مديريت موفق
جايگزين نمودن كارمندان، هزينه سنگيني دارد. بسيار سنگينتر از اينكه به آنها اين حس را القا كنيد كه يك ميخ قرص و محكم در شركت دارند و آن هم موفقيتشان است.
زمان و پولتان را صرف مراقبت و حفظ كارمندانتان كنيد. اين كار نه تنها نيكو و پسنديده است، بلكه به حفظ پول و سرمايه شما هم كمك ميكند
میزان انعطاف پذیری در برابر غیبت و تاخیر کارکنان
ضرورى است كه برخى از فرودستان را، به دليل غيبت هاي مکرر و يا حضور نامرتب در محل كار، اخراج كرد. اما سازمانها و شركتها اغلب داراى مرخصىهاى استحقاقي يا استعلاجى گوناگون هستند كه با وجود آنها، تعيين ميزان غيبت قابل قبول، تقريبا غيرممكن مىشود.
به نظر مىرسد مرخصى استعلاجى به ميزان- مثلا - يك روز درماه و يا جمعا دوازده روز در سال مناسب نباشد بلكه بايد از روشى در اين خصوص استفاده كرد كه درآن براساس صلاحديد مدير و با توجه به وضعيت فردى كارمند عمل شود.
مثلا مدير بايد در مورد عدم كسر حقوق كارمند وفادارى كه يك روز غيبت( ناموجه و يا بدون اطلاع قبلى) داشته است، قدرت تصميمگيرى داشته باشد و يا اينكه در مورد كارمندى كه سابقهى حضور نامرتب و يا غيبتهاى مكرردارد با صلاحديد مدير واحد متبوعش به دليل سوء استفاده از تسهيلات (مثلا مرخصى استعلاجى) تنبيه و نتيجتا حقوق و مزايايش كسر شود.
بايد اعتراف كرد كه اجراى اين نوع برنامهها و قوانين به مراتب از مقررات خشك و غير قابل تغيير، دشوارتر است زيرا مدير بايد بتواند براى ارزيابى هر مورد خاص، از تصميم خود بخوبى دفاع كند.
يكى از عيوب نداشتن قوانين و مقررات رسمى و فراگير اين است كه امكان اين خطر وجود دارد كه تصميمات متخذه در سراسر سازمان، يكسان و باثبات نباشد.
مديران باسخاوت احتمالاتمايل به عفو و بخشش تقريبا هر غيبتى را دارند اما ساير مديران ممكن است خشنتر باشند و حقوق كارمند غايب را كسر كنند.
كمبود برنامه يا قوانين رسمى به معناى اين است كه ارتباط بين واحدها و مديران بايد بسيار خوب باشد و اين اطمينان وجود داشته باشد كه تقريبا معيارهاى مشابهى در سرتاسر سازمان اعمال مىشود .
دستورالعمل اخراج
اگر فقط يك خاطره براى هميشه در ذهن مدير بماند، آن خاطره نخستين بارى است كه يكى از زيردستان خود را اخرج کرده است. البته اين كار آسان و خوشايندى نيست. اگر مديرى از آن لذت ببرد، بايد به توانايى او، در مديريت بر كاركنان، دچار ترديد شويم .
اخراج كارمند براى هردو طرف (يعنى هم مدير و هم كارمند اخراجى) توام با ضربه شديد روحى است. اما اگر شما به عنوان مدير، اين وظيفهى دشوار را به درستى انجام دهيد، كارمند اخراجى اين واقعيت را بهتر خواهد پذيرفت.
اخراج ناگهانى، بجز در موارديكه كارمند خيانت يا اغتشاش كرده باشد اشتباه محض است. بنابراين زمانيكه عصبانى هستيد، هرگز كسى را اخراج نكنيد و اين اقدام مهم و بنيادى را هيچ گاه به قول معروف در يك چشم به هم زدن انجام ندهيد.
وقتى كه يکي از فرودستان كاررا به جاهاى باريك مىكشاند و شماهم مىخواهيد به اصطلاح به او نشان دهيد كه چه كسى رئيس است اصلا تسليم احساسات خود نشويد اگر اينطور شود حتما پشيمان خواهيد شد .
وقت بگذاريد !
ممكن است با خود بگوئيد: "بعضى از كارمندان ارزش صرف اين وقت را هم ندارند كه در موردشان تجديد نظر شود".
