غيره تقسيم شود .

زمان ، مانند تقسيم بندي كار موسسات آموزشي به صورت دوره هاي روزانه ، شبانه ، تابستاني .

ارباب رجوع ، مانند تعيين واحدها و دوره هاي آموزشي كودكستان، دبستان ، راهنمايي تحصيلي ، متوسطه ، آموزش بزرگسالان ، با توجه به سن        دانش آموزان و خصوصيات ديگر آن ها .

خدمات يا توليدات ، مانند كار موسسات علمي و دانشگاهي كه معمولا فعاليت هاي آن ها در دو بخش آموزش و پژوهش صورت مي گيرد

موقعيت مكاني ، مانند موقعيت سازمان آموزش و پرورش تهران كه به مناطق مختلف آموزشي تقسيم گرديده و در هر منطقه مدارس متعددي تاسيس شده است .

مراحل عمليات ، مبناي ديگر گروه بندي فعاليت هاي يك سازماني مراحل عمليات است ، لذا كار توليد با توجه به مراحل عمليات تخصصي به واحدهاي مختلفي تقسيم مي گردد .  

مزاياي تقسيم كار – مزاياي تقسيم كار عبارتند از :

موجب مي شود زمان يادگيري يك شغل ، كاهش يابد .

باعث مي شود كه ميزان ضايعات در مرحله يادگيري كاهش يابد .

اين امكان را به وجود مي آورد كه كارگر به سطح بسيار بالايي از مهارت دست يابد .

با استفاده از تقسيم كار مي توان افراد را با توجه به مهارت هايي كه دارند به كارهايي گمارد كه درخور آن هستند . (66)

پ- اصل وحدت مديريت : اين اصل به وحدت فرماندهي ، وحدت قدرت اجرايي ، وحدت دستور نيز تعبير شده است . منظور اين است كه براي اجراي برنامه هاي سازمان يا بخشي از آن ، اتخاذ تصميم نهايي به  عهده ي يك نفر يا افراد خاص باشد و اعضاي سازمان در اجراي برنامه ها و تحقق اهداف مشترك از يك نفر به نام مدير يا مسوول دستور گرفته و در قبال او مسوول باشند . (58)

* در ساختار عمودي كاركنان و مديران با زنجيره ي فرماندهي به يكديگر متصل مي شوند . زنجيره ي فرماندهي بر دو اصل استوار است : وحدت فرماندهي و اصل سلسله مراتب .

1–  وحدت فرماندهي به معناي آن است كه هر فردي فقط بايد يك رييس داشته باشد . اگر عده زيادي رييس دستور دهند ، نتيجه احتمالي چنين كاري سردرگمي ، تضاد ، و دلسردي زيردستان است ، موقعيتي كه به طور معمول موجب عدم اثربخشي و عدم كارايي مي شود . اين اصل هنوز هم به عنوان عنصري حياتي براي موفقيت سازمان هاي معاصر مورد بحث قرار مي گيرد . (8)

- وحدت فرماندهي به اين معني است كه به منظور جلوگيري از اختلاط مسووليت و ايجاد هماهنگي در سلسله مراتب سازماني ، هر زير دست براي انجام هر كار يا وظيفه اي بايد فقط از يك فرادست دستور بگيرد و فقط به وي گزارش بدهد . (2)

- وحدت دستورعبارت است از صدور فرامين و دستورات توسط مقامات عالي رتبه سازماني به طور يك نواخت به اعضاي سازماني . (15)

- فرماندهي روش مديران در جهت دادن فعاليت كاركنان است . (4)

- فرمان عبارت است از رابطه اي لفظي بين كادر رهبري و اعضاء سازماني . (15)

2– اصل سلسله مراتب بيان مي كند كه يك زنجيره ي روشن و بدون انقطاع فرماندهي بايد همه ي افراد را در سازمان با سرپرستان نشان ، از بالاترين تا پايين ترين سطح به هم پيوند دهد . (8)   

