مديريت راهبردي چيست ؟ و بكارگيري آن چه ضرورتي دارد؟ ( 1 )
مديريت راهبردي چيست ؟ و بكارگيري آن چه ضرورتي دارد؟
راهبرد چيست ؟
ميتوان مديريت راهبردي را اينگونه تعريف كرد: هنر و علم تدوين، اجراء و ارزيابي تصميمات وظيفهاي چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد. همانگونه كه از اين تعريف استنباط ميشود در مديريت راهبردي براي كسب موفقيت سازماني بر چندين عامل تاكيد ميشود: هماهنگ كردن مديريت، بازاريابي، امور مالي ( حسابداري )، توليد (عمليات )، تحقيق و توسعه و سامانههاي اطلاعات رايانهاي در بسياري از دانشگاهها و دانشكدهها.
مراحل مديريت راهبردي در برگيرنده سه مرحله ميشود تدوين راهبرد، اجراي راهبردها و ارزيابي راهبردها.
مقصود از تدوين راهبرد:
مقصود از تدوين راهبرد اين است که ماموريت سازمان تعيين شود، شناسايي عواملي که در محيط خارجي، سازمان را تهديد ميکنند يا فرصتهايي را بوجود ميآورند. شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان، تعيين هدفهاي بلند مدت، در نظر گرفتن راهبردهاي خاص جهت ادامه فعاليت.
مسالههايي كه در زمينه تدوين راهبرد مطرح ميشوند، عبارتند از: تعيين نوع فعاليتي كه سازمان ميخواهد به آن بپردازد، فعاليتهايي كه ميخواهد از آنها خارج شود، شيوه تخصيص منابع، تصميمگيري درباره گسترش يا متنوع ساختن فعاليتها، تصميم گيري در مورد ورود به بازارهاي بينالملل، تعيين اينکه آيا شرکت بر آنست که در شرکتهاي ديگر ادغام شود يا يک مشارکت تشکيل دهد و شيوه مصون ماندن از حرکات تند رقيب که در صدد بلعيدن آن بر ميآيند.
اجراي راهبردها:
اجراي راهبردها ايجاب ميكند كه سازمان هدفهاي سالانه در نظر بگيرد، سياستها را تعيين كند، در كاركنان انگيزه ايجاد نمايد و منابع را به گونهاي تخصيص دهد كه راهبردهاي تدوين شده به اجرا درآيد. اجراي راهبردها مستلزم توسعه فرهنگي است كه راهبردها را تقويت نمايد، يك ساختار اثر بخش سازماني شالودهريزي كند، تلاشهاي بازاريابي را هدايت نمايد، بودجه بندي كند، سامانه اطلاعاتي به وجود آورد و از آنها استفاده نمايد و سرانجام با توجه به عملكرد سازمان خدمات كاركنان را جبران نمايد (بين عملكرد و جبران خدمات كاركنان رابطهاي معقول برقرار كند ). اغلب اجراي راهبردها را مرحله عملي تدوين راهبردي مينامند. مقصود اجراي راهبردها اين است كه كاركنان و مديران بسيج شوند و راهبردهاي تدوين شده را به مرحله عمل در آورند.
ارزيابي راهبردها:
در مديريت راهبردي ارزيابي راهبردها آخرين مرحله به حساب ميآيد. مديران نياز شديد دارند كه بدانند راهبردهاي خاص و مورد نظر آنان در چه مرحله كارساز واقع ميشوند: اصولا ارزيابي راهبردها بدين معني است كه بايد در اين مورد اطلاعاتي را گردآوري كرد. براي ارزيابي راهبردها سه فعاليت عمده به شرح زير انجام ميشوند:
(1) بررسي عوامل داخلي و خارجي كه پايه و اساس راهبردهاي كنوني قرار گرفتهند.
(2) محاسبه و سنجش عملكردها
(3) اقدامات اصلاحي
بدان سبب بايد راهبردها را مورد ارزيابي قرار داد كه موفقيت امروز نميتواند موفقيت فردا را تضمين نمايد! موفقيت هميشه موجب بروز مسايل جديد و گوناگون ميشود، سازماني كه به وضع كنوني خود بسنده نمايد يا دچار نخوت و تكبر شود، محكوم به فنا خواهد بود.