احتمال دارد حق با شما باشد، اما بهتراست انسان، اگر قرارباشد اشتباهى مرتكب شود، اشتباه او در مورد ملاحظه و تفكر بيش از حد باشد تا اشتباه در مورد عجلهى پيش از اندازه .
در واقع بعضى مديران پيرو اين فلسفه هستند كه: نبايدهرگز کسي رااخراج كردتا اينكه همه كارمندان واحد يا حتى سازمان اعتراضشان بلند شودكه چرا اقدامى دربارهى وي صورت نمىگيرد.
زمينه ساز ى براى اخراج
اما اگر بعد از همه اينها ، به اين نتيجه رسيديد که وي بايد اخراج شود ، تمهيدات و مقدماتي لازمه اين امر است .
تهيه اسناد لازم درمورد عملكرد كارمندان مشكل آفرين،امرى بسيار مهم و حساس است.البته اين نوع سوابق را بايد براى كليهى كارمندانتان نگهداريد.
اگر سازمان شما داراى نظام رسمى ارزشيابى عملكرد باشد با مشكل چندانى مواجه نخواهيد بود. سوابق از اين جهت مهم محسوب مىشوند كه امكان دارد كارمند اخراجى به اقدامات قانونى دست بزند.
بنابراين قبل از اخراج كارمند مشكل ساز، بايد از خود بپرسيد: آيا مىتوانم بطورقطعى اين اخراج را توجيه كنم ؟ اگر پاسخ به اين پرسش مثبت باشد، ديگر جاى نگرانى وجود نخواهد داشت.
بسيارى از مديران، از اخراج زير دست خود رنج، مىكشند. بنابراين مدير، براى اينكه دراين موارد احساس بى عاطفگى و بى رحمى نكند بايد تا انجا كه ممكن است با دقت عمل كند.
بايد پذيرفت که بيشتر موارد منتهى به اخراج، معمولا يك شبه صورت نمىگيرد. البته جرائم ادارى نظير دزدى شامل بحث ما نمىشود در اينگونه موارد بى شك بايد بر اساس سياست سازمان عمل شود.
انواع رايجتر اخراج، كه احتمالا يک مدير در طول دوران مديريت خود با آن برخورد خواهد كرد، معمولا شامل عملكرد ضعيف و ناتوانى يا عدم تمايل كارمند به اطاعت از استانداردهاى سازمان مىشود بعضى از كاركنان ممكن است عمكرد نسبتا رضايت بخشى داشته باشند، اما هيچگاه تا آن حد كه وظيفهى مورد نظر ايجاب مىكند تلاش و پيشرفت نمىكنند.
در اينگونه موارد نبايد نخستين فكر و انديشهى شما اخراج كارمند باشد.
ابتدا بايد خود را راضى و قانع كنيد كه آموزش كارمند به نحوه درست و مناسبى صورت گرفته است و كارمندان همه چيز را بخوبى درك كردهاند. مثلا آيا نوعى مانع شخصيتى ميان آموزش دهنده (مربى )و آموزش گيرنده (كارمند) وجود نداشته است كه از انتقال اطلاعات جلوگيرى كرده باشد؟
بنابراين لازم است امتحانات كارمند، تقاضانامهى شغلى او و ساير اطلاعات اوليهى استخدامى وى را مورد بررسى مجدد قراردهيد، مبادا موردى از قلم افتاده باشد.
صرفا پس از آنكه كاملا متقاعد شديد كه كارمند تان داراى عملكرد ضعيفى است و اميدى هم براى بهبود عملكردش تا حد استاندارد وجود ندارد، آنگاه اخراج او را به عنوان تنها راه حل ممكن مد نظر قراردهيد.
آيا كسى به كارمند جديد گفته است كه عملكرد او در حد استاندارد نيست؟
شما به عنوان مدير، اين وظيفه را برعهده داريد كه زيردستان را از وضعيت موجود آگاه كنيد. البته اگر كارمندى داراى عملكرد خوبى هم باشد، بايد اين موضوع را هم حتما به او بگوييد.
گروهى از مديران تصور مىكنند كه اگر كارمندى اخطارى در مورد عملكردش دريافت نكند، خودبخود تصور مىكند كه هيچ مشكلى در ميان نيست و عملكردش كاملا رضايت بخش است. بايد متذكر شويم كه اصلا اين تفكردرست نيست و كارمندان بايد همواره و در هروضعيتى در مورد عملكردشان بازخور لازم را دريافت كنند .