ت- اصل حيطه ي نظارت : منظور اين است كه در هر سازمان هر وظيفه و محدوده ي آن از نظر وسعت با توانمندي مقام نظارت كننده ، تعداد « كاركنان » ، و ميزان « امكانات » موجود تناسب داشته باشد . اين اصل در انواع سازمان هايي كه افراد انساني در آن ها تشكيل يافته اند ، صادق است . پس توجه به اين نكته ضرورت دارد كه به نسبت پيچيدگي و نوع مسووليت ها از تعداد افرادي كه بايد زير نظر و هدايت يك فرد قرار گيرند ، كاسته مي شود . همچنين وسعت يا محدوديت حيطه ي نظارت به توانايي مديران ، « تخصص » آنان ، نوع كار ، « قابليت هاي » كاركنان و ديگر عوامل بستگي دارد . نكته ي مهم ديگر اين كه حيطه ي نظارت و ساختار سازماني رابطه اي وجود دارد . بدين ترتيب كه اندازه ي وسعت حيطه ي نظارت موجب مي شود كه ساختار سازماني « بلند » يا مسطح گردد و در نتيجه تعداد سطوح مديريت و سرپرستي را كاهش يا افزايش دهد . علماي قديم اداره ي امور عمومي و بازرگاني وسعت حيطه ي نظارت را « 5 تا 12 » نفر مي دانستند ، ولي همان طور كه گفته شد ، وسعت حيطه ي نظارت متغير است . بستگي نزديك با نوع كار ، شرايط زمان ، مكان ، استعداد و تخصص و تجربه ي فرد ناظر و ميزان پيروي افراد تحت نظارت دارد .

حيطه ي نظارت – تعداد كاركناني كه يك مدير مي تواند به طور اثربخش سرپرستي نمايد ، تعداد فرودستاني كه توسط يك مدير سرپرستي    مي شوند عموما بر حسب نسبت مدير به كاركنان بيان مي شود ( مثلا ، حيطه ي نظارت 1به 4 يعني يك مدير 4 نفر را سرپرستي مي كند ) ، به آن حيطه ي مديريت نيز گفته مي شود . (4)

- عبارت از تعداد كاركناني است كه يك رئيس يا سرپرست به آساني از عهده ي سرپرستي آنان برآمده و بتواند مستقيما براي جوابگويي و     گزارش گيري با آنها در ارتباط باشد . (2)

- دانشمند مديريت جان وود وارد عوامل زير را در تعيين حيطه مديريت يا كنترل موثر مي داند كه عبارتند از :

1- درجه سنخيت و تشابه فعاليت هاي تحت سرپرستي .

2- درجه سنخيت و تشابه ويژگي هاي تخصصي ، تحقيقي ، و اجتماعي – رواني كاركنان يا مديران ارتباطات درون سازماني كاركنان .

ميزان پراكندگي فيزيكي كارهاي سازمان .

ميزان پراكندگي جغرافيايي محل كار افراد سازمان .

وجود فعاليت هاي خارج از كارهاي سازمان . (56)

عبارت است از عده ي افرادي كه به طور مستقيم به يك مدير گزارش مي دهند و يك مدير به طور مستقيم آنان را اداره و هماهنگ مي كند . به طور كلي ، حيطه ي مديريت ممكن است وسيع تر ( زيردستان بيشتر ) يا محدودتر ( با زيردستان كمتر ) باشد ، اين امر به عواما گوناگوني بستگي دارد :

پيچيدگي كار : وظايف پيچيده تر مستلزم توجه و سرپرستي بيشتري است ، و موجب مي شود حيطه ي مديريت محدودتر شود .

استاندارد كردن كار : وقتي كه افراد كارهاي يكنواخت و تكراري را كه به ندرت تغيير مي كند انجام    مي دهند ، يا وقتي كه روش ها و قوانين رسمي براي هدايت فعاليت ها در دسترس باشد ، مديران مي توانند عده ي بيشتري از كاركنان را سرپرستي كنند . با وجود اين ، كاركنان جديد يا كاركناني كه به كار جديدي منصوب مي شوند ممكن است به سرپرستي   دقيق تري ( نزديك تري ) نياز داشته باشند .

محل كار كاركنان : وقتي كاركنان و مديرانشان با هم در يك محل باشند حيطه مي تواند وسيع تر از زماني باشد كه كاركنان پراكنده شده باشند و مدير براي سرپرستي فعاليت هاي آنان مجبور به مسافرت باشد .

سطح مهارت : وقتي كاركنان خوب ، آموزش ديده و با تجربه باشند به سرپرستي كمتري نياز دارند ، بنابراين حيطه مي تواند وسيع تر باشد . همچنين ، مديران ماهر و تربيت شده به طور معمول عده ي بيشتري از كاركنان را مي توانند سرپرستي كنند .