طبق اين تعريف يك راهبرد بايد سه چيز را مشخص كند.
چه اهدافي بايد محقق گردد.
بر روي كدام منابع، بازارها و محصولها بايد تمركز نمود.
چگونه براي بهره برداري از فرصتهاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي، منابع تخصيص يابد و چه فعاليتهايي انجام گيرد .
اصلاحات كليدي در مديريت راهبردي:
1 - راهبرديها:
راهبرديها افرادي هستند كه مسؤل موفقيت يا شكست سازمان ميباشند. راهبرديها داراي عنوانهاي مختلف شغلي، مانند مدير عامل، رييس، مالك، رييس هيات مديره، مدير اجرايي، كارآفرينان.
پژوهشگران بر اين اعتقاد هستند كه راهبرديها عهده دار سه مسؤليت اصلي هستند: ايجاد يك زمينه براي تغيير، ايجاد تعهد و احساس مالكيت و ايجاد توازن ثبات و نوآوري
2- بيانيههاي ماموريت:
بيانيه هاي ماموريت، سندي كه يك سازمان را از ساير سازمانهاي مشابه متمايز مينمايد. ماموريت سازمان نشان دهندة طيف فعاليت، از نظر محصول و بازار ميشود. در بيانيه ماموريت پرسشي كه پيش روي همة راهبرديها وجود دارد مطرح ميشود يعني:
" ما به چه كاري مشغول هستيم ؟ " يك رسالت بيانگر ارزش و اولويتهاي يك سازمان است. ماموريت يا رسالت باعث ميشود كه راهبرديها در باره ماهيت و دامنه
فعاليتهاي كنوني سازمان بينديشند و نيز جذابيتهاي بالقوه بازارها و فعاليتهاي آن را مورد ارزيابي قرار دهند. رسالت يا ماموريت سازمان نموداري است كه مسير آينده سازمان را مشخص مينمايد.
3- فرصتها و تهديدهاي خارجي:
مقصود رويدادها و روندهاي اقتصادي و اجتماعي و فرهنگي، بوم شناسي، محيطي، سياسي قانوني، دولتي، فنّاوري و رقابتي است كه ميتوانند به ميزان زيادي در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند. فرصتها و تهديدها به ميزان زيادي خارج از كنترل يك سازمان است از اين رو از واژه خارجي استفاده ميكنند. اصل اساسي مديريت راهبردي اين است كه سازمان بايد براي بهره جستن از فرصتهاي خارجي و پرهيز از اثرات ناشي از تهديدات خارجي يا كاهش دادن آنها درصدد تدوين راهبردهايي برآيند. بدين دليل شناسايي نظارت و ارزيابي فرصتها و تهديدات خارجي ميتوانند موفقيت سازمان را تضمين نمايند.
4-نقاط قوت و ضعف داخلي:
در زمره فعاليتهاي قابل كنترل سازمان قرار ميگيرند كه سازمان آنها را به شيوهاي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام ميدهد. يكي از فعاليتهاي اصلي و ضروري مديريت راهبردي اين است كه نقاط قوت و ضعف دواير و واحدهاي سازمان را شناسايي و آنها را ارزيابي ميكند. سازمان ميكوشد راهبردهاي را به اجراء در آورند كه نقاط قوت داخلي تقويت شود و نقاط ضعفهاي داخلي برطرف گردد (يا بهبود يابد ).
5- هدفهاي بلند مدت:
ميتوان هدفهاي بلند مدت را به صورت نتيجههاي خاصي كه سازمان ميكوشد در تامين ماموريت خود به دست آورد تعريف كرد. مقصود از دوره بلند مدت، دورهاي است كه بيش از يك سال باشد. از آن نظر اين هدفها براي موفقيت سازمان لازم و ضروري هستند كه تعيين كننده مسير سازمان ميباشد. آنها به سازمان كمك ميكند ارزيابي را انجام دهد، همافزايي كند، اولويتها را تعيين نمايد، امور را هماهنگ كند و براي برنامه ريزي سازماندهي، ايجاد انگيزه در كاركنان و كنترل فعاليتهاي سازمان به شيوهاي اثر بخش عمل نمايد. هدفهاي بلند مدت ميتوانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.