در اين باره بيشتر خواهيم نوشت .
آخرين دستاويز:اخراج يا انتقال
يکي از راههاي ايجاد تسهيلات، جايگزين كردن كارمندان است. اين مسئله ميتواند شامل اخراج بدون درنگ، يا انتقال به واحد ديگرى از سازمان شود.
البته در مورد اين راه بايد بيشتر بحث كنيم. مديران ادارات بزرگ، اغلب اوقات از طريق كانال ارتقاء، كارمندان مسئله آفرين خودرا به واحد ديگر مىفرستند. زمانى كه مدير واحد مقصد، در مورد عملكرد كارمند ذيربط ،سئوال مىكند، مدير واحد مبدابه صراحت پاسخ نمىدهد.
البته تنها سياست درست در اين گونه موارد اين است كه بايد كاملا صريح و بى پرده سخن گفت زيرا شايد در آينده نزديك همين وضعيت براى شما هم رخ دهد، يعنى مدير واحد ديگرى، روزى بخواهد از دست يكى از كاركنان واحد خود خلاص شود.
بهترين تضمين براى رهايى از يك چنين مخمصهها، يعنى مجبور شدن به پذيرش نيروىهاى وازدهى واحدهاى ديگر، اين است كه هرگز از اين روش استفاده نشود.
مديري نقل ميکند :
يكبار چنين وضعيتى براى خود من پيش آمد. روزى به واحد پرسنلى رفته بودم تا نگاهى به برگههاى ارزشيابىبياندازم و درخواست كنم تا چند كارمند شايسته به واحد من منتقل شود.
نهايتا سه نفر از كارمندان را بعنوان نامزد مشاغل بدون متصدى واحد من معرفى كردند. همانطور كه مرسوم است، به سرپرست يکي از اين سه كارمند سرى زدم و گزارش خوبى از عملكرد يكى از آنها ديدم.
او را به واحد خودآوردم و ارتقاء دادم، اما پس از مدتى متوجه شدم كه اين كارمند واقعاً يك فاجعه بزرگ است. پس از مدت كوتاهى مجبور شديم به خدمت او پايان دهيم، زيرا اصلا كار نمىكرد. بعدها با كسى كه او را توصيه كرده بود، مواجه شدم و توضيح خواستم.
پاسخ اين بود كه: كارمند مذكور عملكرد رضايت بخشى نداشته، اما مىخواستهاند كه فرصت ديگرى به او بدهند تا شايد اصلاح شود. مديران ديگر با عدم صراحت به مخفى كارى خود، كارى كردند كه من وظيفه دشوار (و به قول برخى كثيف) اخراج را به جاى آنها انجام دهم.
البته معمولا مديران وسوسه ميشوند كه مقابله به مثل كنند، اما هميشه اين را بخاطر بسپاريد كه تلافى و مقابله به مثل، درارتباطات درون سازمانى، به صلاح هيچ كس نيست.
توانبخشى و بازتوانى تلاش براى توانبخشى كارمند بدون فايده و بدون بهره ورى اگر با اطلاع كامل افراد دخيل و ذى سهم انجام شود، اشكالى ندارد.
مثلا در وضعيتى كه اين مدير قربانى آن شد، اگر سرپرست مربوطه براى وي مشخص كرده بود كه كارمند مذكور داراى عملكرد خوبى نبوده، اما دلايل قبلى قابل توجهى براى دادن فرصت دوباره به وى وجود داشت،احتمالا مدير مذکور با او برخورد ديگرى مىكرد.
موارد مشابهى وجود داشته كه با موفقيت همراه بوده است مثلا مواردى بوده كه كارگر و كارفرما، يا كارمند ومدير، بايكديگر سازش نداشته اند؛ اما كارگر يا كارمند از استعداد و شايستگى خوبى برخوردار بوده است.
لذا انتقال به واحد ديگر كه در آن، استعداد كارگر يا كارمند مىتواند مورد استفادهى بهينه قرارگيرد، باعث ميشود كه كاركنان مشكل سازمبدل به كاركنان بهره ور و مفيد شوند. بااين حال عموما اگر شما به عنوان مدير بتوانيد مشكلاتتان را در واحد خود برطرف كنيد، و كارمندان يا حتى مسائل خود را به گردن واحدهاى ديگر نيندازيد، مدير برجستهاى خواهيد شدو اثر بخشى بيشترى خواهيد داشت.
