جنبههاي سياسي به هنگام انتخاب راهبرد:
همة سازمانها سياسياند، اگر ترفندهاي سياسي مورد توجه قرار نگيرند، ميتوانند مقدار زيادي از وقت ارزشمند سازمان را به هدر دهند، هدفهاي سازماني را متزلزل نمايند، نيروهاي انساني را منحرف كنند و سر انجام موجب از دست رفتن عده زيادي از كاركنان ارزشمند سازمان شوند. گاهي تصميماتي را كه براي اتخاذ راهبردها ميگيرند بر پايه تعصبات سياسي و سليقههاي شخصي قرار ميگيرد كه كاري نابهنجار است. سياستهاي داخلي بر فرايند گزينش راهبردهاي سازمان اثرات زيادي دارند. از يك سو، سلسله مراتب فرماندهي در سازمان و از سوي ديگر، آرزوهايي كه افراد مختلف براي مسير شغلي آينده خود دارند و سر انجام به تخصيص منابع ( همه اينها ) موجب تشكيل ائتلافهايي از افرادي ميشود كه ميكوشند نخست خواستهايي خودشان تامين گردد و خواستها و نيازهاي سازمان را در رده دوم، سوم يا چهارم قرار خواهند داد. اغلب، ائتلاف افراد حول محور مساﺌل راهبردي كه سازمان با آنها رو به رو است، تشكيل ميشود. يكي از مسؤليتهاي اصلي راهبرديها اين است كه براي تشكيل ائتلافها رهنمودهايي را ارائه كنند، اصل يا مفهوم تشكيل تيمها را تقويت نمايند و بدين گونه از حمايت يا پشتيباني افراد يا گروههايي از افراد بهرهمند گردند.
اگر چيزي به نام تجزيه و تحليل هدفها وجود نداشته باشد، اغلب تصميمات راهبردي بر پايه سياستهاي متعلق به همان لحظه از زمان گذاشته ميشود. با پيدايش راهها و ابزارهاي بهينه جهت تدوين راهبردها، در فرايند تصميم گيريهاي راهبردي، عوامل سياسي اهميت خود را از دست ميدهند. اگر روشهاي عيني( بدون اعمال نظر شخصي ) وجود نداشته باشند، آن گاه عوامل سياسي ميتوانند راهبردها را تعيين نمايند و اين وضع براي سازمان تأسف بار خواهد بود. اعمال نظارت بر روابط سياسي بخش جدا نشدني از روح همكاري و شيفتگي است كه بايد در سازمان به وجود آيد. دان بيمن و تام شاركي براي به حداقل رساندن اثرات ناشي از سياستهاي سازماني، رهنمودهاي زير را ارائه كردهاند:
بايد فرايند ارزيابي عملكرد را روشن و مشخص نمود.
بين عملكرد عالي و ضعيف بايد فرق قائل شد و پاداش متفاوتي به آنها داد.
پاداش بايد رابطهاي مستقيم با عملكردها داشته باشند.
بايد رقابت بين مديران از نظر منافع به حداقل ممكن رساند.
بايد كوشيد تا مسأله رقابت بر سر منابع ( بين مديران ) را حل كرد.
در آنجا امپراتوريهاي سياسي منسجم و توانمند وجود دارد، بايد از طريق حذف زير مجموعههاي نا كارآمد يا ويرانگر اين امپراتوريها را متلاشي كرد.
بايد نسبت به مديراني كه شيوه عمليات آنها بر اساس شخصيت سياسي و همدستان قرار دارد حساسيت زيادي نشان داد، براي " جلوگيري از ترفندهاي سياسي " بايد با صدور يك بخشنامه با اين افراد برخورد نمود. اگر آنها همچنان مسير خود را ادامه دادند، بايد آنها را از پستهاي سازماني حذف كرد و در صورت لزوم عذر آنها را از سازمان خواست.
راهبرديهاي موفق براي اينكه از وضع امور به خوبي آگاه شوند، از ميزان پيشرفت كارها مطلع گردند و بدانند كه در چه زماني بايد مداخله نمايند با كاركنان مقدار زيادي گپ ميزدند و پرسشهاي غير رسمي مطرح ميكردند. آنها راهبردها را هدايت مينمودند ولي امر يا دستوري را صادر نميكردند. آنها به ندرت دستوري را صادر
ميكردند و تنها تعداد اندكي از تصميمات گرفته شده را اعلان مي نمودند، به پرسشهاي غير رسمي بسيار تكيه ميكردند و به تحقيقات و بررسيهاي خود ادامه ميدادند تا اينكه يك توافق نظر كلي به دست آيد.