6-راهبردها:
راهبردها ابزاري هستند كه سازمان ميتواند بدان وسيله به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد. راهبردهاي سازمان ميتوانند به صورت گسترش دادن فعاليت در سطح جغرافيايي، تنوع بخشيدن به فعاليتها، كاهش هزينهها، تفويض بسياري از اختيارات باشد.
7-هدف سالانه:
هدفهاي كوتاه مدت هدفهايي هستند كه سازمان براي رسيدن به هدفهاي بلند مدت بايد به آنها دست يابد. هدفهاي سالانه، مانند هدفهاي بلند مدت، بايد قابل سنجش، به صورت كمي، چالشگر، واقعي، سازگار با ساير هدفها و اولويت بندي شده باشند.
8-سياستها:
سياست ابزاري است كه بدان وسيله ميتوان به هدفهاي سالانه دست يافت. مقصود از سياست، رهنمودها، مقررات و رويههايي است كه سازمان براي دستيابي به هدفهاي اعلان شده رعايت ميكند. هنگام تصميم گيري از سياستها به عنوان رهنمود استفاده ميشود و همچنين سياستها تعيين كننده شرايط روزمره و تكراري سازمان ميباشند.
الگوي مديريت راهبردي
ميتوان با استفاده از يك الگو، فرايند مديريت راهبردي را به بهترين شكل ممكن مورد مطالعه قرار داد و آن را به كاربرد.
مديريت راهبردي چيست ؟
تصميمات و فعاليتهاي يكپارچه در جهت توسعه راهبرد مؤثر، اجراء و كنترل نتايج آنهاست. بنابراين مديريت فعاليتهاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب
راهبردها، اتخاذ هرگونه تدابير دروني و بيروني سازماني براي اجراي اين راهبردها و در نهايت كنترل فعاليتهاي انجام شده را در بر ميگيرد.
ضرورتهاي استفاده از مديريت راهبردي در چيست ؟
با نگاهي دقيق به مفهوم راهبردي ميتوان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامهاي جامع براي مواجه با اينگونه مسايل بيش از گذشته ملموس ميشود. اين برنامه چيزي جز برنامه راهبردي نيست. مديرت راهبردي با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده نگر، جامع نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسايل سازمانهاي امروزي است. پايه مديريت راهبردي بر اساس ميزان دركي است كه مديران از سازمانهاي رقيب، بازارها، قيمتها، عرضه كنندگان مواد اوليه، توزيع كنندگان، دولتها، بستانكاران، سهامداران و مشتريان كه در سراسر دنيا پراكندهاند و اين عوامل تعيين كنندگان موفقيت جاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهاي كه سازمانها براي حصول موفقيت در آينده ميتوانند از آن بهره گيرند مديريت راهبردي خواهد بود.
مزاياي بكارگيري مديريت راهبردي:
مديريت راهبردي به سازمان اين امكان را ميدهد كه به شيوهاي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث ميشود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليتهايش به گونهاي در آيد كه اعمال نفوذ نمايد، ( نه اينكه تنها در برابر كنشها، واكنش نشان دهد ) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل در آورد.
از نظر تاريخي، مزيت اصلي مديريت راهبردي اين بوده كه به سازمان كمك كند تا از مجراي استفاده نمودن از روش منظمتر، معقولتر و منطقيتر راهها يا گزينههاي راهبردي را انتخاب نمايد و بدين گونه راهبردهاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت راهبردي است ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان ميدهد كه اين فرآيند ميتواند در مديريت راهبردي نقش مهم تري ايفا كند. مديران و كاركنان از طريق در گير شدن در اين فرآيند خود را متعهد به حمايت از سازمان مينمايند و يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت راهبردي اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان ميشود. يكي از منافع بزرگ مديريت اين است كه موجب تفاهم و تعهد هرچه بيشتر مديران و كاركنان ميشود. يكي از منافع بزرگ مديريت راهبردي اين است كه موجب فرصتي ميشود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه به وسيله آن كاركنان تشويق و ترغيب ميشوند در فرآيندهاي تصميم گيري مشاركت كنند. خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنان افزايش خواهد يافت.