شركتهاو سازمانها به وسايل آزمايشى بسيارى متوسل مىشوند تا كاركنان خود را در محلهايى قراردهند كه تا حدى مورد علاقهى خود آن كاركنان باشد.
براى مثال، از آزمونهاى سادهى چنددقيقهيى بهره مىبرند يا به ارزيابىهاى روانشناسانهى پيچيدهى چند ساعتى متوسل ميشوند.
اينها كارهايى هستند كه هرسازمانى وسايل وامكانات انجام آنها را در اختيار دارد يا بايد در فكر فراهم آوردن آن باشد براى تاكيد مجدد اين نكته، بايد متذكر شويم كه شما بعنوان مدير بايدهميشه از مزاياى تطبيق كارمندبا شغل مورد علاقهاش آگاه باشيد تا اينكه كارمند بتواند بهترين فرصت و شانس را براى موفقيت داشته باشد.
هميشه قراردادن كاركنان در مشاغلى كه مورد علاقه آنها است يا در آن تخصص دارند، به مراتب سادهتر از گماردن آنها در مشاغلى است كه درآن عملكرد ضعيفى خواهند داشت و بايد آنها را آموزش داد. زيرا در اين موارد، اغلب كاركنان حتى اگر تحت آموزش هم قرارگيرندبازهم مثمرثمر نخواهند بود.
در نطر داشته باشيد که برخى روانشناسان معتقدند تغييرات عمده شخصيتى پس از 16 سالگى بسيار بعيد است.
تاملي بر مقوله ارزشيابي منابع انساني
مقوله ارزشيابي كاركنان كه در مديريت منابع انساني مطرح گرديده بر مطالعه و ثبت عملكرد كاركنان و اندازه گيري كارايي و اثربخشي آنان تاكيد نموده است .
در سازمانها يا محافلي كه افراد رفتار و عملكرد خويش را در معرض سنجش و قضاوت احساس نكرده و انعكاس عملكرد خود را بطور واقعي دريافت ننمايند نمي توانند توان و دانش خود را بطور كامل در اختيار سازمان قرار دهند و يا عملكردهاي ضعيف و ناهنجار خود را اصلاح نمايند .
از اينرو مقوله ارزشيابي و ارزيابي عملكرد كاركنان از جايگاه ويژه اي در علم مديريت برخوردار است و در برخي كتب مديريت از اين مقوله بعنوان اصلي ترين وظيفه دپارتمانهاي مديريت منابع انساني ياد شده است .
با اين وجود مشاهده ميشود كه در بسياري از شركتهاي ايراني اين اصل مهم محدود و محصور به ارزشيابي پرسنل پائين دست گرديده و ارزشيابي مديران و مسئولين مياني يا ارشد سازمان كه بطور مسلم ارزيابي عملكرد آنان از حساسيت و اهميت بيشتري برخوردار است به بوته فراموشي سپرده شده است .
انگيزه و خاستگاه چنين تفسيري از مقوله ارزشيابي كه منجر به بخش بندي و مستثني سازي انجاميده هر چه باشد به اصل موضوع خدشه وارد نموده و آنرا به يك حركت بي اعتبار تبديل مي سازد و سازمان را از هدف اصلي دور مينمايد .
نوشته ذيل در قالب نمايشنامه و با رنگ و بوي طنز حول اين موضوع نگاشته شده است . گزارشات و گفتگوهايي كه بدون استناد به آمار و ارقام معتبر ميان مسئولين سازمانها صورت ميپذيرد براي بسياري از ما آشناست .
منبع : اینترنت
در اين وبلاگ سعي بنده بر اين است مطالبي را كه قبلاً گردآوري نموده ام ارايه نمايم و تا حدودي نياز مراجعه كننده را در زمينه علوم تربيتي و مديريت مرتفع سازم . و از آنجا كه بعضي مطالب را از اينترنت گرفته ام و نام نگارنده آن ها ذكر ننموده ام از صاحبان اثر پوزش مي طلبم و به ذكر ( منبع : اينترنت ) اكتفا نموده ام كه ان شاء الله در ارايه مطالب جديد اين نقيصه مرتفع خواهد شد .