راهبرديها ميكوشيدند اطمينان حاصل كنند كه همه پايگاههاي عمده قدرت در درون سازمان به مديريت ارشد سازمان دسترسي داشته باشند و به نمايندگي از آن مقام عمل كنند. براي ايجاد تغييرات عمده ميكوشيدند چهرهها و ديدگاههاي جديد به سازمان وارد كنند ( اين موضوع از آن نظر اهميت دارد كه معمولا كاركنان و مديران جديد در مقايسه با كاركناني كه سالهاي زيادي در سازمان بودهاند، داراي شيفتگي و علاقه بيشتري هستند. كاركنان جديد از همان ديدگاه يا زاويه قديمي به دنيا نگاه نميكنند و هنگام رويارويي با تغييرات نميكوشند ديدگاهها و پيشنهادهاي ضد و نقيض، بحث برانگيز و نيز در شرايطي كه مراكز اصلي قدرت به صورتي آشكار، ديدگاههاي مخالف دارند، به صورت آشكارا مداخله نميكنند. در مجموع، اين دستاوردها مبنايي را به دست ميدهند كه ميتوان بدان وسيله در سازمان روابط سياسي را اداره نمود.
راهبردها بايد در بازار اثر بخش باشند و بتوانند در درون سازمان هم بر تعهدات بيفزايند و آنها را تقويت كنند. بنابراين، تدبيرهاي زير كه چندين سده مورد استفاده سياستگذاران قرار گرفته است ميتواند براي راهبرديها هم مفيد واقع شود:
هم پاياني:
ميتوان با استفاده از روشها يا وسايل متفاوت و يا طي مسيرهاي گوناگون به نتايج مشابهي دست يافت. راهبرديها بايد به اين واقعيت توجه كنند كه دستيابي به يك نتيجه موفقيت آميز بسيار مهم تر است از تعيين روش براي دستيابي به اين نتيجه. شايد بتوان راههاي جديدي را ارائه كرد كه به نتايج يكساني ميرسند ولي دستيابي به تعهدات كاركنان مسأله چندان سادهاي نميباشد.
نتايج رضايت بخش:
دستيابي به نتايج رضايت بخش در اجراي يك راهبرد قابل قبول بسيار بهتر از اين است كه يك راهبرد شناخته نشده را به اجرا در آورد و نتوان به نتايج مطلوب دست يافت.
تآكيد بر مساﺌل عمومي:
روي بر تافتن از مساﺌل خاص و توجه به مسائل عمومي موجب ميشود كه راههاي بيشتري پيش روي راهبرديها قرار گيرد كه بتوانند بر ميزان تعهدات كاركنان بيفزايند.
تآكيد بر مساﺌلي كه در رده بالاتر قرار دارند:
با مطرح كردن مسالهاي كه در رده بالاتر قرار دارد، ميتوان براي تامين منافع بلند مدت، منافع كوتاه مدت را به تاخير انداخت. براي مثال صنايع توليد خودرو و فولاد با تاكيد بر مساله بقاي سازمان توانستند اتحاديههاي كارگري را تشويق كنند كه براي افزايش دستمزد درخواستهاي كمتري بدهند.
ارائه راهكارهاي سياسي براي مطرح شدن مسائل مهم:
اگر تصميماتي كه از نظر سياسي و راهبردي گرفته ميشود بر مديران مياني اثرات منفي شديدي داشته باشد، آنها تحريك ميشوند به گونهاي در اين فرايند دخالت كنند. اگر مديران مياني چنين فرصتي را نيابند كه در سياستگذاري و اين گونه تصميمات از موضع مناسبي برخوردار شوند ميتوانند به هنگام اجراء، به شيوهاي موفقيت آميز، در برابر آن مقاومت نمايند. راهبرديها با ارائه راهكارهايي ميتواند اطلاعات لازم را از اين افراد كسب كنند، چون در غير اين صورت نميتوانند به مسائل مهمي كه در آينده دامنگير سازمان خواهد شد، آگاه گردند.
عصاره فرايند تدوين راهبرد اين است:
ارزيابي سازمان براي تعيين اينكه آيا كارهاي درست را انجام ميدهد يا خير و مشخص نمودن شيوهاي كه ميتواند اين كارها را به شيوهاي اثربخشتر انجام دهد. هر سازمان بايد دقت كند تا مبادا خود را اسير راهبردي نمايد كه خودش تدوين كرده است، زيرا حتي بهترين راهبردها هم پس از گذشت زمان( دير يا زود ) منسوخ و قديمي خواهد شد. مديران براي اينكه دچار چنين خطايي نشوند و راهبردهاي پيشين را همواره مورد تاييد قرار ندهند بايد به صورت مرتب آنها را ارزيابي كنند. راهبردها و هدفهاي بلند مدت سازمان بايد به صورتي آگاهانه تدوين و هماهنگ گردند و نبايد بر اساس تصميمات عملياتي روزانه مشخص شوند.