1) ماهيت تدوين راهبرد:
كار يا فعاليت ما چيست ؟
ديدگاه كنوني درباره ماموريت سازمان، ريشه در رهنمودهايي دارد كه پيتر دراكر در دهه 1970 ارايه كرد. اغلب او را "پدر مديريت نوين " مينامند و اين به سبب تحقيقاتي است كه براي نخستين بار در سازمان جنرال موتورز انجام داد و نيز به سبب 22 كتاب و صدها مقالهاي است كه نوشته و منتشر كرد. بررسيهاي بازرگاني هاروارد، دراكر را، كه اينك نهمين دهه زندگي خود را ميگذراند "متفكر برجسته مديريت اين عصر "ناميد.
(براي آگاهي از رهنمودهاي پيتر دراکر به نشاني::www.cgs.edu/faculty/druckerp.htmمراجعه کنيد.)
دراكر ميگويد كه طرح اين پرسش "فعاليت ما چيست؟" مترادف با پرسش اين سؤال است: "ماموريت ما چيست؟" " بيانيه ماموريت سازمان " جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده " علت وجودي " سازمان است. با استفاده از ماموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد: " فعاليت ما چيست؟" اصولا ماموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد ميتواند هدفهاي بلند مدت را تعيين و راهبردها را تدوين نمايد.
بيانيه ماموريت را گاهي گزاره اعتقادات، بيان مقصود، بيان فلسفه، بيان باورها، بيان اصول سازمان، بيان چشماندازهاي سازمان يا گزارهاي مينامند كه معرف سازمان است. بيانيه ماموريت بيانگر چشماندازهاي بلند مدت سازمان در قالب آنچه كه ميخواهد باشد و كساني كه ميخواهد به آنها خدماتي را ارايه نمايد، است. هر آنچه سازماني براي موجوديت خود دليلي دارد، حتي اگر راهبرديها اين دليل يا دليلها را، به صورتي آگاهانه، مكتوب ننموده باشند. تعيين دقيق بيانيه ماموريت به عنوان اولين قدم در مديريت راهبردي از طرف صاحب نظران و دانشگاهيان شناخته شده است.
ماموريت سازمان مبناي اولويتها، راهبردها، برنامهها و وظايف كاري است. براي طرح ريزي مشاغل مديريت، و بالاتر از همه اينها، براي طرح ريزي ساختارهاي مديريت به عنوان يك نقطة آغاز به حساب ميآيد. شايد هيچ چيز ساده تر يا آشكارتر از اين مطلب نباشد كه كسي بخواهد بداند كار يك سازمان چيست. كارخانه ذوب آهن فلز توليد ميكند واگن بر روي ريل حركت ميكند تا مسافر و بار را جا به جا كند، سازمان بيمه خطرهاي ناشي از آتش سوزي را ميپذيرد و يك بانك پول قرض ميدهد. در واقع "شغل يا كار ما چيست؟ " هميشه به صورت پرسشي مشكل در آمده كه هيچ گاه پاسخي روشن و دقيق نداشته است. نخستين مسؤليت راهبرديها دادن پاسخ به اين پرسش است. تنها راهبرديها ميتوانند اطمينان دهند كه به پرسش مزبور توجه لازم شده است و پاسخي كه به آن داده ميشود سازمان را قادر ميسازد كه حركت و هدفهاي بلند مدت خود را تعيين نمايد.
اهميت ماموريت سازمان:
اهميت ماموريت سازمان در مديريت راهبردي به شيوهاي بسيار مستند در ادبيات مورد تاييد قرار گرفته است. تحقيقي كه به تازگي بر روي ماموريت 500 سازمان منتخب توسط مجله فورچون انجام شد و آنها را از نظر عملكرد عالي و ضعيف با هم مقايسه نمود، به اين نتيجه رسيد، سازمانهايي كه داراي عملكرد عالي بودند ماموريت سازماني آنها به صورتي جامع مستند شده بود. دو پژوهشگر به نامهاي كينگ و كلند بر اين باورند كه سازمانها، به دلايل زير ماموريت خود را به صورت سند كتبي در ميآورند:
هدف سازمان را با اتفاق آرا مورد تاييد قرار دهند.
براي تخصيص منابع سازماني مبنا يا معياري ارايه نمايند.
جوي شناخته شده بر سازمان حاكم كنند.