فعاليت هاي غير سرپرستي : مديراني كه بايد فعاليت هاي غير سرپرستي زيادي را انجام دهند وقت كمي را مي توانند صرف كاركنانش كنند . بنابراين حيطه نظارت آنان بايد محدودتر شود .

حمايت مدير : مديراني كه منشي ها و دستياراني براي كمك دارند به طور كلي مي توانند عده بيشتري از افراد را نسبت به مديراني كه كمتر حمايت      مي شوند ، اداره كنند .

اولويت هاي شخصي : مديراني كه به طور مداوم در ارتباط متقابل با كاركنانشان هستند حيطه ي محدودتري برايشان مناسب است . همچنين ، بعضي از كاركنان استقلال نسبي را كه در حيطه نظارت   وسيع تر ممكن مي شود ، ترجيح مي دهند . (8)

رابطه ي حيطه نظارت با ساختار سازماني – بلندي ساختارسازماني با حيطه ي نظارت نسبت معكوس دارد . هر چه حيطه نظارت محدودتر باشد ، ساختار سازماني بلندترخواهد بود . (8)

رابطه ي حيطه نظارت با درجه ي عدم تمركز – در حيطه ي نظارت گسترده صد تن سرپرست به يك مدير گزارش مي دهند ، او كه نمي تواند تمام    تصميم ها را به تنهايي اتخاذ كند ؛ مجبور است بخشي از اختيار را براي تصميم گيري واگذار كند . با حيطه ي نظارت كوچك و محدود ، امكان تمركز براي مدير وجود دارد ؛ ولي هر چه سلسله مراتب بيشتر گردد ، مديران عالي از رده ي عملياتي دورتر مي شوند و در سازمان هاي بسيار متحول ، مديران براي سرعت بخشيدن به فرآيند  تصميم گيري مجبور به عدم تمركز مي شوند . (8)

ث- اصل نظم و انضباط : رعايت اصل انضباط را به معني احترام و ارزش دادن به قوانين ، مقررات ، دستورالعمل ها ، توافق هايي كه به منظور سرعت و صحت گردش كار سازمان ، و پيشرفت آن تعيين شده است ، مورد تاكيد قرار داده اند و نظم را در سازمان به قرار دادن هر چيز در جاي مناسب خود گفته اند . نتيجه آن كه رعايت نظم و انضباط در سازمان موجب مي شود كه هر برنامه طبق پيش بيني هاي قبلي به خوبي انجام شود 

ج- اصل سلسله مراتب : به نظر فايول ، سلسله مراتب به معني خط فرمان يا جريان قدرت و اختيار از بالاترين سطح به پايين ترين سطح موسسه است و تبعيت از اين سلسله مراتب ضروري است . طبقات افقي يكي پس از ديگري قرار دارند كه هر طبقه نسبت به طبقه ي بلاواسطه ي مافوق خود مسوول هستند و لذا سلسله مراتب ، مسووليت مادون ها را به مافوق ها در يك سازمان نشان مي دهد .

چ-  اصل ثبات : اين اصل را ضمانتي بر دوام و بقاي اجتماع و سازمان هاي مختلف مي دانند و رعايت آن موجب « رشد » و « نمو » سازمان و امكان برنامه ريزي و بهره وري بازدهي بيش تر سازمان مي دانند . منظور از توجه به اين اصل در سازمان ، عدم نوآوري ، تغييرات لازم و حفظ مداوم همه خصايص و شرايط سازمان نيست ، بلكه منظور آن است كه در هر سازمان :

1 – برنامه ها و امور جاري سازمان از « ثبات » و « تداوم » لازم برخوردار گردند .

2 – برنامه ها قبل از اجرا به دقت بررسي شوند و پس از مطالعه ي همه جانبه به عنوان برنامه ي قطعي اجرا گردند .

3 – قبل از سنجش و ارزشيابي ، برنامه ها و ديگر فعاليت هاي سازمان مورد تغيير قرار نگيرند .

4 – از تمام فعاليت ها و برنامه هاي سازمان ، ارزشيابي مستمر در جهت تغييرات لازم صورت پذيرد .

ح- اصل انعطاف پذيري ( قابليت انعطاف ) : منظور از اين اصل ، تغييرات مطلوبي است كه پس از « ارزشيابي » مستمر در برنامه ها ، روش ها و جريان فعاليت هاي سازمان صورت گرفته ، و برنامه ها و كوشش هاي انجام گرفته و در حال انجام سازماني را با توجه به « نيازها » و « شرايط زماني » و ... مناسب تر و سازگارتر نمايد .      