اگر سازماني مسيري مشخص و معين نداشته باشد و اگر راهبردها منسجم نباشد به سرعت رو به نابودي خواهد رفت. هنگامي كه سازمان نداند به كجا ميرود معمولا به جايي خواهد رسيد كه هيچ گاه خواستار آن نبوده است! هر سازمان بايد به شيوهاي آگاهانه ايجاد شود و هدفها و راهبردهاي خود را به شيوهاي آشكار به آگاهي ديگران برساند.
2) ماهيت اجراي راهبرد:
مرحلة اجراي راهبرد از ديدگاه مديريت راهبردي ارائه شده است. تدوين موفقيت آميز راهبرد نميتواند اجراي موفقيت آميز آنها را تضمين نمايد. هميشه انجام دادن كار
(اجراي راهبرد) از گفتن آنچه بايد انجام شود (تدوين راهبرد) مشكل تر است! اگر چه اجراي راهبرد رابطهاي گنگ و ناشناخته با تدوين وجه تمايز بين تدوين راهبرد را برشمرد:
در تدوين راهبرد نيروها قبل از عمل قرار ميگيرند.
اجراي راهبرد يعني مديريت بر نيروها، به هنگام عمل.
در تدوين راهبرد بر اثر بخشي تاكيد ميشود.
در اجراي راهبرد بر كارآيي تاكيد ميشود.
اصولا تدوين راهبرد يك فرآيند ذهني است.
اصولا اجراي راهبرد يك فرآيند عملياتي است.
تدوين راهبرد مستلزم داشتن قضاوت شهودي خوب و مهارتهاي تحليلي است.
اجراي راهبرد مستلزم داشتن انگيزه ويژه و مهارتهاي رهبري است.
تدوين راهبرد مستلزم ايجاد هماهنگي بين عدهاي انگشت شمار است.
اجراي راهبرد مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده زيادي از افراد است.
ديدگاههاي مديريت:
در همة سازمانها (به استثناي سازمانهاي بسيار كوچك) گذر از مرحله تدوين راهبرد و قرار گرفتن در مرحله اجراي راهبرد مستلزم يک تغيير در مسؤليتهاست، يعني مسئوليتها از عهده راهبرديها برداشته ميشود و به مديران بخشها و واحدهاي وظيفهاي محول ميگردد. جا به جايي مسئوليت موجب ميشود كه در مرحله اجرا مسائلي به وجود آيد، بويژه اگر تصميمات مربوط به تدوين راهبرد موجب شگفتي مديران مياني و رده پايين سازمان شده باشد. برداشت يا تصوري كه مديران و كاركنان در باره منافع خود دارند بيشتر موجب تحرك و انگيزه آنها خواهد شد، در مقايسه با منافع سازماني (مگر اينكه اين منافع با هم سازگار باشند). بنابراين مشاركت مديران بخشها و واحدهاي وظيفهاي در فعاليتهاي مربوط به تدوين راهبرد يك امر ضروري ميباشد (البته تا آنجا كه امكان پذير است). آنچه اهميت دارد اين است كه راهبرديها بايد (تا آنجا كه امكان پذير است) در فعاليتهاي مربوط به اجراي راهبرد نيز مشاركت فعال داشته باشند.
مديريت در اجراي راهبرد با چنين مسائلي روبروست: تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار كنوني سازمان، تجديد ساختار و
مهندسي مجدد، تجديد نظر در پاداش و برنامههاي انگيزشي، كاهش دادن مقاومتهايي كه در برابر تغييرات ايجاد ميشود، وفق دادن مديران با راهبرد، تقويت فرهنگي كه پشتيبان راهبرد باشد، تطبيق فرايندهاي توليد / عملياتي، با راهبرد تشكيل يك واحد منابع انساني اثر بخش، و در صورت لزوم، كاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي راهبرد وضع به گونهاي باشد كه سازمان ناگزير گردد در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.
در سراسر سازمان، مديران و كاركنان بايد به صورت مستقيم و در موعد مقرر در فرايند تصميمات مربوط به اجراي راهبرد مشاركت مستقيم نمايند. نقشي را كه آنها در اجراي راهبرد ايفا ميكنند بايد مبتني بر فعاليتهايي باشد كه پيش از اين به هنگام تدوين راهبرد انجام دادهاند.