نقطه اتكايي به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسير سازمان را معرف و رهنمود كارهاي خود بدانند و از سوي ديگر براي كساني كه نميتوانند خود را با وضع كلي سازمان سازگار نمايند يك نوع سد يا مانع به وجود آورند.
در يك چارچوب يا ساختار كاري به هدفهاي سازمان جامه عمل بپوشاند و بر آن اساس كارهاي تخصصي سازمان را به كساني كه مسؤل ذي ربط هستند محول نمايند.
هدفهاي سازماني را مشخص كنند و براي جامه عمل پوشاندن به اين
هدفها، هزينه، زمان و معيارهاي عملكرد را مورد ارزيابي و كنترل قرار دهند.
مقايسه چشماندازهاي سازمان با ماموريت سازمان:
برخي از سازمانها براي ماموريت و چشماندازهاي سازمان دو سند تهيه ميكنند. اگر در بيانيه ماموريت سازمان سعي شود كه به اين پرسش پاسخ داده شود: "ما به چه كاري مشغول هستيم؟ " در سند مربوط به چشماندازهاي سازمان به اين پرسش پاسخ داده خواهد شد: " ما ميخواهيم چه بشويم؟ "
ميتوان مدعي شد كه سود همان محرك اصلي سازمان است و نه ماموريت يا چشمانداز سازماني. ولي براي ايجاد انگيزه در افراد، سود به تنهايي كافي نيست هنگامي كه كاركنان و مديران به كمك يكديگر چشماندازهاي سازمان يا ماموريت آن را مشخص مينمايند يا به آن شكل ميدهند، سند حاصل بازتابي از چشماندازهاي شخصي است كه در قلب و مغز مديران و كاركنان (در باره آينده ) وجود دارد. داشتن چشماندازهاي مشترك موجب
ميشود كه اشتراك منافع بوجود آورد، يعني پديدههاي كه ميتواند كاركنان را از يكنواختي كار كسالتآور روزانه بيرون آورد و آنها را در دنياي جديد قرار دهد كه نويد از آيندهاي روشن ميدهد و آنها فرصت، موقعيتها و چالشهاي جالبي را در برابر خود مشاهده نمايند.
فرآيند تعيين ماموريت سازمان:
همانگونه كه در الگوي مديريت راهبردي بيان نموديم، پيش از تدوين و اجراي راهبردهاي گوناگون بايد ماموريت سازمان را به شيوهاي روشن تهيه كرد. مساله مهم اين است كه در فرايند تعيين ماموريت سازمان، تا آنجا كه امكان دارد عده بيشتري از مديران مشاركت نمايند، زيرا افراد از مجراي مشاركت، خود را نسبت به سازمان متعهد مينمايند.
يك روش بسيار متداول براي تعيين ماموريت سازمان اين است كه نخست، درباره بيانيه ماموريت سازمان چندين مقاله انتخاب كرد و از مديران خواست كه براي آگاهي بيشتر اين مقالهها را بخوانند. سپس از مديران خواست كه براي سازمان ماموريت بنويسند. آنگاه كارگروهي از مديران ارشد اين نوشتهها را جمعآوري ميكنند، آنها را حك و اصلاح مينمايند، مطالب اضافي را حذف ميكنند و هر كجا لازم است مطلبي اضافه مينمايند و سر انجام يك گردهمايي تشكيل ميدهند تا سند نهايي تهيه و مورد تاييد همگان قرار گيرد. از آنجا كه همه مديران در تهيه اين ماموريت نقش داشتهاند و سند نهايي را مورد تاييد قرار دادهاند، سازمان ميتواند اين اطمينان را داشته باشد كه آنها در امور مربوط به تدوين، اجرا و ارزيابي راهبردهاي سازمان همكاري لازم را ميكنند تا راهبرديها از حمايت هم مديران سازمان برخوردار شوند.