خ- اصل تصميم گيري : در هر سازماني ناگزير بايد در برابر نيازهاي سازماني به طور مداوم تصميم گيري شود . قدرت تصميم گيري معمولا در وجود رهبر سازمان يا گروهي از محققان است كه به منظور پيشبرد مقاصد سازمان اعمال مي گردد .

د- اصل هماهنگي : هماهنگي را علاوه بر آن كه از وظايف اساسي مديريت شمرده اند ، توجه بدان را در سازمان دادن ، تفكيك فعاليت هاي سازماني و تقسيم كار نيز تاكيد كرده اند . لذا اعمال هماهنگي در سازمان عملي است مداوم ، كه در تمام مراحل اداره ي سازمان بايد مورد توجه مديريت باشد . اوروبك ، توزيع مسووليت ها را كه تا حدودي در اثر توسعه تخصص حاصل مي شود ، موجب افزايش « مشكلات » در راه « هماهنگ » كردن كارها مي داند . او منظور نهايي از « هماهنگي » را در همبستگي وظايف مي داند به نحوي كه از « هماهنگي » جميع فعاليت ها ، انجام كار مشخصي كه هدف اصلي سازمان است ، حاصل گردد . بنابراين ، هر سازماني كه داراي كارهاي تخصصي وسيع تري باشد به دستگاه « هماهنگ » كننده ي موثرتري بيش تري نيازمند است .  

ذ- اصل نظارت ( كنترل ) و ارزشيابي : نظارت را به مفهوم « انجام اعمالي كه براي انطباق كار با نقشه هاي كار و يا اندازه گيري گام هايي كه به سوي هدف برداشته شده » ، تعريف كرده اند . گاه ارزشيابي را جلوه اي عالي از نظارت گفته اند . بنابراين ، آنچه بايد مورد توجه قرار گيرد ، اين است كه براي ارزيابي و آگاهي از پيشرفت « كار » هر سازماني و رفع نقايص و كمك به پيشبرد آن بايد از اصل نظارت و ارزشيابي بهره گرفت . ارزشيابي نه تنها در مورد اهداف سازمان ، برنامه ها و طرق اجرايي فعاليت ها ضروري است ، بلكه ارزشيابي از تشكيلات و نحوه ي سازماندهي خود سازمان ضرورت دارد .

ر- اصل اختيار و مسووليت : اختيار و مسووليت را به گونه هاي مختلف تعريف كرده اند :

1 – اختيار قدرتي است كه به فرد سازماني داده مي شود تا اجراي وظايف خاصي را عهده دار شود .

2 – مسووليت عبارت است از تعهد فرد سازماني در استفاده از اختيارات براي انجام دادن آن وظايف .

3 – اختيار را حق انجام دادن كار و مسووليت را تعهد و الزام در انجام آن كار گفته اند .

مفهوم اختيار در سازمان ، يعني ، انتقال قسمتي از اختيارات مدير به بعضي از همكاران اداري خود ، يكي از علماي مديريت براي تفويض اختيار مزايايي را مطرح كرده است ، از جمله :

1 – تفويض اختيار ، بازدهي كار سازمان را افزايش مي دهد ، آزادي عمل بيش تر كاركنان در سازمان ، رضايت خاطر و افزايش روحيه ي مطلوب را بيش تر مي كند .

2 – رشد قوه ي ابتكار و خلاقيت را در كاركنان ممكن مي سازد .

3 – از ضايعات وقت مديران در كارهاي اجرايي و تعليماتي ، كه امكان انجام آن توسط كاركنان معمولي به سادگي وجود دارد ، جلوگيري مي كند 

معمولا مديران وظايف اساسي خود را نمي توانند به زير دستان تفويض نمايند و تفويض اختيار ، در باره ي عمليات اجرايي است .

در تفويض « اختيار » نيز اصولي بايد رعايت شود كه اهم آن ها عبارتند از :

1 – تفويض اختيار مربوط به اختيارات اجرايي است نه كل اختيارات .

2 – مسووليت غير قابل تفويض است و در تفويض « اختيار » حدود دامنه ي اختيار و مسووليت ناشي از آن بايد به دقت مشخص گردد . مدير پس از تفويض اختيار نمي تواند خود را بري و فارغ از « مسووليت » بداند . در حالي كه هر نوع اختياري با مسووليت همراه است .