تعهد شخصي و واقعي راهبرديها نسبت به اجراي آنها يك امر ضروري است و همين تعهد به عنوان نيروي توانمندي عمل ميكند كه موجب تشويق، ترغيب و تحريك مديران و كاركنان ميشود. در بسياري از موارد راهبرديها بدان اندازه گرفتار امور ميشوند كه فرصت لازم براي حمايت از فرايند اجراي راهبرد را نخواهند داشت و اين بيعلاقگي آنها موجبات ناكامي سازمان را فراهم ميآورد. همه افراد و گروههاي درون سازمان بايد از علت وجودي هدفها و راهبردها آگاه گردند و دلايل واقعي را بايد به آگاهي آنها رسانيد. اعضاي سازمان بايد از دستاوردهاي عمده سازمانهاي رقيب، محصولات، برنامهها، عمليات و عملكرد آنها به خوبي آگاه شوند. فرصتها و تهديدات عمدهاي كه در خارج از سازمان قرار دارد، بايد به خوبي آشكار گردد و سازمان بتواند به همه پرسشهاي كاركنان و مديران پاسخ قانع كننده بدهد. براي اينكه گروههايي كه در پايين قرار دارند در تصميمات متخذه به وسيله مقامات رﺃس سازمان حمايت كنند، يك سامانه ارتباطي بسيار قوي از بالا به پايين ضروري است.
تطبيق دادن ساختار با راهبرد:
به دو دليل عمده تغيير در راهبردهاي سازماني ايجاب ميكند كه ساختار سازمان تغيير يابد. نخست، ساختار عاملي است كه شيوه تعيين هدفهاي بلند مدت و سياستها را تعيين مينمايد. براي مثال، هدفهاي بلند مدت و سياستها برحسب ساختار جغرافيايي سازمان تعيين ميشوند. هدفهاي بلند مدت و سياستها را بر حسب محصولات سازمان كه ساختار آن بر مبناي گروههايي از محصول گذاشته شده است، تعيين مينمايند. شكل ساختار براي تعيين هدفها و سياستها ميتواند بر همه فعاليتهاي مربوط به اجراي راهبرد اثرات شديد بگذارد.
دومين دليل عمده در مورد اينكه تغيير در راهبردها موجب تغيير در ساختار ميشود، اين است كه ساختار تعيين كننده شيوهاي است كه منابع تخصيص خواهند يافت. اگر ساختار سازماني بر اساس گروههايي از مشتريان گذاشته شده باشد، در آن صورت، منابع بر آن اساس تخصيص خواهند يافت. به همين شيوه، اگر ساختار سازماني بر اساس واحدهاي وظيفهاي گذاشته شده باشد، در آن صورت منابع بر حسب واحدهاي وظيفهاي يا كاركردي تخصيص مييابند. اگر در راهبردهاي جديد يا تجديد نظر شده بر همان راهبردهاي پيشين تاكيد شود، در آن صورت جهتگيري ساختاري به صورت بخشي از اجراي راهبرد در خواهد آمد.
تغيير در راهبردها موجب تغييرات در ساختار سازماني ميشود. ساختار بايد به گونهاي طرحريزي شود كه اجراي راهبرد تسهيل گردد، بنابراين موجب اجراي آنها خواهد شد.
بدون وجود يك راهبرد يا ماموريت سازمان، نميتوان ساختاري موفقيت آميز طرح ريزي كرد. پژوهشگري به نام چاندلر دريافت كه تغيير راهبرد، با گذشت زمان، ساختار را تغيير ميدهد و به دنبال آن راهبردها تغيير خواهند كرد.
براي سازماني كه داراي راهبرد مشخصي باشد، هيچ طرح يا ساختار سازماني مطلوبي وجود نخواهد داشت. آنچه براي سازمان مناسب است شايد براي يك سازمان مشابه مناسب نباشد و اين در حالي است كه در هر صنعت مشخص سازمانهاي موفق ميكوشند به شيوههاي مشابهي سازماندهي كنند.