ماهيت ماموريت سازمان:
بيان نگرش:
ماموريت سازمان عبارت است از بيان نگرش و ديدگاهها، يعني چيزي بيش از آنچه يك عبارت يا گزاره ميتواند بيانگر آن باشد. دست كم، به دو دليل
عمده، ماموريت سازمان داراي طيفي گسترده است. نخست، اگر ماموريت سازمان به شيوهاي نيكو بيان شود براي نسلهاي آينده اين امكان را به وجود ميآورد كه با تكيه بر خلاقيتهاي مديريت انواع هدفها و راهبردهاي بلند مدت و امكان پذير را مورد توجه قرار دهند. اگر در بيان ماموريت سازمان بيش از حد محدوديت قائل شويم مانع از رشد خلاق سازمان خواهيم شد. از سوي ديگر، اگر ماموريت سازمان به شيوهاي بسيار كلي بيان شود و به گونهاي كه هيچ يك از راهبردهاي محتمل را حذف ننمايد فاقد هر نوع كارآيي خواهد شد.
دوم، به هنگام تهيه ماموريت سازمان بايد از عبارتها و جملههايي استفاده كرد كه در برگيرنده ديدگاههاي مختلف باشد و نيازهاي مختلف و گوناگون گروههاي ذينفع سازمان ( يعني همه افراد و گروههايي كه نسبت به سازمان ادعا يا منافع خاصي دارند ) تامين شوند.
بديهي است كه نميتوان بين كلي گويي و بسيار دقيق بودن ( به هنگام نوشتن ماموريت سازمان ) به نوعي توازن يا تعادل دست يافت، ولي مساله مهم اين است كه چنين تلاشي صورت گيرد. جورج استينر براي تهيه ماموريت سازمان و طيفي را كه بايد در برگيرنده نكات زير را ارايه كرده است.
بيشتر سازمانها ماموريت خود را به شيوهاي بسيار انتزاعي يا تجريدي بيان ميكنند. با وجود اين، ابهام هم محسنات خود را دارد. انتظار نميرود كه ماموريت سازمان بتواند هدف نهايي ملموس را ابراز نمايد، بلكه ميكوشد ايجاد انگيزه نمايد، جهت دهي كند، تصوير، چشمانداز يا تخيلي از سازمان ارايه نمايد، آهنگي موزون بنوازد و فلسفهاي ارايه كند كه مدعي است رهنمود سازمان خواهد شد. شرح تفصيلي زياد موجب كاهش كارآيي ميگردد زيرا اگر جزئيات به صورتي دقيق مشخص گردد. مبنايي به دست ميدهد كه پايگاه مخالفان خواهد شد و به هنگام تدوين ماموريت يا هدف قابل قبول اگر جزئيات مطرح شود مانع بروز خلاقيتها خواهد شد. راه خلاقيتها و نوآوريها را مسدود مينمايد. اگر هدف به صورتي ملموس بيان گردد، عرصه را بر سازمان تنگ خواهد كرد و مانع هر نوع تغييري ميتوانند باشند و اي بسا كه در اين راه در صدد اصلاح الگوهاي كلي برآيند. كليگويي موجب افزايش انعطاف پذيري ميشود و سازمان ميتواند بر آن اساس خود را با شرايط در حال تغيير محيط و عمليات دروني سازمان نمايد. اگر ماموريت سازمان به شيوهاي كلي بيان شود، سازمان ميتواند در مرحله عمل و اجرا از انعطاف پذيري بيشتر بهرهمند گردد.
اگر ماموريت سازمان به شيوهاي ارزشمند بيان شود موجب تقويت عواطف و احساسات مثبت نسبت به سازمان خواهد شد و نيز الهام بخش افراد ميشود، در خواننده انگيزه ايجاد ميكند و او را تشويق به عمل و اقدام مينمايد. اگر ماموريت سازمان به شيوهاي اثر بخش بيان شود، اين احساس را القا ميكند كه سازمان موفق است، داراي جهت و مسيري مشخص ميباشد و ارزش آن را دارد كه در چنين سازماني وقت صرف نمود، از آن حمايت كرد و در آن سرمايهگذاري نمود.
با توجه به آينده نگريها و تجزيه و تحليلهاي داخلي، ماموريت سازمان بازتابي از قضاوتهايي است كه درباره مسير رشد آينده و راهبردهاي سازمان ميشود. ماموريت سازمان بايد معياري ارزشمند به دست دهد تا بتوان بدان وسيله از بين راهبردهاي موجود، مناسب ترينها را انتخاب كرد. اگر ماموريت سازمان روشن و رسا باشد ميتوان بدان وسيله راهها و گزينههاي راهبردي را از يكديگر تفكيك نمود و مناست ترينها را مشخص كرد. ماموريت سازمان، از نظر جهت گيري، بايد داراي پويايي باشد، اين امكان را به وجود آورد كه بتوان راههايي را كه نويد بخش بالاترين رشد هستند از آنها كه نويد كمتري مي دهند، باز شناخت.