3 – تفويض اختيار قابل فسخ است . اگر « مرئوس » از عهده ي انجام وظايف محوله به نحو مطلوب برنيايد ، مدير مي تواند اختيارات تفويض شده را پس بگيرد و فسخ نمايد .

4 – اختيار و مسووليت تفويض شده بايد همواره متعادل ، متناسب و هماهنگ باشد .

پس از تفويض اختيار بايد همواره « نظارت مركزي » حفظ گردد تا از وقوع هر نوع انحراف جلوگيري به عمل آيد .

مديران غالبا به دلايل زير از تفويض اختيار خودداري مي كنند .

1 – بسياري از مديران از « نحوه ي صحيح » تفويض اختيار بي اطلاع هستند .

2 – تفويض اختيار گاهي موجب احساس تزلزل مقام و از دست دادن پست سازماني در مديران مي گردد ، زيرا بيم دارند كه ديگران « شايستگي » و « لياقت » بيش تري در اتخاذ تصميم و انجام امور محوله از خود نشان دهند . همچنين عدم تفويض اختيار ، گاهي ناشي از خودخواهي مدير است .

3 – عدم اعتماد به زيردستان و بيم اين كه خللي در انجام كارها به وجود آيد نيز گاهي موجب عدم تفويض اختيار مي گردد .

4 – مديران از روي ملاحظات سياسي ، سعي در محرمانه نگاه داشتن برخي از مسايل سازمان را دارند .

5 – ارزش اجتماعي و سنت فرهنگي در جامعه ، تمركز را بر عدم تمركز و تفويض اختيار مرجح ، مي داند .

مرئوسان غالبا به دلايل زير از پذيرفتن اختيار و مسووليت خودداري مي كنند :

1 – براي فرار از مسووليت ، در مورد انجام كوچك ترين كاري از مافوق خود كسب تكليف مي نمايند .

2 – اعتماد به نفس و اطمينان خاطر ندارند .

3 – از وظايف محوله اطلاع و آگاهي ندارند .

4 – به دليل عدم امكانات و منابع مالي و انساني از پذيرش مسووليت سرباز مي زنند .

5 – به دليل نبودن ضوابط صحيح ارزشيابي از نتايج فعاليت هاي كاركنان سازمان ، مرئوسان معمولا از قبول مسئوليت خودداري  مي نمايند ، زيرا بيم دارند كه نتايج ارزشيابي به ضرر آن ها تمام شود .

نتيجه آن كه :

1 – ميزان اختيارات هر فرد سازماني بايد برابر با مسووليتي باشد كه در انجام وظايف محوله به عهده ي او گذارده شده است .

2 – هر فرد سازماني بايد به مسووليت هاي خود از نظر كمي و كيفي واقف باشد . 

3 – هر فرد سازماني سلسله مراتب سازماني مقام مافوق را كه نسبت به او مسوول است ، بشناسد .

4 – در تشكيلات سازماني هيچ فردي در خط مستقيم مسووليت نبايد در مقابل بيش از يك نفر مسوول باشد .

5 – عدم اطلاع ازميزان اختيارات يا مسووليت هرفرد ، موجب تقليل كفايت و لياقت فرد سازماني خواهد شد .

6 – نامشخص بودن مسووليت ، عاملي موثر در ضعف روحيه افراد و كم ثمري كار سازمان خواهد بود .

7 – عدم تعادل بين اختيار و مسووليت ، كاهش رضاي خاطر افراد و موجب دلتنگي آنان خواهد گرديد .

8 – مشخص بودن حدود اختيارات و مسووليت هر فرد ، حصول اهداف سازمان را بهتر خواهد ساخت .       

ز- اصل مسووليت مشترك جمعي : منظور اين است كه هر فرد در سازمان ، علاوه بر احساس مسووليت نسبت به ايفاي وظايف خويش بايد در برابر افراد جامعه احساس مسووليت مشترك نمايد و در جهت حل مسايل سازمان و جلوگيري از « انحراف » آن كوشيده و « طرح ها » و پيشنهادهاي « مناسب » ارائه دهد . توجه به اين اصل موجب مي شود كه هر فرد خود را در مجموعه مسايل سازمان و تحقق اهداف آن شريك بداند و احساس مسووليت مشترك كند .

ژ- اصل اولويت منافع عمومي : طبق اين اصل هر يك از افراد هر سازمان منافع جامعه را بر تمايلات و خواسته هاي خويش ترجيح مي دهد و به لحاظ تقواي سازماني در وهله ي اول به مصالح عمومي مي انديشد . (58)