نيروهاي داخلي و خارجي زيادي بر سازمان اثر ميگذارند. هيچ سازماني نميتواند با توجه به احساس واكنشي كه در برابر اين نيروها نشان ميدهد، ساختار خود را تغيير دهد، زيرا چنين كاري سر از جهنم ميآورد. ولي، هنگامي كه سازمان راهبردهاي خود را تغيير ميدهد، ساختار سازماني موجود، اثر بخشي خود را از دست ميدهد. ساختار سازماني كه از اثر بخشي لازم برخوردار نباشد داراي نشانهها و علامتهاي زير است: سطوح متعدد مديريت، تشكيل جلسههاي بيش از حد و مشاركت تعداد زيادي در اين جلسهها، توجه بسيار براي حل تضادها و اختلافهاي بين واحدها، در اين نظارت بسيار وسيع و رويارويي با تعداد زيادي هدف تامين نشده. تغيير در ساختار ميتواند موجب تسهيل فعاليتهايي شود كه در راه اجراي راهبرد به عمل ميآيد، ولي نبايد انتظار داشت كه تغيير در ساختار موجب پيدايش راهبرد خوب يا بد شود، مديران بد را به مديران خوب تبديل نمايند يا موجب به فروش رفتن محصولات نامرغوب شود.
ترديدي نيست كه ساختار بر راهبرد اثر ميگذارد. راهبردهاي تدوين شده بايد كار ساز يا قابل اجرا باشند، بنابراين اگر راهبرد جديدي نياز به تغييرات بسيار زيادي در ساختار داشته باشد، نبايد آن را گزينهاي جذاب تلقي كرد. بدينگونه، ساختار ميتواند شيوه گزينش راهبردها را شكل دهد. ولي مساله مهم تر اين است: براي اجراي راهبردهاي جديد چگونه بايد ساختار كنوني را تغيير داد و بهترين راه ايجاد اين تغييرات كدامند؟ با تاكيد بر هفت نوع ساختار سازماني ميكوشيم اين مطلب را بررسي نماييم: ساختار وظيفهاي، ساختار بخشي بر اساس جغرافيا، ساختار بخشي بر اساس محصول، ساختار بخشي بر اساس مشتري، ساختار بخشي بر اساس فرايند، ساختار واحد تجاري راهبردي و سر انجام ساختار ماتريسي.
توجه به منابع انساني به هنگام اجراي راهبرد:
مديران منابع انساني، از نظر مسئوليت راهبردي، بايد نيازها و هزينههاي مربوط به تامين نيروي انساني را در مورد راهبردهاي پيشنهادي (به هنگام تدوين يك راهبرد و تهيه برنامهاي براي تامين نيروي انساني جهت اجراي راهبرد به شيوهاي موفقيت آميز) برآورد نمايند.
واحد منابع انساني بايد براي ايجاد انگيزه در كاركنان (جهت بهبود عملكرد) برنامههايي را به اجرا درآورند، به گونهاي كه عملكرد و پرداختها را به راهبردها مرتبط سازد. تفويض اختيار به مديران و كاركنان (از مجراي سازمان دادن آنها در فعاليتهاي مديريت راهبردي ) ميتواند بهترين منافع را به بار آورد، زيرا اعضاي سازمان ميتوانند به روشني نقشي را كه ايفا ميكنند، مشاهده نمايند. يكي از مسئوليتهاي جديد مديران منابع انساني، از نظر راهبردي، اين است كه بين منافع شخصي كاركنان و منافع سازمان رابطهاي معقول برقرار كنند.
اگر به بعد منابع انساني توجه لازم نشود حتي بهترين سامانهاي كه در مديريت راهبردي تدوين گردد محكوم به شكست خواهد بود. اگر يكي از سه علت زير وجود داشته باشد به هنگام اجراي راهبرد، در زمينه منابع انساني، مساﺋلي به وجود خواهد آمد:
1) بر هم زدن يا مختل كردن ساختارهاي اجتماعي و سياسي
2) مقايسه ننمودن استعدادهاي فرد با كارهايي كه بايد به اجرا درآيد
3) نبودن حمايت از جانب مديران ارشد براي فعاليتهاي اجرايي
اجراي راهبرد بسياري از مديران و كاركنان سازمان را مورد تهديد قرار ميدهد. بايد در انتظار روابط سازماني و قدرت جديدي بود كه در سازمان به وجود ميآيد و بايد اين روابط را شناخت. ارزشها، باورها، و اولويتهاي رسمي و غير رسمي گروهها ناشناخته است. مديران و كاركنان كه شاهد تغيير نقش و قدرت خود در سازمان هستند در برابر اين تغييرات واكنش نشان ميدهند و مقاومت ميكنند. به هنگام اجراي راهبرد بايد در انتظار بر هم خوردن ساختار سياسي و اجتماعي بود و اين همان چيزي است كه هنگام تدوين راهبرد بايد به آن توجه نمود و در جريان اجراي راهبرد هم نبايد از آن غافل ماند.