جنبههاي فرهنگي به هنگام انتخاب راهبرد:
هر سازماني يك فرهنگ دارد. فرهنگ دربرگيرنده مجموعهاي از ارزشها، باورها، نگرشها، عادتها، هنجارها، شخصيتها و قهرمانان (مرد و زن ) مشترك است كه سازماني را توصيف مينمايد. فرهنگ تنها راه منحصر به فردي است كه سازمان كار يا فعاليت خود را بدان گونه انجام ميدهد. فرهنگ جنبة انساني سازمان است كه با همبستگي هدف مشخص ميشود، هنگامي كه راهبردها تغيير كنند، فرهنگ موجب تقويت تعهدات و افزايش بهرهوري در سازمان ميشود. همة انسانها داراي يك نياز اصلي هستند، ميخواهند به دنياي خود معني و مفهوم بدهند، چنين احساس كنند كه آن را تحت كنترل دارند و براي آن مقصد و هدف تعيين كنند. هنگامي كه رويدادها اين هدف يا مقصد را مورد تهديد قرار دهند، افراد واكنش دفاعي از خود نشان خواهند داد. حتي امكان دارد مديران و كاركنان براي حفظ وضع موجود در برابر تغييرات و راهبردهاي جديد دست به خرابكاري بزنند. به نفع مديريت راهبردي است كه از ديدگاه فرهنگي نگاه كند، زيرا اغلب موفقيت به ميزان حمايتي بستگي دارد كه فرهنگ سازماني از راهبردها بنمايد. اگر راهبردهاي سازمان مورد حمايت محصولات فرهنگي (مانند ارزشها، باورها، مراسم، آيينها، جشنها، داستانها، نمادها، زبان، قهرمانان مرد و زن ) قرار گيرد، آن گاه مديران ميتوانند هر نوع تغييري را به سرعت و بسيار راحت انجام دهند. ولي اگر براي فرهنگ پشتيبان وجود نداشته باشد و بذر چنين فرهنگي را در نهاد سازمان نيفشانده باشند، آن گاه تغييرات، ناموفق و حتي ضد توليد خواهند بود، امكان دارد فرهنگ سازماني در برابر راهبردهاي جديد به مخالفت برخيزد و نتيجه آن چيزي جز ابهام و سردرگمي نخواهد بود.
راهبردهايي كه نياز به تغييرات فرهنگي كمتري دارند احتمالا جذاب تر، ميباشند، زيرا تغييرات عمده و زير بنايي، به صرف وقت و نيروي قابل ملاحظهاي نياز دارند. هرگاه دو سازمان در هم ادغام شوند، مسأله ارتباط فرهنگي از اهميت خاصي برخوردار ميشود و بايد به آن توجه ويژه نمود.
فرهنگ بيانگر مشكلاتي است كه سازمان به هنگام تغيير مسير راهبردي با آن رو به رو ميشود. به گفته زير توجه كنيد:
يك فرهنگ " مناسب " تنها مبناي موفقيت و تعالي سازمان را مشخص نميكند، بلكه موفقيت يا شكست اصلاحات سازمان حول محور فراست و توانايي مديريتي ميچرخد كه ميخواهد با توجه به تغيير در راهبردها در زمان فرهنگ حاكم بر سازمان را تغيير دهد.
در اين وبلاگ سعي بنده بر اين است مطالبي را كه قبلاً گردآوري نموده ام ارايه نمايم و تا حدودي نياز مراجعه كننده را در زمينه علوم تربيتي و مديريت مرتفع سازم . و از آنجا كه بعضي مطالب را از اينترنت گرفته ام و نام نگارنده آن ها ذكر ننموده ام از صاحبان اثر پوزش مي طلبم و به ذكر ( منبع : اينترنت ) اكتفا نموده ام كه ان شاء الله در ارايه مطالب جديد اين نقيصه مرتفع خواهد شد .