يكي از مساﺋلي را كه بايد به هنگام تطبيق دادن مديران با راهبردهاي جديد مورد توجه قرار داد، اين است كه هر شغل داراي مسئوليتهاي مشخص و نسبتا ثابت است، در حالي كه افراد در سير توسعه شخصي پويا ميباشند. براي تطبيق دادن مديران با راهبرديها از روشهاي متداولي استفاده ميكنند، كه از آن جمله است منتقل كردن مديران به پستهاي ديگر، تشكيل كارگاههايي براي توسعه رهبري، ارايه برنامههايي براي توسعه مسير شغلي، ارتقا دادن افراد در درون سازمان، توسعه شغل و غني سازي شغل.
رهنمودهاي زيادي ارايه شده است كه ميتوانند روابط انساني را تسهيل نمايند و اجازه نميدهند تلاشهايي كه در راه اجراي راهبرد صورت ميگيرد، مخدوش گردد. مديران براي آگاه شدن از آنچه در حال رخ دادن است و تعيين زمان مقتضي براي دخالت در امور بايد با اعضاي سازمان درد دل كنند و پيوسته پرسشهاي غير رسمي مطرح نمايند. مديران ميتوانند از طريق دادن دستورات كمتر، كم كردن تصميمگيريها، توجه دقيق به پرسشهاي غير رسمي، جويا شدن ديدگاههاي ديگران و كسب توافق نظر از همگان بكوشند براي اجراي راهبرد حمايتهاي لازم را كسب نمايند. به پيشنهادها و راهكارهايي كه به موفقيت ميانجامد بايد ارج نهاد و به صورتي آشكار و سخاوتمندانه از آنها تقدير به عمل آورد. شوخ طبعي و نشان دادن روي خوش از اهميت زيادي برخوردار است.
شگفتي در اين است كه اغلب به هنگام تدوين راهبرد ارزشها، مهارتها و تواناييهاي افراد كه براي اجراي موفقيت راهبردها مورد نياز است، مورد توجه قرار نميگيرد. به ندرت امكان دارد يك سازمان به هنگام انتخاب راهبردهاي جديد با دادن تغييرات عمده در راهبردهاي موجود در مسيري درست و مناسب گام بردارد و نيز به ندرت امكان دارد كه كاركنان و نيروهاي ستادي براي اجراي موفقيت آميز راهبردها در مسيري درست و مناسب گام بردارد كه كاركنان و نيروهاي ستادي براي اجراي موفقيت آميز راهبردها در مسيري درست و مناسب گام بردارند. به هنگام انتخاب هر راهبرد بايد استعدادها و تواناييهاي افراد را با كارهاي لازم براي اجراي راهبرد تطبيق داد.
حمايت ناكافي از جانب راهبرديها براي فعاليتهاي مربوط به مراحل اجرايي موجب ناموفق ماندن سازمان ميگردد. مقامات ارشد اجرايي، مديران عامل، مالكان سازمانهاي كوچك و رؤساي نهادهاي دولتي بايد به صورت شخصي خود را متعهد به اجراي راهبرد بدانند و به بياني رسا اين تعهد خود را به گوش همگان برسانند. ابراز نظرهاي رسمي راهبرديها در باره اهميت مديريت راهبردي بايد با حمايتهاي واقعي و پاداشهايي كه براي فعاليتهاي انجام شده و تامين هدفها، سازگار باشد. در غير اين صورت، تنش و فشار رواني ناشي از ناسازگاري موجب شدت يافتن پديده عدم اطمينان بين مديران و كاركنان تمام سطوح سازمان ميشود.
شايد براي جلوگيري از بروز هر مسالهاي و حل و مساﺋل ناشي از منابع انساني (در مديريت راهبردي) بهترين روش اين باشد كه مديران و كاركنان به صورت فعال در اين فرآيند مشاركت نمايند. اگر چه اين روش وقت گير است، ولي موجب افزايش تفاهم، اعتماد، تعهد و احساس مالكيت (نسبت به سازمان) ميشود كه در نتيجه ميزان دشمني كاهش مييابد و رنجش كمتري به بار خواهد آمد. اين انسان است كه داراي توان بالقوه واقعي براي تدوين و اجراي راهبرد ميباشد.
3) ماهيت ارزيابي راهبرد:
فرايند مديريت راهبردي به تصميماتي منجر ميشود كه نتايجي مهم و بلند مدت به بار خواهد آورد. تصميمات نادرست راهبردي ميتواند ضربههاي شديد و خسارتهاي جبران ناپذيري وارد كند و سازمان را با دردسرهاي زيادي رو به رو سازد و در مواردي وضع به گونهاي در ميآيد كه سازمان نميتواند مسير رفته را باز گردد يا روند امور را تغيير دهد. بنابراين، بيشتر راهبرديها در اين مورد اتفاق نظر دارند كه از نظر سلامت و ادامه حيات سازمان، ارزيابي راهبرد اهميت زيادي دارد، ارزيابي بهنگام ميتواند مديريت را از وجود مساﺋل و مشكلاتي كه دامنگير سازمان خواهد شد، آگاه سازد تا شايد پيش از اين كه وضع وخيم شود، اقدامات اصلاحي به عمل آيد.
ارزيابي راهبرد شامل سه فعاليت اصولي ميشود:
(1) بررسي مباني اصلي راهبردهاي سازمان
(2) مقايسه نتيجههاي مورد انتظار با نتيجههاي واقعي
(3) انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامههاي پيش بيني شده مطابقت دارند.
ارزيابي موفقيت آميز راهبردها بر پايه اين واقعيت قرار دارد كه نتيجه عمليات در زمان مقرر و به صورتي مناسب اراﺋه گردد. ارزيابي نميتواند به هيچ وجه بهتر از اطلاعاتي باشد كه بر آن اساس عمل شده است. اگر مقامات ارشد بر مديران رده پايين فشار زيادي وارد آورند، احتمال اين هست كه آنها در اعداد و ارقام دست كاري كنند تا نتيجه كار به صورتي رضايتبخش در آيد.
ارزيابي راهبرد كاري بسيار حساس و پيچيده است. تاكيد بيش از حد بر ارزيابي راهبردها ميتواند پرهزينه باشد و گاهي همانند يك ضد حمله عمل ميكند. هيچ كس دوست ندارد كه كارش به صورتي دقيق (با نظارت كامل ) مورد ارزيابي قرار گيرد! هر قدر مديران بيشتر بكوشند رفتار ديگران را ارزيابي كنند، ميزان كنترل آنها كمتر خواهد شد. از سوي ديگر، نبودن هيچ نوع ارزيابي موجب بروز مساﺋل بدتر خواهد شد. براي حصول اطمينان از اين كه سازمان در مسير تامين هدفهاي اعلان شده به پيش ميرود بايد راهبردها را ارزيابي كرد.
در بسياري از سازمانها، ارزيابي راهبردها تنها به صورتي ارزيابي شيوهاي ميشود كه سازمان كارها را انجام داده است. آيا داراييهاي سازمان افزايش يافته است؟ آيا سودآوري بالا رفته است؟ آيا سطح يا ميزان بهرهوري بالا رفته است؟ برخي از سازمانها چنين استدلال ميكنند كه اگر پاسخي كه به اين پرسش داده ميشود، مثبت باشد، دليلي است بر اين كه راهبردها به صورتي مناسب اجرا شده است. بسيار خوب، امكان دارد راهبردها درست و مناسب باشند، ولي اين شيوه استدلال ميتواند گمراه كننده باشد، زيرا ارزيابي راهبردها بايد به گونهاي باشد كه ديدگاههاي كوتاه مدت و بلند مدت را تاييد نمايد و چنين هدفهايي تامين شوند. اغلب، وضع به گونهاي است كه راهبردها نميتوانند بر نتايج عمليات كوتاه مدت اثر بگذارد و معمولا سازمان زماني متوجه اين ضعف يا كاستي ميشود كه خيلي دير شده است.
به هيچ وجه نميتوان ثابت كرد كه يك راهبرد خاص به صورت منحصر به فرد، مطلوب است يا حتي تضمين نمود كه كارساز واقع شد. ولي ميتوان براي شناسايي نقاط ضعف اصلي، آن را ارزيابي نمود.
ريچارد روملت چهار معيار اراﺋه كرد كه براي ارزيابي راهبردها مورد استفاده قرار ميگيرند آنها عبارتند از: ثبات رويه، سازگاري با عوامل محيطي، امكان پذير بودن و داشتن مزيت رقابتي.
ارزيابي راهبرد مهم است، زيرا سازمان با محيط پويا رو به رو است و در اين محيط اغلب عوامل اصلي محيط داخلي و خارجي به سرعت و به شدت تغيير ميكنند. موفقيت امروز نميتواند موفقيت فردا را تضمين نمايد! يك سازمان نبايد هيچ گاه روي موفقيتهاي كنوني در جا بزند.
مساله اساسي كه مديران امروز با آن رو به رو هستند، اين است كه از يک سو سازمان بايد داراي انعطافپذيري، نوآوري و خلاقيت باشد و از كاركنان بخواهد كه نوآوري كنند و از سوي ديگر، ميخواهد به شيوهاي اثر بخش بر كاركنان اعمال كنترل نمايند. مديران پس از تفويض اختيار به كاركنان چگونه ميتوانند مطمئن شوند كه چون آنها دست به كارآفريني زنند موجوديت سازمان را به مخاطره نياندازند؟
هنگامي که کارکنان داراي اختيارات (به آنها تفويض اختيار شده است) مسئوليت تامين هدفهاي خاصي را عهدهدار ميشوند، از اين بابت فشارهاي زيادي بر آنها وارد ميآيد. آنها براي تامين هدفهاي مورد نظر از آزادي عمل زيادي برخوردار ميشوند، احتمالا نتيجه کار نوعي رفتار نا کارآمد يا ويرانگر باشد.
فرآيند ارزيابي راهبرد:
هر سازمان از هر نوع و اندازه، بايد راهبردها را ارزيابي كند. مديريت به هنگام ارزيابي راهبرد بايد در مورد مفروضات و انتظارات پرسشهايي را مطرح كند، در اين اقدام بايد ارزشها و هدفها مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرند و سر انجام، مديريت براي ارزيابي راهبرد بايد خلاقيت و ابتكار عمل به خرج دهد و براي اراﺋه شاخصها يا معيارها راهها و روشهاي تازهاي پيشنهاد كند. بدون توجه به اندازه يا بزرگي سازمان، در همه سطوح سازماني در اجراي بخش عمدهاي از مديريت مبتني بر سر زدن به همه جا بايد تا آنجا كه امكان دارد به امور مربوطه رسيدگي كرد تا بتوان نسبت به ارزيابي موفقيت آميز راهبرد اطمينان حاصل نمود. فعاليتهايي كه در زمينه ارزيابي راهبرد انجام ميشود بايد داﺋمي باشد و نه اينكه تنها در پايان دوره، يعني پس از رخداد آنچه نبايد روي دهد دست به چنين كاري زد. براي مثال، كساني كه براي ارزيابي راهبرد تا پايان سال منتظر ميمانند در واقع پس از مرگ سهراب در صدد يافتن نوشدارو بر ميآيند.
چون راهبرد به صورت مستمر ارزيابي شوند (و نه هر چند مدت يك بار )، سازمان ميتواند معيار يا شاخصي به دست آورد و بر اساس آن، ميزان پيشرفتها را مشخص نمايد و دريابد تا چه اندازه به هدف مورد نظر نزديكتر شده است. اجراي برخي از راهبردها چندين سال به طول ميانجامد؛ در نتيجه، نتايج مربوطه تا چند سال ظاهر نخواهد شد. راهبرديها كه به شيوهاي موفقيت آميز عمل ميكنند، شكيبايي را با ابراز علاقه به انجام اصلاحات درهم مي آميزند تا به هنگام ضرورت، بيدرنگ دست به اقدامات اصلاحي بزنند. در هر سازمان زماني فرا ميرسد كه بايد دست به اقدامات اصلاحي بزنند.
چندين سده پيش يك نويسنده (شايد سولومون ) درباره تغيير، نكات زير را ابراز داشت:
هر چيزي زمان خاص خود را دارد
زماني براي به دنيا آمدن و زماني براي مردن
زماني براي كاشتن نهال و زماني براي از ريشه كشيدن درخت
زماني براي كشتن و زماني براي مداوا
زماني براي ويران نمودن و زماني براي ساختن
زماني براي گريستن و زماني براي خنديدن
زماني براي عزاداري و زماني براي رقص و پايكوبي
زماني براي بيرون ريختن سنگها و زماني براي جمع آوري آنها
زماني براي آغوش كشيدن و زماني براي تنفر داشتن و دوري گزيدن
زماني براي كند و كاو و زماني براي رها كردن
زماني براي نگهداشتن و زماني براي دست برداشتن
زماني براي وصل و زماني براي فصل كردن
زماني براي سكوت و زماني براي سخن گفتن
زماني براي عشق ورزيدن و زماني براي ابزار انزجار كردن
زماني براي جنگ و زماني براي صلح
تهيه و تنظيم:
جميله برتينا
تبسم باوفا
خسرو سلجوقي
آخرين ويرايش: 04/11/85
در اين وبلاگ سعي بنده بر اين است مطالبي را كه قبلاً گردآوري نموده ام ارايه نمايم و تا حدودي نياز مراجعه كننده را در زمينه علوم تربيتي و مديريت مرتفع سازم . و از آنجا كه بعضي مطالب را از اينترنت گرفته ام و نام نگارنده آن ها ذكر ننموده ام از صاحبان اثر پوزش مي طلبم و به ذكر ( منبع : اينترنت ) اكتفا نموده ام كه ان شاء الله در ارايه مطالب جديد اين نقيصه مرتفع خواهد شد .